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、6年，多则2、30年，有人的地方就有江湖，谁家没有点陈芝麻烂谷子的旧年往事，不堪回首的虐心伤疤不足向外人道。经销商对这些事好奇也就罢了，喜欢八卦就是你的不对。　　在品牌企业的发展过程中，职业经理人队伍的建设是一件挺常见的事情。尤其是营销负责人，铁打的营盘，流水的兵，企业的发展过程中，在合适的时间、合适的地点以雇佣的形式贡献自己合适的经验。难免有些江湖高手一时春风得意以致忘乎所以，或功高震主、或大权独揽，扶持三两个亲信、拉拢十几个经销商，搞个小团体、结成个什么联盟，也不是没有的事情。　　曾经有个北京的经销商，是企业早期营销负责人一手扶持起来的标杆市场，也赶上了渠道改制和品牌升级的好时机。这个经销商对这位营销负责人心存感激，自然私下也就走得比较近。事情的转折在2004年，这位销售负责人和企业老板，在发展思路和合作方式出现了比较大的偏差，最后无奈选择离职。企业考虑到经销商队伍的稳定和发展，对这位营销负责人开发出来的经销商，不仅没有排斥，反而开出更加优惠的条件进行单独扶持。那个北京经销商认为，让营销负责人离职是一个错误的决定，对企业新政指手画脚，挑三拣四。企业老板考虑到市场现实，也没有和这个经销商过多计较。　　还得强调做经销商，最重要的是选择的企业和品牌有没有发展前景。谁来掌舵、往哪个方向走，这不是经销商可以控制的问题。可是，北京的经销商在市场配合上也开始抵触，不拓展渠道、不开发网点，不进小区、不搞推广，甚至联合几个同类型经销商利用政策抵制进货、恶意退货。以此要挟厂家重新召回那个营销负责人。结果，是可想而知的。这个发动抵制进货的北京经销商，最终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛！　　企业里人来人往，本来就是一件很正常的事情。尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。记得人家的好，是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。第五类：用江湖规矩代替生意规矩型经销商：不按规矩出牌，必将被规矩打败。　　有些经销商做大以后，在地方上黑白两道通吃，结三教九流行手眼通天。不用做生意的规矩做贸易，自恃厂家在地方上离不开自己，对企业的一线销售人员，横挑眉毛竖挑眼，呼之则来，挥之则去，活生生把自己当成了一个土皇帝。　　早年在哈尔滨有个经销商，自认为在东北算得上是“一条好汉”，自己接手过的品牌，没人敢碰，对企业要资源，和流氓收保护费都快没什么差别了。销量不完成不说，没事就威胁销售人员，不把费用打到经销商账上，今天就别想离开哈尔滨之类云云，弄得一线销售人员两三个月才敢偷偷摸摸在哈尔滨露下脸。估计这哥们看着企业没什么大的动静，想着光说不练假把式，趁着谈经销权问题的时机真把办事处经理打破了头，办事处报警后也被不了了之。这下经销商更加有恃无恐，放言谁敢动他的哈尔滨经销权，企业的人来一对打一双。　　对于这样打打杀杀的经销商，拿掉一个就是去掉一个毒瘤。哈尔滨市场你要捣乱，那就放一放，先不做就是了。反正中国这么大的市场，先集中资源，把别的市场做深做透，企业又不会只靠着某一个市场活着。你要从其他地方进货，扰乱市场，我们就给周边经销商下通告，谁敢给哈尔滨供货，一起取缔经销权。　　这一放，哈尔滨市场就放了三年。这个靠着捣糨糊的经销商自己折腾了一年多时间，没有市场规划、没有政策支持，哪里赚得到钱？再大的经销商也得赚钱养家，赚不到钱的江湖手段，短时间搞搞可以，时间长了没人受得了。第六类：热血冲动型的创业经销商，看不懂人家凭什么赚钱，自己一头扎进去，却被呛得肺积水。　　跨行进入经销商圈子，是很多热血青年创业选择之一。这句话说起来就比较绕口，细究起来还真觉得很不靠谱。一来是做生不如做熟，跨行做经销，本来就犯了这个忌讳；二是原来混的那个圈子多半时运不济，否则为什么会选择跨行？这样一算来，这样的人进入经销商圈子，行业资源和能力都存在值得商榷的地方。　　这种类型的经销商，在很多行业都不是少数。他们看中了品牌企业的影响力，以为傍上品牌，就是灵丹妙药，就能财源滚滚。这类经销商和得了“行业厌倦症”的老经销商一样，看不清自己，也看不清自己即将跨入的行业。　　一个从洁具行业转行的销售人员，因为与同在建材行业的某照明品牌的销售人员相熟，私下得到区域独此一家的承诺，毅然决然地从公司辞职，拿着十年来积累的50万本钱，投入到了某成熟品牌厂家的怀抱。凭着创业热情，前三个月，这个转型的经销商干得热火朝天，可三个月一过，经销商发现，原来以为拿到的品牌够响，开店就能黄金万两。哪知道50万现金转变成库存以后，根本没钱再进行后续投入，而品牌厂家的人三天两头过来压货、催款，自己的日子过得是一天比一天难受啊！　　销售人员是靠销售回款拿工资的，尤其是品牌企业对业绩的追求更是严苛，没有业绩，再亲的兄弟也会成为仇人。企业的销售人员先是在该区域开发了其他经销商，再后来是逐步减少对这个经销商的投入支持，不到一年，这个经销商就被接任的销售人员给撤了。　　其实，这里提出一个很好的问题：经销成熟的大品牌到底能不能赚钱？我的答案是，一般情况下，接成熟品牌能够赚钱的只有两类经销商：一类是跟着企业从小到大的经销商，有积累、有发展、深谙企业的运作习惯；一类是钱多人“傻”的经销商，随便品牌企业的人怎么折腾，只要行动坚决、有持续的现金投入，把别人都熬死了，最后剩下的，一定是钱多人“傻”的那个。品牌企业的发展壮大，是伴随着品牌分化与重组的过程，其中一个重要的动作，就是设立子品牌，进入新行业、新渠道。很多优势品牌在原行业、原渠道扎下根后，通过设立新品牌的方式寻找增长点，势必要通过重新征召经销商独立开展业务。而经销商与这些有个好爹、有个好娘的新品牌打交道的时候，更尤其容易犯一些经验性错误。　　　　　第七类：能将就则将就的经销商，把客气话当真话，把人当圣人，最后被这些真话和圣人给弄死。　　　　　在一个千亿级的集团企业，以事业部制设立子公司进入新行业是常见手法。在其设立的众多子公司里，流传着这样一个传播面极广的“兰州拉面”的故事。　　　　　子公司的总经理，是从其他事业部的高层升职跨调过来，年收入也是轻松过百万的人，无论多大的阵仗和排场，也是开过眼界的。虽然是一家新公司、虽然这家公司在新行业里资历尚浅，但背靠强大的母公司实力，这两年发展势头也非常迅猛。　　　　　销售出身的总经理拜访核心客户，是重要的日常工作之一。听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户，总经理便亲身前往一探虚实。　　　　　拜访完客户走市场，看完办公室看仓库，说着、说着就到了饭点的时间。第一次与合作企业的最高领导吃饭，甘肃经销商还是着实客套了一番，总经理也没放在心上，也跟着客气：随便吧，吃点地方特色就行。谁想经销商是西北人，一来比较实在，二则也可能接了这么大块区域，手头有些羞涩，一听说随便吃点地方特色，还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆，一人点了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，简单对付了事。　　　　　作为新公司的总经理，倒不是因为吃了这碗拉面心里窝火，而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑：甘肃这么大一个市场，这个经销商有没有钱做市场？我高低算一个领导，大老远从广东跑到甘肃，晚餐就对付一顿兰州拉面，你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌？　　　　　后来的很多场合，总经理对这个经销商评价最多的一句话就是：这个经销商行不行啊？！区域销售人员在这样的压力和氛围下面，经销商的最后结局也就可想而知了。　　　　　这就是人性，品牌企业设立的新品牌、子公司，他既不是优势的品牌企业，但也绝不是一个“小微”公司，他既有大企业的文化，也有品牌企业的思维。　　　　　第八类：拿鸡毛当令箭型经销商，看不清形势，找不到重点，下一个优化的对象就是你。　　　　　品牌企业下辖的新公司、新品牌，首先是一个独立自主、自负盈亏的经营单位，有销量、活下来才是最主要的矛盾。品牌企业的市场日渐成熟，严打窜货、乱价是日常销售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打击窜货、乱价？理论上肯定是要鐘鼎花雕(zgzdhd)　
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