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不能回答自己提的问题！正大：跳出超市做超市
作为正大集团的子公司和最早进入中国的外资超市之一，卜蜂莲花在中国有74家门店，每年接纳3亿客流，并且是2010年上海世博会的指定供应商。但在2004年至2008年之间，卜蜂莲花在中国超市百强排行榜上的位置始终徘徊在15位至21位之间。2010年，这一排名降到了第34位。中国零售市场的竞争已趋白热化，沃尔玛、家乐福、乐购等外资超市纷纷跑马圈地，迅速扩张门店数量。卜蜂莲花的动作明显迟缓，导致既失去大超市的强势，又缺乏社区小超市的灵活。更致命的是，其顾客年龄日趋老化，失去对年轻族群的吸引力，供应商被强势大超市抢夺，电子商务甚至迟迟没有开展。
　　卜蜂莲花作为正大集团全产业链链条的末端，成败影响着整个链条的完整性。关于是否要在中国做成像在泰国一样完整的产业链，正大集团探索过，也挣扎过，但从目前的集团战略来看，坚持创始人的产业链一条龙理念不会变。因此，作为正大产品链条上的重要渠道，卜蜂莲花想在业态的创新上做些努力和尝试，希望最终带来零售业务的增长。
　　清华大学经管学院MBA班接受了正大集团的邀请，将正大尤其是卜蜂莲花超市在中国面临的棘手难题作为一门整合实践课，现场调查、分析问题、提出方案。在这个过程中，正大感受到学生们突破固有思维的新鲜思考，吸取了可行的发展建议，有些已经付诸实践，决定集中精力先从完善物流和冷链做起，提高实体店的客户购物体验。他们终于选择了跳出超市的概念来看自己、看未来。
1、卜蜂莲花变脸：从服装区和供应链入手的超市革命
如果进展顺利，2011年年底，消费者就能看见卜蜂莲花在北京金源店的新模样了。其实，这个门店的“变脸”项目正在悄然进行。
　卜蜂莲花现在正在进行转型，这不仅仅是打破现在同业竞争中“没有特色”的尴尬境地的需要，更符合越来越多的消费者对购物体验本身的需求。“我们其实就是一个平台、纽带，连接着消费者和供应商、租户，我们要做好的就是服务这两端。这次我们下决心对零售店进行改造也是希望能提升顾客的购物体验，满足顾客的需求。”正大集团卜蜂莲花北区首席商业官办公室总经理王瑾说，“我们希望通过店面的改造，实现顾客、供应商、平台等几方的生态系统的再造，改善和创新购物体验，从而实现吸引年轻优质的客群。其实很多的成功品牌，其成功都在于顾客体验环节。”
　对于作为战略旨在建设全产业链的正大来说，卜蜂莲花超市是它面向消费者的最终终端。在这里，消费者能体验到正大品牌的内涵。更重要的是，这里也是正大很多自有品牌产品销售的主要渠道。在构建完整的自有产业链上，零售终端的作用不可小觑。
　服装区“割肉”还是“革命”
“生态系统的再造”的第一“枪”，就打在了卖场的服装区。“我们做了评估，多数消费者到超市一般都是买生鲜食品、日用品。”王瑾说，“现在，当今消费者的购买行为通常是买家电一般会去专业的家电卖场。经过我们的调查，顾客选购服装首选是商场和网络，而选择去大卖场买衣服的只有不到18.7%的人。简单说来，在我们客户心目中，买衣服就不应该来超市。”消费者对很多超市服装区的评价，也都比较类似，比如款式过于陈旧、性价比不合适等等。王瑾坦言，这不只是卜蜂莲花的问题，是所有的超市都面临的难题。为什么这个区域尽管很尴尬，但依旧存在呢?王瑾解释，因为服装是毛利率比较高的产品，也是很多超市用来平衡毛利的因素。
　对此，卜蜂莲花也很“痛”。舍掉，会丢失一部分收入。不舍，又有难以摆脱尴尬的境地。“目前，市场上没有标杆企业。服装区域几乎是所有卖场的短板。对我们来说，与其补短，还不如重新打造新的木桶。”王瑾说，“我们目前的服装款式比较过时，没有较好的品牌商品，所以说并不是我们的顾客不肯来，而是我们自己将顾客拒之门外。”
　就服装的款式和价格来说，消费者会更注重款式，当然，合理的价格也是必须兼顾的。“所以，我们现在就会去发掘一些正处于品牌初创阶段，但是非常有个性、有特色的服装，来作为我们未来服装区域选定的风格。比如，我们会有一些形容词来定位服装的款式——色彩的、跳跃的、活泼的、价位居中的，
而不是现在一眼望去都是中老年服装款式。”王瑾说，“其实，很多人，尤其是女性消费者，谁真的愿意把自己定位在中老年呢?
都希望衣服能让自己看起来更年轻美丽、有个性。”
　王瑾介绍，在本次金源店的改造中，服装区会以店中店的形式呈现。打造一个相对独立的空间，有独立的音乐、灯光、收银台及服务设施。在动线设计上也改变以往超市的直线形态，用弧形的主通道串接不同主题区域，让顾客像走在“欧洲的小街道”，移步换景，感受被商品包围的氛围，让顾客有一种满足感。再比如，在内着区还会设计一些看上去非常私密的女性内衣区。在卜蜂莲花和供应商的接触过程中，有些品牌也表示过对进入超市体系的担心，担心自己的品牌到了超市便会跌价。这一观点是大众对超市形象的认知形成的。“但当向他们介绍了我们的理念，为供应商、租户提供一个全新的平台，跟以往的超市是不一样的形态，他们就非常乐于尝试。成就这个服装区的全新概念，需要有三个必要的因素：与企业达成共识的供应商、年轻化的优质顾客以及我们打造的全新平台，这样这个新的生态系统才可以搭建起来。”王瑾说，“同时，这家金源店会覆盖Wi-Fi，虚拟购物系统也将会和我们的实体店进行有效的互动。比如，某个品牌服装在做展示，消费者通过上面的二维码拍摄，发送给指定的服务商，第二天，货品就送到家了。对这个服装品牌来说，既没有成本压力，也没有库存压力，并且拥有了更多的展示渠道。我们都在做尝试。”目前，卜蜂莲花已经在进行服装自有品牌的开发，他们也希望寻找那些有潜力的服装设计师来参与开发和设计，打造自己的设计创意团队。也许你会有疑问，为什么消费者要选择在卜蜂莲花购买服装呢?满街都是服装店啊!何况它们看起来更时尚、更潮流。王瑾表示，现在很多消费者更希望完成一站式购物，如果这个服装区域的衣服能满足一部分人对时尚、价格的需求，又是一个不同于超市环境的地方，为什么我们不能去尝试呢?
其实在卜蜂莲花看来，现在到了必须变化的时候。如果只是模仿，结果一定是别人的样子，而要成为真正的自己则需要跳出固有模式的禁锢。从顾客需求、体验的角度来突破，卜蜂莲花需要的是从红海踏入蓝海的那一步
　清华MBA整合实践项目
卜蜂莲花金源店服装区客户体验改善方案目前服装区没有满足消费者的需求。清华MBA的学生们在金源店发现，来超市购物的消费者主要以购买食品和日用品类为主，衣物消费限于内衣和袜子等小件，很少有人在这里购买正式的可以外穿的衣服。
　在卜蜂莲花的竞争对手那里，同学们发现沃尔玛的服装区面积更大，品类齐全，同时价格便宜;乐购主推的服装来自其自有的服装品牌，色彩鲜明抢人眼球;家乐福则以整齐的排列和丰富的品种为特色。然而，即使如此，服装区仍然是所有超市品类中性价比最低的。这意味着即使金源店的服装区域在各方面都超越同业者，仍然摆脱不了拖后腿的事实。
　这一事实的真正原因在于：消费者来超市不买衣服。超市就是超市，买衣服还是要到综合商场去，这一思维已经形成了强大的惯性力量。
　最终，清华MBA的学生们得出结论：以现有模式进行改造是不可能满足顾客需求的。他们给出的金源店服装销售方案另辟蹊径——跳出金源店的物理范围，做一个全新的服装卖场。
　目标：打造全新服装区形象，全方位提升顾客服装购物体验。
　方案阐述：对消费者心理的研究结果显示，消费者对于服装购买体验的期待主要包括：个性时尚的搭配追求、舒适自由的购物环境和优良的产品品质。成功的服装卖场如Zara、无印良品、优衣库、IT等都是从不同方面满足甚至引导了消费者的需求，Zara的快时尚和供应链管理、优衣库的仓库式营销和多色彩策略、无印良品主推的天然材质和自然生活哲学等，都可以成为金源店新服装超市的借鉴对象。
　综合以上品牌的优势和经验，调查组构建了一个新的卖场模式——25 HOURS
PARK，解释为“给人们带来多一小时的欢乐”。这是一个独立的卖场，有自己的灯光、音乐和导购。在这个卖场里，卖的不仅是衣服，还有快乐心情。调查组从公园的四季景色变换得到灵感。公园给人的印象是舒适、温馨、清新的色彩和休闲的环境，人们在公园里可以放松自己，使疲累的身心恢复平衡。那么，如果在社区里建设这样一个公园式的休闲卖场，随着季节调整服装排列和装饰风格，运用公园的主题元素，提供优质的品牌产品，将会吸引很多顾客前来。
■ 25 HOURS PARK的店面形象在调查组演示的PPT中，可以看到店面的主体规划。首先吸引人目光的是入口处的路线指示图，主路线以微笑式的曲线代替了冷冰冰的方向箭头，使顾客可以迅速了解自己想去的区域在哪里。
　其次，整个区域中设置三个展示点。第一个设在入口处，包括大型Logo、应季服装促销信息等，使顾客形成对25HOURS PARK的整体感受;第二个在卖场内部，有指引牌和液晶电视，男士们可以在此休息;第三个展示点则设在休息区，持续加深顾客对于25HOURS
PARK品牌的印象。所有的商品分类区域都由微笑式的指示牌导引，并全面覆盖无线网络。
　■ 25 HOURS PARK的品牌战略
PARK的消费者锁定在25～39岁的年轻群体，有稳定收入并且追求时尚生活方式的人士。针对这一目标市场，25HOURS PARK
的品牌策略专注于引进国外处于上升期的原创时尚品牌，取得独家经营权。从卖场角度看，与其他品牌相比，这样可以形成差异化的竞争力;从服务消费者的角度考虑，则是为消费者进行了一轮品牌筛选，将最具特色的原创品牌带给国内的时尚爱好者。
　■ 25 HOURS PARK的未来
　由代理品牌开始，形成影响力和竞争力之后，尝试推出自主品牌，在全国范围内推广。
　在超市打造店中店，购物只是顺便这种跳出超市看超市的思路，卜蜂莲花也运用到超市里其他区域的改造中。
　“我们用了店中店的概念，是通过总结顾客的购买习惯，将某些相关的品类集中在一起，商品品类的陈列组合打破再融合。并且找到这个品类的最佳供应商，将这个空间交给他们，一起联合打造店中店的概念。比如我们和宝洁合作的个人护理的店中店，你不需要再像以前买洗发水到A通道、香皂到B通道、面霜到C通道。同时，这里还会提供增值的服务，比如，头发护理的知识、皮肤护理的知识，甚至一些新品的体验。”王瑾介绍，“因为我们相信，这些品牌厂商比我们更了解产品，更了解消费者的需求和使用习惯。而我们的优势在于销售渠道的建立和运营、解决顾客的需求等方面。通过强强结合来实现双赢、多赢的局面。”
　同样的道理可以运用到正大集团的食品(即CP
FOOD)上。这也从一定程度上，对正大欲打造完整产业链方面起到了积极促进的作用。在这个区域，你购买的产品可以马上食用。甚至是一些蔬菜，超市可以帮你加工成沙拉立即食用。卜蜂莲花北区市场部总经理朱文俊介绍，在卜蜂莲花上海的某些店里，CP
FOOD的产品已经做成了店中店：前半区域是用餐区，后半区域是产品展示区。这不只是试吃，而是提供一个可以让在楼上上班的白领中午吃饱饭的地方。当然，考虑到超市整体的气味体验，王瑾表示，通风设备会想得很周全。
　而在家电区，则要打造一种咖啡音乐吧的体验。所有的产品货架都是开放式的。你可以试用体验每个电子产品，听听音乐，下载游戏等虚拟商品。“其实，顾客的购物的整个过程中并非每个环节都是消费者购物体验的峰值。有些环节顾客介意度高，有些就会弱一些。所以，我们就抓住几个需要体验和便于体验的，来启动我们的改造，并逐步让这样的体验成为卜蜂莲花的特色和口碑。”
　卜蜂莲花将把超市变成一个社交娱乐的空间，让顾客在购物的同时得到放松和休闲，让超市不仅成为销售平台，还是一个供应商展示的平台以及顾客体验的平台。这个平台的创新模式不仅来自企业的内部，也会来自顾客和供应商，形成一个良性生长的生态系统，不断地发展。从强势渠道手里抢供应商其实，从店中店的模式，我们多少看到了卜蜂莲花在跟供应商合作上的想法——长久的、战略的合作。我们也能多少揣摩到供应商的心理：对强势的渠道又爱又恨。其实，哪个供应商也不愿意把“鸡蛋放在一个篮子里”，不愿意受制于某些强势渠道。但供应商面临的难题是，费用有限，如果把更多的精力和钱投入到排名第一的渠道，其他渠道必然被分得更少。而且，供应商也不愿意冒险尝试。
　“我们会跟供应商承诺一个份额的增加数量，然后再进一步谈更深层的合作。”朱文俊介绍。但问题也来了，供应商为什么会相信卜蜂莲花可以呢?“我们有一个流程的模板，第一步——快赢，帮供应商实现市场份额的增长，比如，通过一次活动来实现。”朱文俊解释说，“2010年8月，我们跟都乐果汁的这种合作就成果显著。都乐实现了快速的销售增长，我们门店的顾客数上升8.66%。
今年又跟雀巢在合作‘雀巢节’。我们会利用我们的渠道打出广告，把最好的位置免费给他们用。但‘雀巢节’不太成功，我们分析是品类过多的原因，因此，又重新命名为‘雀巢糖果节’。现在这个活动正在举办中，明显看到比上次的效果要好。一方面显示了雀巢这样的品牌供应商愿意在渠道拓展上做些探索，另外，也显示了卜蜂莲花在组建战略供应商团队的决心。因为无论是经过特殊处理的堆头、还是货架上最好的位置，都是要收费的。”当第一步快赢结束之后，就有了双方最高负责人的会面，进而去谈更深入的战略合作。
　为供应商提供这样服务的门槛并不高，卜蜂莲花不担心竞争对手也用同样的方式拉拢供应商吗?朱文俊表示，一方面，很多卖场面积有限，不可能辟出过大的地方专门为某个供应商服务。同时，这在内部资源整合上牺牲很大。特别是对那些强势渠道来说，供应商多了，渠道就看不到某个局部的需求了。它们的供求关系不对等，所以那些强势的渠道不需要用这些手段来跟供应商做战略合作。
　当然这也意味着，其间就有了卜蜂莲花的空间。　清华经管学院市场营销系宋学宝教授则提示，在经济急速转型的市场环境下，零售商与供应商之间必定存在某种博弈，长期合作不能建立在亏本的基础上。双方的战略合作需要在一个成熟的经济环境里进行，需要策略上的持续性以及专业人士来操作。正大与都乐的战略合作很成功，但是都乐不是中国企业。在中国找战略合作供应商，每一家都有各自的利益诉求，同时供应商可能本身就存在着很多管理问题，诸如人员素质低、管理关系复杂等等，这都是很现实的问题。如果一家供应商与零售商对口的负责人跟超市搞战略合作关系，一年没赚到钱，明年他可能就不在这个岗位上了，无法保证合作的延续性。同时，如果经济环境不稳，价格始终上涨，任何一家供应商也不可能接受由于长期的战略合作伙伴关系而无法涨价的现实。因此，要建立与供应商的战略合作关系，首先要看对方是否认同自己的理念，实力是否相配，同时经济环境和对方的管理水平是否允许稳定的长期合作，上述因素都会对合作关系产生影响。
　清华MBA整合实践项目供应链卜蜂莲花与供应商双赢策略
在外资大量涌入中国零售市场的今天，卜蜂莲花的处境已经不能用“高枕无忧”来形容，和沃尔玛、家乐福等巨头在渠道上的强势相比，卜蜂莲花在与供应商谈判上的优势显然稍逊一筹。那么，卜蜂莲花的路该如何走下去?是迅速扩张门店占领市场还是压迫供应商的利润空间?在进行了大量调查之后，清华MBA调查小组认为，与供应商开展战略合作是卜蜂莲花的最好选择。目标：如何与合适的供应商开展战略合作以取得双赢效果。都乐的成功经验借鉴：2010年8月，卜蜂莲花在北京各大门店与都乐战略合作，举办“Dole水果欢乐节”
。这次合作，使都乐的销售快速增长，门店的顾客数上升8.66%，同时，卜蜂莲花的品牌价值和销售总量也得到了提升。成功的原因分析如图示。
成功的战略合作能带来客量、客单数、销售额的增加。超市有数十万顾客、几十种品类、几万宗商品、上千家商家，谁会是下一个“都乐”?
　方案阐述：战略合作的第一步，也是最重要的环节，就是挑选合作伙伴。如何了解、分析、评价并挑选供应商?调查组提出了“六大体系”的评价维度，分别为：商品本身、品牌形象、市场表现、基础实力、合作基础和供应商销售执行力。每一项下面又分六小项，每项的评分标准对应该品牌的某一方面。
　以品牌形象为例，国际知名品牌可得5分;国内名牌可得4分或3分;其他则更低。以这样的评分系统为标准挑选出来的每个供应商有自己的具体得分，同时可以追溯评价过程，结果也相对标准化。六大类评级之后，可以按照分数将供应商分成不同级别，形成战略供应商库。同时，评价系统也可以根据顾客的感知度不同而对各因素的权重进行调整。例如食用油品类，顾客购买的决定性因素按重要性排列依次为：品牌依赖、超市促销、知名度、营养和安全。那么，在评价食用油供应商的时候，就可以将上述各项的评分权重比例按照消费者的习惯进行调整，从而获得更符合顾客习惯的结果。再以生鲜为例，客户感知到的是商品属性，因此可以下调品牌权重，上调商品权重。
　挑选好合作伙伴之后，第二个问题便是如何合作。
　调查组提出了两方面的策略：
　1.与供应商分享采购计划，共享仓储资源。
　2.在门店资源层面，采用供应商预付款支持、减少通道费用和店面费用、开辟产品专区、研究消费者需求以便与供应商共同开发新产品、促销信息共享、广告宣传信息绑定等方式来加强合作。
　走娱乐路线吸引年轻客群不能否认，卜蜂莲花做这么多改变，除了希望改善顾客体验之外，吸引足够优质的年轻客群也是主要目标。
　朱文俊介绍，2009年尼尔森调查显示，卜蜂莲花的客群占两头：45岁左右的和20岁左右的顾客最多。近两年数据显示，客群在慢慢向年轻人集中，40岁以上的变成次要客群了。
　但这并不代表卜蜂莲花就不对吸引年轻客群做努力了。而且，也恰恰因为是年轻客群，更容易被互联网和其他更年轻的购物体验吸引走。即便是在泰国本土，正大集团也从来没有放弃过对年轻人市场的追求和刺激。在泰国，正大主要走明星娱乐路线。通过电视台(正大在泰国拥有的电视台)举办AF大赛，即全球现在很流行的选秀大赛，进行24小时转播。所有入场的票都是通过各种形式的购物、电子消费等方式换购。
　这个思路也沿用到中国的卜蜂莲花超市。目前选择的是与湖南卫视的超女、快男节目合作。卜蜂莲花第一次合作是与超级女声，地点选在了上海店外的广场。“当时人很多，我们的想法是，他们来了，就会顺便到超市里买些什么的。但实际上，那天店里的销售额才增加了1%，这很让人大跌眼镜。反倒是带动了周边的快餐店，他们的收入和人气暴涨。”朱文俊坦言，“问题就出在，当时没想好怎么跟店里结合，认为人群到了超市门口，就应该进去购物。去年，我们跟‘快男’合作，也是请明星到正大
　广场表演、跟粉丝见面。但我们的办法是，你需要到店里通过购买纪念T恤获得赠票。
一方面，我们把年轻形象跟卜蜂莲花进行绑定，另一方面，也促成了店面人流量的增加，提升了知名度。”
　也许整体看到卜蜂莲花的变脸还需要一段时间，但对现在的卜蜂莲花来说，变是唯一的选择，否则，很难突破目前在市场中的尴尬位置。
王瑾说：“我们董事长总是强调，不要看竞争多么激烈，大家都在同一个领域里，而蓝海来自客户需求和体验。我们要打败的不是哪个对手，而是这个业态本身。如果你认为你是超市，你就只能是超市。如果你还是原来的思路，就还是原来的样子。在跟清MBA学生合作的过程中，我们觉得，他们能跳出固定思维来想很多事情，这对我们来说是非常珍贵的。”
　清华MBA整合实践项目指导教师、清华经管学院市场营销系教授宋学宝点评
　卜蜂莲花要在市场上成功，就目前来说，首先应关注的是整体形象的提升。根据我们的调查，卜蜂莲花的品牌形象偏于老气，不够年轻和现代。超市面临大量的社会人群，尤其是新生一代喜欢活泼多变和亲和的类网络形象。作为购物体验的重要部分，提升顾客的购物体验的第一步就是改造形象。形象有三个层面，第一，品牌形象;第二，店面形象;第三，店内形象，包括员工的精神气质、产品摆放和促销活动等等，在这三个层次上卜蜂莲花还有很大的改进空间。
　其次是重视店址选择和规模的提升，这是零售业成功的关键，但现在市场竞争激烈，不一定很快得到改善。
　最后，是重视店内购物体验的改善。包括一些小的细节如灯光、色彩、店员的衣着、态度、各种标识等，也包括温度、灯光、音乐等因素。
　最后要营造一种独特风格的购物体验。现在中国大多数卖场的体验都千篇一律，就像中国的多数餐馆一样。星巴克之所以成功，重要原因在于在星巴克喝咖啡的体验不一样。这应该给我们零售业一些启示。
　清华大学经济管理学院的MBA为正大卜蜂莲花金源超市服装区设计的改造创意，其目的就是要改变顾客的购物体验，同时打造新的品牌。这将为正大在中国零售行业的发展打开新的想象空间。
　2、后起者的电子商务要怎么做
　随着电子商务模式的兴起，超市巨头们的战场开始从线下延伸至线上。与竞争对手相比，卜蜂莲花在电子商务上的步伐显得缓慢很多。“按照集团的战略，这部分必不可少，但在后台产业链完整搭建、冷链等供应链体系建设完善之前，电子商务的推出并不急于一时。”正大集团卜蜂莲花超市北区首席商业官办公室副总裁蚁龙说。蚁龙还透露，目前，卜蜂莲花的电子商务项目正在与IDEO公司合作，待到后台搭建完善，电子商务平台就会适时推出。
　在这样的背景下，卜蜂莲花进军电子商务，究竟应该采用何种模式和策略?侧重点是什么?如何利用卜蜂莲花品牌自身的资源取长补短?针对这个课题，清华MBA学生在整合实践项目期末汇报课堂上给出了他们的解决方案。
　目标：寻找适合卜蜂莲花的电子商务模式;通过探索、优化形象及客户结构，形成电商与实体店的良好互动，带动实体店销售，增加客流量。
　方案阐述：在网购规模不断扩大的今天，很多消费者已经养成了网购的习惯，网络环境、基础设施和配套支付的安全性和便利性都在不断提高。目前的电子商务模式主要分为三种：主导型，线上的营销就是企业的全部商业活动，比如京东、当当、卓越等;辅助型，电子商务只作为市场营销的手段，网站的存在只是为了辅助实体店面的销售，不作为营销渠道，比如肯德基、麦当劳;配合型，电子商务与传统营销相结合，实现线上线下相互补充的销售模式，如苏宁、百丽国际等。电子商务不仅可以帮助企业进行网上宣传，还能作为销售渠道的线上补充，进行一定的产品分销。
　但目前，卜蜂莲花还没有独立的物流配送渠道，客户群也以中老年人为主，与电子商务的客户群特征不完全相符。
　随着网站用户群的建立，卜蜂莲花将计划向配合型电子商务网站发展。
　在此背景下，卜蜂莲花电子商务网站的建设将分为三个阶段，分别为：导入期、发展期、成熟期。
　导入期：以品牌为导向，专注于市场宣传和吸引眼球，以促进实体店销售为主要目标。
　发展期：随着客户群的完善，逐渐优化产品功能链和客户结构，从价格和品种方面向更适合电子商务的方向配置，同时利用现有的购物车对大型社区进行配送。
　成熟期：在网购用户群增长的同时，卜蜂莲花超市会进行数据挖掘工作，根据不同客户的习惯和倾向(包括企业和个人)进行针对性销售。具体做法可以参考卓越网，后者向每个登录者提供符合其购物习惯的个性化界面。
　　对比尼尔森《2010年实体店购物人群分析》和中国互联网中心《2010年网购人群特点分析》两份报告，可以得出如下结论：在这两种人群中，共同的诉求是购物过程的娱乐性、便捷性、优惠性及互动分享。
在便利性方面，由于卜蜂莲花的物流系统尚未建立，网站的突破口在于强调其“优惠性”。
　为了实现网站的“优惠性”，卜蜂莲花网站可以采取两种最热门的营销方式——团购和电子优惠券，具体模式为：
　1.团购：为了避免传统团购的某些负面因素，如优惠额度低、产品虚假优惠、质量不佳以及团购细则含混不清导致消费者维权困难等，卜蜂莲花网站将采取另一种模式——“主动团”。
　顾名思义，“主动团”是由消费者主动发起的团购，其基本情景是：消费者在逛卜蜂莲花的时候发现自己想要的商品，为了追求进一步优惠，到卜蜂莲花网站上发起团购，一旦团购形成，作为鼓励，发起者可以免费获得自己想要的商品。在这个过程中，发起人会主动向周围朋友宣传，形成辐射效应。这种由顾客主动发起的团购更贴近客户需求，同时可信度和透明度高，有利于吸引更多人参与。
　2.电子优惠券：具体策略主要体现为分享和个性互动两种模式。
　分享模式：为每一位注册用户可以获得“1
N”个电子优惠券，其中“1”是送给用户自己，“N”则可以由注册用户送给自己的朋友，用户将自己朋友的手机号留给网站之后，就可以将券送给朋友，他/她用过之后，又可以将更多优惠券送给发起人。在这个过程中，发起人实际承担了主动传播者的角色，替网站做了挖掘客户的工作。
　个性互动模式：根据用户的定制产生一种产品和额度待定的优惠券模板，用户将其发布到网上，吸引其他用户进行关注。其他人认可即可点击，点击越多，优惠越多。此模式可以传播到热门的SNS网站上以吸引更多眼球。
　除了以个性化的“优惠”服务吸引顾客之外，网站的娱乐性也是必不可少的有利因素。基于对开心网用户行为的分析，以一年为界，注册一年以下的新用户比一年以上的老用户更注重娱乐性因素，强调卜蜂莲花网站的娱乐性有助于吸引新顾客。
　模式一：在线猜谜大礼包大礼包实际上是一种互动购物模式。网站每日推出一款产品，放在一只神秘盒子里，为顾客提供猜谜线索，猜中产品名称的顾客可以免费获取产品。
　模式二：在线抽奖顾客在实体店消费，获得线上彩票，通过抽奖活动营造热烈的购物气氛以吸引眼球。
　综合上述方案，卜蜂莲花电子商务网站将提升卜蜂莲花的品牌形象，增加实体销售并形成线上线下之间的良好互动，吸引年轻化的网购客户群，提高卜蜂莲花品牌的竞争力。
　清华MBA整合实践项目指导教师、清华经管学院管理科学与工程系教授肖勇波点评
　电子商务的突破在创意
　尽管我们看到卜蜂莲花一直还没进入电子商务领域，但幸运的是，他们一直没有放弃这个领域，并且在做积极的筹备。毕竟市场是变化的，消费者的习惯和想法也是在变化的。也许，未来消费者会从对产品价格的敏感，转变为对产品品质的追求、对物流和售后服务的注重。
　摆在卜蜂莲花面前的事实就是，到底要怎么做这件事。我们看到，同业的沃尔玛、家乐福等已经都有了自己的电商网站，而且发展得还不错，有了自己的特色。比如被沃尔玛收购的1号店，理顺了自己的发展思路，发展势头很猛。
　卜蜂莲花如果模仿它们，顶多是变成它们，不会有自己的特色和优势。所以，必须想办法，比如用一些超常规的模式实现跨越式发展。就电商行业本身来说，有这样一个特点——只有想不到、没有做不到，大家拼的是创意。如果你拥有某个独特的创意，也许就能在这个垂直领域远远超越先进入的对手。所以，尽管卜蜂莲花在电商行业的基础很差，但如果在设计阶段做得很漂亮的话，还是有可能在某些方面做出自己的品牌和口碑，达成期望。
　现在的问题在于卜蜂莲花如何设计出一个适合自己的电商战略。这个战略要包含几个要素：一是要和卜蜂莲花已有的经营战略相匹配;二是要有自己的创新，有别于已有的电商模式。从研究角度来讲，我们有一些新型商业
　模式的发现。我们在跟卜蜂莲花负责人沟通的时候，询问对方想要达到什么目标，他们表示，目的是要促进实体店面的销售。针对这个目标，我们分解出两个步骤：第一个是必须增加电商渠道对顾客持续的吸引力，增加网站点击量;第二个是要将网上点击转化为实实在在的购买行为。
为了实现这两点，我们将国外电商们的一些做法和学术界探讨的一些做法相结合，希望提出一些新的想法和思路。
　创意上的突破
　我们从有利于卜蜂莲花的商业模式，对电商做了这样的粗略划分：
　第一种模式，电商渠道本身就是一个独立的销售机构，类似于一个实体店面，它的战略目标是要实现电商渠道利润最大化，比如网店，销售额就是很重要的考量指标。这种模式需要投入大量的精力完成电商基础设施建设，包括开发一个网站以及核算、订单处理、物流配送等等，要有一个完整的环节。对于卜蜂莲花来讲，这在短期内是很不现实的一个模式。它需要投入大量的人力、物力，而且，即便卜蜂莲花能做到也体现不了自身优势，因为这是现有电商普遍采用的路子，卜蜂莲花这么做只是模仿，而难以实现差异化和超越。
　第二种模式是通过电商渠道促进实体店面的销售，电商本身着眼点不在销售，而在市场功能，通过广告宣传等把实体店面的信息同步传达。卜蜂莲花比较适合采用这样一种模式，他们也比较认可这个思路。
　我的指导思想有两个，一是方案要结合卜蜂莲花的实际经营传统和理念，网站应该是卜蜂莲花实体店的一部分，和卜蜂莲花实体店的理念、口号、特点一脉相承。二是着眼于吸引顾客和转化为实际购买力，还是要回到顾客的角度。我们了解到，超市购买人群有相当一部分是父母辈的人，这个人群是很少上网的，而网上购物的人群主要是年轻人群，虽然他们也会去超市购物。这样，网上点击的人和实际购买的人之间是有差异的，那怎么将网上点击转化为实际购买呢?我们的一个思路是，希望网上点击获取到信息的年轻人能把消息带给他们的父母和长辈，让自己的家人、朋友获取实实在在的优惠。于是，需要宣传一种亲情文化，促进年轻人和长辈间的交流。围绕这个思路，我们的具体做法可以是制作电子优惠券、拍卖、团购等。比如仿照美国的经验制作电子优惠券，上网的年轻人在办公室点击后将优惠券打印带回家，让父母享受到购物实惠。又如团购，不同于学生在设计方案中提出的团购方式，我们可以采取“封顶买入”机制，就是销售商可以设定一个价格台阶，随着购买人数的变化价格有变化区间，给出的其实是一个价格曲线。举例来讲，某个商品规定有10个人购买时价格是100元，20人购买时价格降低到90元，50人购买价格还会再降。也就是说，在消费人数和价格之间设定的是一种动态关系，100元这个价格并不是真实价格，而是一个封顶价格，有点类似于拍卖性质。购买者买的时候也许价格是100元，但是实际成交时只需要花80元，随着购买人数的增加还可能更低，自己也会因此获得一些返还，不会因为先购买而吃亏。
这种做法显然会让购买者的心理感受变好，而且，它还会给出购买人数的信息，也有利于激发更多的人来参与购买。国内的电商是有这种先例的，比如阿里巴巴。这个模式相比普通的团购模式要复杂但有趣，学术界是有人在研究的。对于年轻人来讲，他们对于价格其实不是很敏感，但这个模式的好玩、新奇会吸引他们。同样还有促销时的价格折扣模式，比如消费满100元便宜5元。国外研究发现，消费满100元便宜5元这种折扣促销，其实并没有特别大的吸引力，因为5元可能不过是两瓶水的钱。为此，国外还专门有这样的一个实验，就是设定两种折扣模式，一种是消费满100元便宜5元，另一种是给消费者5元的彩券，然后设定在某个时间点会抽奖，中奖率是1%，被抽中的人可以凭券获得500元的优惠。
　两种模式中，厂家的成本是不变的，也就是原本准备给100个人每个人5元的折扣，现在汇聚起来给一个人，但是消费者的体验是很不一样的。前一种模式下，消费者容易觉得商家是以5元的优惠诱惑自己掏100块钱，所以，如果没有切实需要很可能不会买。而如果真的要买东西，消费者也很可能不在乎5块钱的优惠，总体上，这一模式其实很难激发人的购买行为。但后一种模式则不一样，它尤其能激励年轻人参与购买以及持续关注，因为对年轻人来讲，在乎的是有新鲜和意外存在，就算不中奖也不会觉得少了什么，但不排除自己有中奖的机会，甚至有的人因此可能只买了100元的商品，但是因为中奖反而还获得500元的奖励。
　这些做法，国内的商家并不是没有过，但是广泛采用的还不多。对卜蜂莲花来讲，这些并不复杂的模式，并没有研究或者调查表明是不可行的，相反，它们在吸引年轻人方面还是非常有效的。
　内容上的突破
　卜蜂莲花的电商不是不能学习前人，但是需要有自己的特色，而不能照搬别人的东西，这样才能持续吸引顾客。我们认为，它可以借鉴门户网站成功的经验，一是要能够有新的内容，二是要持续更新，使内容呈现动态性，卜蜂莲花的网站必须加强内容上的管理，既要有内容上的创新，还要有内容上的更新，打造一个生活家、优质生活知识的提供者。亨氏的网站就值得卜蜂莲花借鉴。亨氏的产品是不在其网站上销售的。网站内容主要是传递育儿信息，即站在中立的角度邀请一些营养学家，教给父母们怎么养育孩子。但是在这个过程中，消费者会发现亨氏的产品很符合育儿之道，他们也很乐意选择亨氏的产品，这显然比做硬广告取得的效果要好。
　卜蜂莲花可以怎么做呢?举例来讲，现在的食品安全问题非常受老百姓关注，那卜蜂莲花网站完全可以宣传这些方面的知识，比如教老百姓怎么挑选西红柿、西瓜，告诉消费者什么是绿色食品。既然卜蜂莲花的口号是“新鲜你的生活”，那网站也应该完全利用这一优势，告诉消费者新鲜的产品有什么特点，健康的生活方式是什么样子。比如邀请一些专家讲述健康、新鲜的生活方式，逐渐形成这方面的专家式角色，让消费者产生信赖和认可。久而久之，卜蜂莲花不仅是一个品牌，还会被视为是一种生活态度和生活方式的代表、一个指导生活的专家，被人们需要和认同。从这个角度来讲，电商确实不单纯是电子商务的问题，虽然最终目的是要卖产品，但过程却不能只着眼于产品本身。作为渠道，卜蜂莲花网站不仅是要让自己的产品被消费者注意到，还要让消费者愿意购买才行，很多商家会推自己的产品价格优势，这一点卜蜂莲花又是没有的，那就必须提供其他的优势，并且不仅仅是借鉴其他电商的做法然后加以创新，还应该看长远一点，想得更深刻一些。
　3、搭好大后台，前台慢慢来
　在外界看来，卜蜂莲花好像有点“不务正业”，花大价钱在冷链的建设、生鲜仓库的建设等事情上，电子商务等看似“棘手”的业务却迟迟不动作。他们不着急吗?
　在外人看起来，正大在中国的很多动作比较慢。正大在干吗?不着急吗?对此，正大集团卜蜂莲花超市北区首席商业官办公室副总裁蚁龙表示，其实，这些都在正大的战略部署之内。在电子商务等业务中，物流和产品质量的控制问题是核心。这些都需要有强大的后台建设——B2C的物流、冷链、干仓和生鲜仓的建设，都需要投入时间和精力。正大想集中精力把物流、冷链建好，把实体店的客户购物体验做好，打好坚实的基础，再去做电子商务等业务。
　冷链后台
　与在泰国有完整的产业链不同，正大在中国最知名的是正大饲料，因此，它在农村的知名度甚至高于城市。对城市里消费者来说，影响最大的莫过于“正大综艺”，但它又很难让消费者结合到正大的主营业务，比如卜蜂莲花超市和食品连锁等。
　蚁龙坦言，在中国是不是要做成像在泰国一样完整的产业链，正大也挣扎过、探索过。但从目前集团的战略来看，坚持创始人的产业链一条龙理念不会变。2010年5月，正大集团执行副总裁谢毅曾经对媒体表示：“我们的战略是从饲料到食品，实现完整产业链的建设和转换。”
因为搭建完整产业链的好处显而易见：既可以防止上游原材料价格的波动，又可以掌握下游的定价权，在产业链的任何一个环节都可以实现盈利。因此，我们现在也看到了正大与中国农业部合作推广的十个新农村项目，就是希望在种植、养殖环节有所突破，在全产业链形成优势。
　“在中国，正大饲料是做得最好的。正大食品在上升阶段，也是正大下了决心要去做好的。比如，我们花了6亿人民币在平谷建设了蛋鸡场。听起来有些不可思议，但因为我们投入的都是最好的设备和最先进的管理办法，保证产品的质量。这也是我们跟农业部合作新农村项目的一个实践点。这个蛋鸡场每天的产量在300万只左右，北京市全市每天的鸡蛋需求量在500万只左右。未来这个蛋鸡场不仅供应卜蜂莲花超市，还会供应到其他渠道。”
　这就提到了正大的物流建设，这家叫莲源的物流公司，是正大旗下的配送服务公司，但不仅仅服务于卜蜂莲花等终端，还会做第三方物流配送。
而现在在物流环节上，重点建设的是冷链。
　在卜蜂莲花的竞争对手中，几乎没有建设冷链的，很多也没有自己的冷库，而是供应商直接送到门店。这样虽然节省了成本，但是却少了质量把控那一关。蚁龙介绍，其实在中国，冷链的建设、把控非常有难度，尤其在物流过程中很难控制。因为考虑到成本，有很多冷藏车会在运送的路中，把冷气关了或者调到非标准的温度，等到距离冷库30分钟车程的时候，再把货品温度调到标准要求的温度运送到冷库，冷库工作人员检查的时候，温度是过关的。但在这个过程中，食品就会因为温度的变化而发生一些改变，严重的肯定会影响质量。“我们花力气建设冷链，就是希望能在冷库环节就能集中控制质量。”蚁龙说，“在外界看来，好像我们这个投入太大，一些没有完善冷链的零售商目前生意也不差。但我们是在做一个‘赌局’，5年内，中国的消费者对食品安全的追求会到达一个峰值，食品不会停留在价格和品质的博弈上。未来一定是开放价格、追求食品品质。一旦我们在这个‘追求’上赌赢了，我们冷链的建设就非常有价值了。因为只有我们从进入零售端之前就保证了品质。”
　当然，卜蜂莲花在控制质量的同时会得罪供应商。蚁龙给我们讲了这样一个故事：供应商把苹果送到卜蜂莲花的冷库，但是苹果由于温度低，已经冻蔫了。卜蜂莲花表示不能接货，但供应商说没事，只要放一晚，第二天外表是看不出问题的。但如果这样苹果的口感就不一样了，所以卜蜂莲花还是拒绝了收货。这样做会导致店里面临缺货的现象。你甚至无法想象，卜蜂莲花曾经有一度连和路雪冰激凌都缺货，遭遇的问题都一样，供应商运送到冷库的冰激凌是化了又冻上的，已经变形了。“我们就提出，是不是可以到供应商那里去看看，到底哪个环节出了问题。帮助他们改善之后，他们的损耗少了，我们拒收货物的情况也减少了，重要的是，超市的缺货现象不存在了。”蚁龙介绍说。
　但物流链的建设不是朝夕之功，加上在中国物流建设中，“路上”的很多问题并没有得到规范，导致物流成本过高，这些都是卜蜂莲花会遇到的挑战。“其实，就这点来说，对手跟我们遇到的难题一样，我们都在同一个市场中，要面对的难题是一样的。大家都在不停地学习。”
　下一步，正大计划完善山东、河南等猪肉、鸡肉、蔬菜基地的生鲜大仓建设和冷链的建设。
　人才后台
　为了匹配企业的发展，正大在人力资源管理方面也下了一番工夫。在集团董事长顾问、美国圣地亚哥孔子学院院长Dr.Lilly的建议下，正大改变了原先先招聘再培训的人才培养机制，转变为提前跟大学合作，在学生们毕业前的最后一年，就挑选适合的人来卜蜂
　莲花进行半年的轮岗培训，使他们一毕业就能熟悉公司环境和业务。“在本科生的选择上，我们主要会跟国内二类本科或者三类本科院校合作。一方面，他们的学生面临找工作的困境，另外，我们也希望可以实现先培训再上岗的用人模式。我们会给他们提供200个小时、一个学期的培训和实习机会，毕业后发录取通知。”蚁龙介绍，“但这中间我们会遇到的难题是，这半年的实习中，会有不少学生离开，出于考研、出国、不适应等等原因。但那些一旦选择留下的，就基本能稳定下来。”
这样培养和使用人才的机制有好的一面，但依然面临着内部协调的困难。蚁龙介绍，卜蜂莲花的很多老员工很难接受这种思路。他们都是一点点从基层升到现在的位置。但是这些年轻人一来可能就是基层
　管理岗位，而卜蜂莲花又需要依靠有经验的老员工培训这些年轻人。所以，我们也在思考，推出一些帮助老员工的计划，比如鼓励他们读MBA等，使自己有机会提升。同时，这个提升要跟下面的年轻人培养有连接，也就是说，在他们的KPI中，需要有培养、提拔年轻人的一些内容。同时，像清华MBA整合实践项目这样的校企合作项目，也会深入到正大集团的农牧项目中，深入培养适合新农村项目的技术人才。
来源:《商学院》&&时间：&
17:21&& 作者：石丹 纪晓祎
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