为什么 Kickstarter 上很多人气高的硬件产品，后来都死掉了_百度知道
为什么 Kickstarter 上很多人气高的硬件产品，后来都死掉了
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做不出来，被山寨。原因多了去了。
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作为一个体验过其产品的产品汪，说说我对growing IO这类服务的感受。&br&&br&&b&growing IO的机会：&/b&&br&1. 数据精细化运营是企业发展的必然趋势，精细化运营离不开精细、高效的数据统计和分析。growing IO在趋势上；&br&2. 企业对运营效率的追求，使得 growing IO这种“即插即用”的服务会有很好的市场潜力&br&3. saas服务的钱景已经得到了验证，尤其在美帝；&br&4. 用统计工具切入，卖分析服务，这一点最有想象力。拿产品汪最头疼的问题来举例子：growing IO不仅能告诉你留存低（统计工具），还尝试告诉你“如何做就能提高留存”（分析服务）。&br&&br&&b&growing IO的优点：&/b&&br&1. 部署代价低。无埋点采集将解放工程师的生产力，让写代码的人专注于写代码，而不是干埋点这种“费力不讨好又没有技术含量“的事情（代RD吐槽）&br&2. 统计全面。无埋点采集意味着绝大多数行为都被track了。想分析什么，仓库里都能调。&br&3. 分析效率比较高。常见的统计报表、行为漏斗模型都有（本人亲测）。也可以自定义统计。&br&建议大家现场观摩 && &a href=&///?target=http%3A///invitation/%3Ffrom%3Dgroupmessage%26isappinstalled%3D0& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&11.5日GrowingIO数据.增长沙龙邀您分享增长秘籍！&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&b&growing IO的挑战：&/b&&br&1. 让客户感到安全。说白了，让客户相信growing IO不会把客户的数据泄露给第三方。（这个问题说大了是个社会问题，不展开）&br&2. 教育市场。一方面要培育客户，目前国内大多数企业对数据分析的理解和运用刻薄的说跟“叶公好龙”无异（详见 &a data-hash=&1ebfab7fee4& href=&///people/1ebfab7fee4& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@吴琦& data-tip=&p$b$1ebfab7fee4&&@吴琦&/a& 的点评），另一方面需要对数据工程师进行布道，一如三、四年前的hadoop。这种活儿让创业公司来干，风险挺高。&br&3. 统计工具收费。这又是一个跟市场习惯挑战的动作。毕竟，前面已经趴着cnzz、百度统计这些大用户量的免费统计工具了。&br&&br&利益相关：本人家属是growing IO雇员。
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腾讯，＂弹指间心无间＂系列&br&凡客，＂我是凡客＂系列&br&百度，＂百度更懂中文＂系列&br&网易，＂网聚人的力量＂系列&br&网易，＂有态度的新闻＂系列平面&br&这些都是品牌广告，多年（特别是百度和腾讯的）过去了，仍然深得我心。&br&&br&促销广告基本没记住。
腾讯，＂弹指间心无间＂系列凡客，＂我是凡客＂系列百度，＂百度更懂中文＂系列网易，＂网聚人的力量＂系列网易，＂有态度的新闻＂系列平面这些都是品牌广告，多年（特别是百度和腾讯的）过去了，仍然深得我心。促销广告基本没记住。
&p&泻药。这个问题很宏大，本人仅抛几个不成熟的砖：&/p&&p&一、互联网媒体采购，并不是传播机构1向互联网转型。&/p&&p&互联网媒介投放很早就成为传播机构染指的生意（对他们来说，只是采购清单上增加了若干种选择），远远达不到我所理解的“转型”。因为从模式上看，media buyer们干的仍然是提升媒介投放ROI（就是题主说的转化率，传统媒体的采购也是讲转化率的哦）的老本行。除了评估指标变得越来越互联网化、越来越简单可依赖，其他没有变化。在这年个连发廊小姐妹们都跑到陌陌、微信上去开店（账号）的年代，“触网”早就不等于向互联网转型了。对吧？&/p&&p&二、许多传播集团已经在“深度触网”（开发网络营销工具甚至投资网络平台），但这不是核心，核心是借助互联网而重新建立行业分工。&/p&&p&现代营销学诞生在生产不饱和、媒介不饱和的历史环境下。传统传播机构的先行者们发展出了基于“广告主 - agency - 消费者/受众”的现代营销模式。他的中介价值体现在两点：&/p&&p&1. 基于广告主不了解消费者的特点，依托大众媒体解决消费者认知问题&/p&&p&2. 基于媒体分散化的特点，降低广告主的媒体采购成本&/p&&p&基于这两个价值，营销机构创立了自身在“营销-传播”价值链上的两大分工：全案策划（解决认知问题）和媒介代理（媒介采购）。也成就了若干4A公司、广告大师和营销理论。&/p&&p&但是由于互联网的饱和，上述两个分工都受到了极大的冲击。&/p&&p&首先，由于媒体的高度发达，广告主和消费者/受众的互动变得前所未有的easy和频繁，100年前那个“广告和消费者互相不了解”的充分条件正在瓦解。这个分工冲击下带来的现象就是：&/p&&p&实务层面，agency传统业务里，脑力（即创意、策略部分）生意的占比越来越小，体力生意（比如拍个精致的片子、P个漂亮的平面、做个炫酷道具满场闪光的活动2）的占比越来越大。为毛？因为在策略层面，广告主和消费者越来越了解彼此。现在，粉丝都能参与到产品设计里面去了。在创意部分，越来越多4A公司流出的独立创意人、越来越多的消费者随口编的段子、片子，正在以优越的性价比冲击金狮奖、金手指奖得主们炮制的广告语、广告片。&/p&&p&理论层面，经典消费者行为理论失效的情况在加速。“AIDMA”理论风靡了差不多100年；AISAS模式风靡了20年？上个月我刚问了一下在厦大研究广告学的同学，她说现在不管哪个消费者行为理论看起来都不适用。因为媒介太碎片了，消费者行为太多样了，目前没法总结。&/p&&p&其次。媒体采购的成本越来越低。在互联网/移动互联网上，面向巨大中小微广告主的各类广告平台纷纷出现，凭着操作傻瓜化、规模程序化的特点，逐步把传统media buying生意里“吃差价”的商业模式逼到了墙角。要跟我举垫付款生意为例的同学们打住，那是另一个层面的事情。&/p&&p&所以说，旧的行业环境已经在变化，旧的分工模式越来越行不通。那些base在老的分工模式下的、看似互联网化的营销服务（比如帮广告主建立、维护微信公众号；或者弄一堆基于campaign的APP）肯定不会是长久生意。&/p&&p&三、在建立这个重新分工的过程中，传播机构需要解决以下挑战：&/p&&p&1. 从了解消费者到熟悉用户（或者说熟悉某类垂直购买的用户）&/p&&p&消费者是个模糊的概念。在经典消费者行为已经失效的今天，盯住这个概念等于没说，只有细分消费者，才能有效解决问题。换句话说，在广告主和用户的互动已经非常easy的今天，提升他们——或者是营销机构自己和用户——的互动质量，决策质量，才有价值。我非常看好那些专注垂直领域（比如汽车、化妆品）的营销机构，赶紧去投那些在垂直领域冒尖的平台吧。&/p&&p&2. 从传统的“采购思维”到“圈人思维”&/p&&p&传统的media buyer，其专业性更多是考量花费组合上，而不是对媒介的控制。说白了，成就的是一坨又一坨的媒介（百度、分众、微博），而没有成就营销机构本身。而前述那些IPO的公司教育我们：圈不住人，营销服务只能空心化。&/p&&br&&p&如何才能圈住人？或者说，如何才能显示出，营销机构已经圈住了人？我认为就一个现象：什么时候营销机构能够拿用户行为数据来说事，就证明TA圈住了这部分用户。&/p&&p&3. 从解决认知问题到解决销售问题&/p&&p&第一、互联网发展到今天，连销售都极大地扁平化了（电子商务）。第二、客户对营销回报的要求越来越直接了。第三、媒体都能拿CPS来说事了。“拿销量来说话”成为营销界的标配，只是时间问题，所以我们看到的是财务极大自由的传播机构，都一股脑地投了/自建电商业务。例子：&/p&&p&&a href=&///?target=http%3A///story/.shtml& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&WPP Digital 在中国成立“创品极地”&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/p&&p&&a href=&///?target=http%3A///14/AC4M.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&蓝标电商正式成立
构建智能营销新模式&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&/p&&br&&p&4. 从应用思维到技术思维&/p&&p&应用思维：请一堆懂互联网技术的人来开发营销工具。哪怕设立CTO。&/p&&p&技术思维：捕获用户行为数据，来辅助客户进行决策。能做到这一条的营销机构一定能获得跟客户的话语权。也一定能解决好挑战3.&/p&&br&&p&------------备注分割线------------&/p&&p&1传播机构：即题主所说的4A公司。但实际上，4A只是这些集团旗下的创意执行机构，比如奥美属于WPP集团、BBDO属于Omnicom集团；Publicis属于Publicis集团。&br&&/p&&p&2这些生意仍然有专业知识的门槛，前面用“脑力生意-体力生意” 的定义来区隔只是遵循圈内传统的行业习惯，没有鄙视的成分。&/p&
泻药。这个问题很宏大，本人仅抛几个不成熟的砖：一、互联网媒体采购，并不是传播机构1向互联网转型。互联网媒介投放很早就成为传播机构染指的生意（对他们来说，只是采购清单上增加了若干种选择），远远达不到我所理解的“转型”。因为从模式上看，media b…
看你想从这些公司身上得到什么？&br&作为前蓝标人，推荐老东家。理由：&br&1. 专业度&br&- 专业化：已经从传统的PR agency向整个大传播的产业链分工布局了2、3年。&br&- 从传统PR业务上看，无疑是国内发展最好的PR agency，没有之一。在行业集中度低、媒体发稿利润逐年下滑的传统PR市场，蓝标仍然能保持20%左右的利润复合增长率（仅传统PR业务，不算新媒体）。表面上反映了蓝标的运营能力、成本控制能力好，深层次看，没有很好的媒体关系、内容策划&适度的媒体采购，是做不到上述结果的，这就是我说的专业性。具体可看财报。&br&- 前瞻性：08年就开始拓展新媒体业务，上市后更是通过兼并和资源拓展，出手过“烎”“彪悍小Y”等成名案例。最近一年又通过收购SNK、华艺等公司，在游戏营销、微博营销等新媒体领域做了一定的布局。&br&- 行业人脉：蓝标是国内PR圈的黄埔军校。而且因为服务的客户（企业）规模可观、服务的项目多样，功利的说一句，对于拓展人脉是很好的平台。 &br&- 上市公司 &br&- 拿奖无数。学广告的，你懂。&br&&br&2. 职业度：蓝标是公关圈内我更偏向称之为“company”，而不是“firm”的“公司”（字眼的差别可google或wiki）&br&- 规模大，千余人的团队，还能保持高速增长多年，说明boss是有手腕的、企业有凝聚力的。&br&- 企业文化强调执行为本，在浮夸的业界中属于“有理想、有坚持”的那批&br&- 玩命工作的氛围。&a href=&///?target=http%3A////xzKuJg67O& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&//xz&/span&&span class=&invisible&&KuJg67O&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a& 对塑造新人的职场性格有好处。&br&- 一直在尝试将PR服务标准化，说明公司管理层有足够的意识跳出PR来看待这门生意。代表项目是“业务信息管理平台”，可google。&br&- 有传承。代表项目是“知识分享系统”&br&- 高层员工流失率低。意味着你有较大概率碰上一个“打过仗、打久仗”的boss。&br&- 人情味。我不敢说所有部门100%都是这样，但至少我接触过的BU和我之前所在的团队，都是很真诚的人。&br&&br&3. 成长性&br&- 蓝标是一个讲“人均产出”的公司。&br&- 公司收入规模高速成长，意味着生意很多，自然对人的需求就大&br&- 接上，意味着你有做业务的机会，而不是只去做收发传真的工作&br&&br&其实，公司说希望实习后能留下来，你可以理解为一个美好的愿望，如果人自身素质或能力不ok的话，即使你拿到了offer，也混不下去。因为，在蓝标工作，工作量真的很大 ^_^&br&&br&希望这点经验能够帮助你，祝你好运！
看你想从这些公司身上得到什么？作为前蓝标人，推荐老东家。理由：1. 专业度- 专业化：已经从传统的PR agency向整个大传播的产业链分工布局了2、3年。- 从传统PR业务上看，无疑是国内发展最好的PR agency，没有之一。在行业集中度低、媒体发稿利润逐年下滑…
&ul&&li&聚焦于产品，并确定你的产品不要过分热门。比如路由，现在进入已经晚了。&/li&&li&找到产品的核心用户，挖掘出他们的真实痛点。并确定这些痛点现在并没有被很好的解决，或者解决的成本非常高。&/li&&li&快速拿出MVP，验证产品对痛点的满足是否成立，是否做到极致。&/li&&li&如果已经做到极致，下一步就是要尽快做出样机，并且让用户参与到产品设计中，建立粉丝效应。&/li&&li&找到耐心的投资（人），远离那些投机心态的钱。也别妄想着做一个什么产品卖给巨头，这是结果，并不是你的目标。换个例子，咱们生养闺女，目标是希望她健康、活的开心、独立自我，而不是为了把她养成闺秀嫁给高富帅，别把结果当成了目的。&/li&&li&找到有资源整合能力的人/机构，供应链的问题是绝大多数硬件创业团队最薄弱的地方。&/li&&li&别盲从免费，那往往是巨头的宣传策略，但不一定适合创业者。&/li&&/ul&
聚焦于产品，并确定你的产品不要过分热门。比如路由，现在进入已经晚了。找到产品的核心用户，挖掘出他们的真实痛点。并确定这些痛点现在并没有被很好的解决，或者解决的成本非常高。快速拿出MVP，验证产品对痛点的满足是否成立，是否做到极致。如果已经做…
1.造梦。在这个移动互联网大泡沫吹起的时候，画出“和我们一起站在风口”的美丽图画&br&2.砸钱。4100万美元，2.5亿的估值，再加上高于业内同等级别50%左右的薪酬，&br&3.造神。创业班底，各种业内大牛，你不心动？&br&4.洗脑。业内最强团队，内部竞争……你不加班怎么能在高手环伺的环境中立足？
1.造梦。在这个移动互联网大泡沫吹起的时候，画出“和我们一起站在风口”的美丽图画2.砸钱。4100万美元，2.5亿的估值，再加上高于业内同等级别50%左右的薪酬，3.造神。创业班底，各种业内大牛，你不心动？4.洗脑。业内最强团队，内部竞争……你不加班怎么能…
我把这个问题分解为三段：为什么要找？找什么样的人？如何找？&br&1. 为什么要找？这是最本质的问题。&br&市场公关是个相对宽泛的概念。在我目前就职公司里，市场体系又分为三大类：BD、推广、品牌；他们各自对应的职能是，大客户合作or销售（BD）；客户端下载or预装（推广）；宣传+用户互动（品牌营销），这里面又可惜细分出若干职能。&br&因此，为什么要找人，取决团队当前的市场目标。到底是需要变现？还是上量？还是宣传？&br&&br&2.找什么样的人？&br&对于start up公司来说，一般情况下，快速获得用户是核心目标。所以这个时候也许你需求的本质是“非常懂得用户的痛处/价值”的人，这些人员包括产品运营人员，或者是界面更open、语言能力更强的产品经理，或者就是产品的骨灰级用户。&br&&br&如果说用户量已经比较可观，接近或者已经过了critical mass需要尽快上量，这个时候可能团队更需要的是推广/渠道人员。我们倚重他们的渠道资源以及客户开拓、议价能力。能够以最合适的代价拉动最大的产品使用量。&br&&br&如果公司对“市场能力”的需求已经明确到对外宣传上，我的经验是，在start up的阶段，宣传需求还并非常规需求，另一方面外界对你的关注点更多的也是集中在你的产品、商业模式（等等的硬内容）上，所以其实公司创始人已经能够比较好地应对这些需求，实在要补课的话，找一些靠谱点的公关公司做做发言培训足矣。关键是把你的产品的思考、表述（即媒体/外界关心的内容）梳理好。另一方面，如果如您所说“市场策略这方面我们可以做到独创,创业前期的公关人才单凭几个人实在是太少了”，那么我的理解其实你需要的是媒介人员，换句话说，帮你把信息push到恰当的媒体的人（资源、人脉）。&br&&br&3.如何找？&br&如果团队需要的是高水平的宣传/媒介人员，常规的渠道一般是：&br&1. 借助天使投资的人脉，定向猎头（没办法，靠谱的宣传人员基本都在大中型企业，尤其是互联网公司，公关这活儿百战出真知，资源、人脉都需要砸钱花时间才能堆出来）&br&2. 从行业媒体中挖人（回忆一下，媒体上最了解你们这个行业、最懂得你们这种产品的记者/咨询顾问/专业博主都是哪些人，list个名单，搞到电话约人聊聊不是什么难事）&br&3. 借助行业集会认识人。靠谱的市场人员一般都比较外向，至少会参加一个到两个行业内的小圈子，可以借助这样的圈子寻找合适的伙伴。&br&4. 从agency挖人。了解一下圈内比较大的互联网公司，公关服务都外包给哪些公司哪些团队，再通过记者或者专业论坛或者微博的形式找到这样的人。&br&&br&最后必须要提的一句：市场推广基本是个经验科学，背景再光鲜，从业经验再丰富的人，进了互联网（某个领域）都要有一个适应期。因此，足够的耐心对于找到/发掘出合适的市场人员，也是一个很关键的因素。
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从行业角度看：现在属于手机广告的跑马圈地时代。个别赚到小钱的先行者想从wap广告转向APP广告；一堆拿到钱的创业者憧憬把Admob模式复制到中国；还有一批在互联网上赚的盆满钵满的人在观望期待引爆点到来后大举进入。&br&从市场角度看：还处于导入期。1，广告主并未完全认可手机广告的价值，手机广告公司也没有拿出有说服力的产品；2，单价很低，CPM大多在6-10元RMB，是传统互联网的1/2甚至1/3，不靠烧钱还真的很难撑下去。
从行业角度看：现在属于手机广告的跑马圈地时代。个别赚到小钱的先行者想从wap广告转向APP广告；一堆拿到钱的创业者憧憬把Admob模式复制到中国；还有一批在互联网上赚的盆满钵满的人在观望期待引爆点到来后大举进入。从市场角度看：还处于导入期。1，广告主…
谢邀。&br&没在58待过，没有发言权。不过我的推论：&br&1，收入最高，房产&br&2，利润最高，招聘&br&3，增长最快，招聘
谢邀。没在58待过，没有发言权。不过我的推论：1，收入最高，房产2，利润最高，招聘3，增长最快，招聘
提过需求，不过目前搜狗团队认为他们的精力暂时还不足以覆盖WP 7。对于微软来说，他们目前只希望输入法停留在“APP内嵌工具”的层面。
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说说我了解过的：&br&1.没有找到真实的用户需求（人气≠用户需求），导致后续订单不足。没订单，你就不敢量产。&br&2.掉进了硬件开发的大坑。PCBA上更换任一个组件、软件上任意一个功能逻辑的改动，都可能导致驱动程序重写&br&3.核心技术没有解决，或者是核心技术已经被其他公司的专利池占据。&br&4.被供应链拖至断粮&br&5.因为项目运行中的各类问题，比如项目运行中成员的贡献度与创业初期设想的不符，或者难度大于创业初期了解的情况，导致团队散伙。
说说我了解过的：1.没有找到真实的用户需求（人气≠用户需求），导致后续订单不足。没订单，你就不敢量产。2.掉进了硬件开发的大坑。PCBA上更换任一个组件、软件上任意一个功能逻辑的改动，都可能导致驱动程序重写3.核心技术没有解决，或者是核心技术已经被…
我是看 @布棉 @kentzhu @elya老师的博客入行的。
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从原理上来说,前插,中插广告的原理是播放视频文件前根据一定的策略强行请求广告视频播放地址来实现的,因此,&br&1.如果A站和B站使用自己的播放器,是可以顺利屏蔽广告的&br&2.如果采用反编译或者修改优酷播放器的方法,那么遭遇到优酷的反制只是时间问题而已.&br&&br&本回复只讨论简单的原理.还是希望第三方能够把广告也接过去,毕竟,视频网站以一己之力承担了版权购买和播放带宽的费用.如果业内少了这些企业来维持正版,最终全行业又将回到盗版时代,限制行业规模,也无法可持续地满足用户需求.
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满满的自恋，难道定位的目标用户都是米粉？
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轮流发生性关系
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楼主伸手党。。。以下内容来自百度百科：&br&&br&张颖。经纬中国创始管理合伙人&br&&br&职业生涯&br&美国中经合集团，董事总经理，中国区首席代表&br&&br&荷兰银行创投业务部，高级投资经理&br&&br&所罗门美邦，分析师&br&&br&加州大学旧金山分校神经生物系，研究助理，负责高通量肌硬化基因分型项目&br&&br&&br&教育背景&br&美国西北大学，生物技术与商学双硕士&br&&br&加州州立大学，生物学学士&br&&br&荣誉&br&福布斯中国最佳风险投资人&br&&br&2008年世界经济论坛全球青年领袖&br&&br&人生经历&br&成功的本土投资需要对本土的持续专注和不断积累，正是抱着这样的信念张颖同邵亦波共同创立了经纬中国。“国际投资者如果仅仅依靠不断出差到中国来寻找投资机会，是无法充分积累本地经验和本土洞见的，而且决策速度会有较大影响。”张颖评价道。几年前，张颖注意到他的居所及其附近楼宇中安装了不少液晶显示屏。他随即做了一些调查和研究，并找到了这些显示屏的拥有者——分众传媒。在同分众传媒的创始人江南春进行接触并了解到公司的经营状况不错后，张颖迅速对这家公司做了投资。“时机对于投资来讲非常重要，”张颖说。“如果我没有从中国消费市场的迅速增长角度出发并注意到分众的产品，我很可能会错过对这家优秀公司的投资机会。”张颖在美国接受教育，并拿到西北大学的生物科技和商学双硕士学位。从加州州立大学获得生物及化学学士学位后，他在加州大学旧金山分校泌尿及神经学研究所进行研究工作达3年，在此期间，他主要从事人类基因及生物信息研究，该研究旨在发现癌症及免疫疾病的基因治疗方法。这些医学研究经历让他积累了生物研究和电脑编程的技能和经验。&br&&br&获得硕士学位后，张颖加入所罗门美邦，负责在互联网、软件和半导体行业内进行公司研究、结构重组和财务融资等方面的工作。之后张颖加入荷兰银行担任创投业务的高级投资经理，负责在生命科学、信息技术和互联网领域内制定和执行企业并购战略和其他业务。&br&&br&2001年张颖加入美国中经合集团，担任其旧金山办公室的投资经理，并于2003年回到中国继续其在美国中经合的职业生涯。最终张颖成为了中经合北京办公室的董事总经理，在此任上，张颖全面负责中经合在中国地区的投资业务，并投资了包括分众传媒在内的众多行业领先公司。张颖还参与了中经合对于DivX和Celestry的投资，并通过成功退出赢得了可观回报。&br&&br&在中经合期间，张颖负责的其他投资案例还包括Cardiva、爱康国宾、3G门户、傲游浏览器、大旗网和图吧等。&br&&br&张颖目前是经纬中国的创始管理合伙人，他全面负责基金在中国的运营，并在一系列的新投资案例中发挥了主导作用，这些公司包括世纪互联、科锐国际、理邦仪器等。
楼主伸手党。。。以下内容来自百度百科：张颖。经纬中国创始管理合伙人职业生涯美国中经合集团，董事总经理，中国区首席代表荷兰银行创投业务部，高级投资经理所罗门美邦，分析师加州大学旧金山分校神经生物系，研究助理，负责高通量肌硬化基因分型项目教育…
补充一点：Path是先有关系再有内容，用内容来维系or激活沉睡的关系链。山寨只能复制Path的形（甚至复制的不够用心），而无法触碰到Path的神——因为关系链是腾讯的产品系列在管理。米聊为前车之鉴。
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如果单纯是做一个跨应用的同步通知，那么有人来做胜算不大（在腾讯百度这样跨多条产品线的公司，相信未来passport产品部门一定会将这种功能做成标配），我想这也不符合ifttt的使命。ifttt类的服务要想在中国发展起来，除了发挥出跨企业/跨平台的灵活性、我想产品上更重要方向是智能触发。大平台愿意出让用户资源给第三方，核心是希望第三方能做出差异性服务，以便让原平台的用户行为、UGC、关系链的“流”能转起来，保持平台的活跃和生命力。&br&&br&从这个角度看，我想这类“智能触发”的机会不在信息同步，而在垂直领域的行为整合。比如面向食客，将check-in，订餐，交通，结算的服务整合起来等等。往垂直、专业化的方向去做，看似领域小了，其实更专业，生存几率更高，初期面临的外部竞争也更小。
如果单纯是做一个跨应用的同步通知，那么有人来做胜算不大（在腾讯百度这样跨多条产品线的公司，相信未来passport产品部门一定会将这种功能做成标配），我想这也不符合ifttt的使命。ifttt类的服务要想在中国发展起来，除了发挥出跨企业/跨平台的灵活性、我…
卸腰。&br&&br&笼统的说：&br&1.首先进行工作流分解。&br&一般一个互联网产品，可以分解为：①需求确认；②产品设计；③UI；④开发；⑤测试&验收；⑥(灰度or正式)上线&br&2.在上述阶段②，进行WBS分解（可以简单理解为把本期的产品分解为若干独立的模块/系统），然后评估每一个Structure的时间（需求确认和产品设计的时间，PM自己可以估出，UI、RD大人的环节一般由他们拍出一个他们觉得比较靠谱的时间），然后累加。作为一枚“老油条”，建议各位PM同学，在RD和UI给出的时间的基础上，稍微余出一些buffer时间，以便“管理老板预期”。&br&&br&有没有可能，如何把UI、RD大人的环节由“黑盒状态”变得稍微可控一点？&br&答案是有，但这需要经验。&br&比如&br&评估RD的开发周期时，可以根据页面上的字段/功能，评估这个功能/模块的复杂程度，这些复杂程度大致涉及哪些系统、需要多少新增API、涉及多少张SQL表……etc.。对于评估UI的量也基本如此。一个页面需要多少人/天，做久了也就大概知道工作量了。&br&&br&TIPS：&br&擅用excel/project，保存每一个项目的甘特表。几个项目走下来，每个项目成员是否会delay，大致delay多久，因为什么原因，PM就心中有数了。互联网产品的项目管理比起传统软件，还是简单很多的。
卸腰。笼统的说：1.首先进行工作流分解。一般一个互联网产品，可以分解为：①需求确认；②产品设计；③UI；④开发；⑤测试&验收；⑥(灰度or正式)上线2.在上述阶段②，进行WBS分解（可以简单理解为把本期的产品分解为若干独立的模块/系统），然后评估每一个S…
以我的经验，在前6个月，以下人员必须全职&br&1. 产品。负责对方向和功能负责&br&2. 技术leader。负责对实现负责。&br&&br&原因：&br&1. 创业者一定不能考虑退路。不能豁出去就别创业。兼职显然是不愿意放弃退路的举动。&br&2. 环境会影响心态。背水一战的环境会让创业者更聚焦，至少心理上你会感觉自己更聚焦&br&3. 团队的核心总是少数，你一个顶着核心光环的人兼职，怎么说服别人跟你创业？&br&&br&过了6个月的磨合期（不仅是磨合产品，也是磨合团队），如果能拿到投资。那么就应该全员全职创业。当然，这个时候你应该能请的起全职的人了。
以我的经验，在前6个月，以下人员必须全职1. 产品。负责对方向和功能负责2. 技术leader。负责对实现负责。原因：1. 创业者一定不能考虑退路。不能豁出去就别创业。兼职显然是不愿意放弃退路的举动。2. 环境会影响心态。背水一战的环境会让创业者更聚焦，至…