《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》新书首发
《从＋互联网到互联网＋：苏宁为什么赢》新书发布
　　和讯读书消息 1月9日，《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》新书首发式在清华大学举行。(,)集团股份有限公司副董事长、清华大学工业工程系副教授、清华北卡EMBA项目中心主任蔡临宁、清华大学研究生院副院长、蓝狮子签约作家徐军（本书作者）、《中国经营报(,)》总编辑李佩钰、《》杂志出版人汪静等嘉宾亲临现场，各自从转型实践与公司观察角度阐述了实体企业变革升级观点。
　　在过去的两年，新兴互联网创业企业异军突起，凭借灵活优势和模式创新，成为传统大企业的挑战者。一些大企业面对业绩滑坡却束手无策，它们的对手不再是友商，而是整个互联网时代。中国公司元年自1984年始，至今已逾30年，在行成人礼之际，变革已成为每一个中国企业的大命题。、联想、海尔、万科等一大批中国商业巨子，甚至包括百度、阿里巴巴等互联网企业，都在用自己的方式书写答卷。
　　2009年至2015年，是中国商业的一个分水岭。之前，传统产业与互联网还是两个彼此隔绝的世界，全球化与新技术将实体企业与互联网企业卷入了正面战场。从与，到与，中国商业大佬的明战与暗战不断。这6年，恰是中国商业的竞合史。竞争与融合，就如此戏剧性地统一在苏宁的变革故事里。纵观苏宁近6年来的剧烈变化，这头千亿级的狮子试图紧跟这个时代，脱离原来连锁零售业态的定义，将自己变形为一家基于O2O模式的互联网零售企业。最终，苏宁在线上联手阿里巴巴、线下联合万达，共同改写中国商业新格局。
　　变革者的历史，总是可以在每一个关键的十字路口，做出正确选择的商业逻辑。苏宁在网的商业坐标系里，既是跨界者也是“造风者”，其互联网变革的价值愈发凸显。虚网做实，实网做虚，虚实融合，殊途同归，苏宁亦成为网商业格局中，最为抢眼的一极引领力量。探索互联网020模式变革的苏宁，已经成为李克强总理审视“互联网+”行动计划的一块试金石。
　　书名：《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》
　　作者：徐军 何丹
　　策划：蓝狮子
　　出版社：浙江大学出版社
　　出版时间：2015年12月
　　内容简介
　　从精耕1600多家线下门店，到全力转型线上平台，苏宁作为全国领先的商业连锁企业，毅然选择了自我革命，走上了全面拥抱互联网的道路。苏宁变革的成败，牵引着中国商业格局与走向，也成为中国几百万实体企业关注的焦点。探索互联网020模式变革的苏宁云商，已经成为李克强总理审视“互联网+”行动计划的一块试金石。
　　本书全面记叙了自2009年至今苏宁实行互联网变革，逐步实现中国商业史上前所未有的“沃尔玛+亚马逊”模式，转型成为一家O2O互联网零售公司的全过程。
　　移动互联网时代的变革如同O2O的本质，是始于物理式竞争，归于化学式融合的故事，其间有企业家与时代的融合，有企业存量与增量的融合，也有中国商业O2O生态的融合。
　　作者简介
　　徐军：
　　蓝狮子签约作家，十多年媒体从业经历，曾担任过《执行官》执行主编、《南方企业家》编辑部主任和《IT时代周刊》记者等职。擅长公司研究，先后创作了多部企业案例图书。
　　何丹：
　　商业变革观察者、企业案例出版人。已策划多部中国500强和世界500强案例图书，著有转型案例图书《改革方法论》。
（责任编辑：孔令孜 HB001）
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苏宁为何转型初获成功：老大、战略、文化、重视线下
核心提示：苏宁上下正以创新开放的互联网思维，全面推进三大年度核心工作，放话整体增长将全面对标互联网公司。可以说，苏宁的互联网转型不但有态度，更有成绩、有步骤。
　　这一场O2O战争要说结束，还早得很。
　　我一直觉得，因为互联网公司产品强、声音大，一时间似乎在O2O浪潮中就没传统企业什么事儿了。其实并非如此，比如（），比如万达。
　　今天，广受读者欢迎的《（）互联网》系列来专门解读一下最近在苏宁内部年会上的表态。
　　【重回加速道，新苏宁要&三极裂变&发力了】
　　3万人参会，遍布全球210个城市，分371个会场。这不是谷歌开会、也不是苹果发布新品，而是苏宁一年一度的苏宁年会。
　　&苏宁已经走过了蹒跚学步、稳健迈步阶段&，一向以稳健著称的张近东罕见地表示。春节后上班的第一天，苏宁创始人、董事长张近东向外界释放了&新苏宁直道加速&的信号。
　　2月26日，张近东召集苏宁全体高管举行&2015年度目标责任书签署大会&。自去年苏宁的互联网转型&从弯道转向直道&以来，内部代号为&裂变30天&的行动实现了既定的高位增长目标。
　　张近东表示，现在在云计算、大数据、O2O、开放平台等应用技术上越来越成熟，物流、客服体验越来越好，商品与运营、终端与后台的融合越来越顺畅。
　　这意味着，苏宁自转型以来进行的前台&线上线下融合&，后台&物流、资金流、信息流互联网化&，以及适应互联网快速创新的组织架构调整、管理变革都已经脱胎换骨，传统零售的苏宁已经转型成为了全新的互联网苏宁。
　　&2014年，苏宁迎来了从弯道向直道的转变，经营重回较快的增长轨道。2015年要主动冲击市场，彰显提速信心，实现&引领市场极速发展，为用户创造极致体验，与供应商形成极效协同&的&三极裂变&目标。&张近东称。
　　更惊人的是，张近东宣布，苏宁将不再分线上线下。以创新开放的互联网思维，全面推进三大年度核心工作，整体增长将全面对标互联网公司！
　　【苏宁为何转型初获成功：老大、战略、文化】
　　面对互联网的如火如荼，中国大量传统企业急于尽快向互联网转型。首当其冲的，就是零售企业。正在全国范围内的书店、电脑城到大商场，一个个都被以淘宝、京东为代表的互联网势力强劲冲击！传统老板们焦虑不安，担心稍有闪失就将被时代狂潮甩下。
　　我认为，传统工业文明像陆地，各有疆界，守住地盘，以期获得稳健的线性增长。而互联网，则是惊涛骇浪的海洋，可以九死一生，也可以鱼虾丰美。
　　但是向互联网转型，不是说说这么容易的。多少巨无霸悍然倒下，摩托罗拉卖了，HP快死了，诺基亚亡了，黑莓在寻求出售。这边厢，联想却风生水起，从一个硬件厂商变成了移动互联网先锋。
　　苏宁，中国民营企业500强之首，A股领头羊。创业20多年，张近东已经把苏宁打造成了一个家喻户晓的民族品牌。
　　面对互联网&野蛮人的进攻&，这个零售巨头迸发了惊人的战斗力，启动第三次创业，完成了向互联网转型的&惊险一跃&。苏宁为什么？
　　第一，老大坚决。过去2年多，张近东以前所未有的魄力推进电商业务，并放狠话&谁不转型谁走人&。传统上，像苏宁这样庞大的上市公司转型，要平衡现金牛的线下业务、要搞定内部不同组织部门、要说服供应商体系，不知要下多大决心、花多大心思！老大不坚决，转型肯定没戏。
　　第二，战略正确。态度坚决是一方面，必须跑在对的方向上。面对O2O的狂野冲洗，苏宁自己主动跳上了时代的战车。提出&线上线下、同款同价&，这一口号伸手消费者欢迎，不必再反复比价、还要去线下实地考察了。用正确的方式做正确的事情，最重要。
　　第三，员工发动起来了。事情总是要靠人做的，所谓&放手发动群众&绝对不是一句空话。去年8月，张近东设立&1千万互联网创新奖励基金&，意在激发苏宁员工的创新热情。半年之后，苏宁收获表彰16组互联网创新团队，参与项目的数十位苏宁员工，将132万元现金收入囊中。特别是今年年初在苏宁18万员工中普及推广的苏宁微店，更是将张近东&千军万马做电商&的战略发挥得淋漓尽致。18万个员工，18万家个性化的商店，商品、物流、售后、服务统一由苏宁负责，员工只需要利用社交化的媒体进行推广就可以了。另据苏宁内部人士透漏，苏宁微店不久还将社会化开放，以后大家都可以利用苏宁微店赚钱了。
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　　中国每年市场上都会新出版几十万册图书，这么多年累积下来，少说几百万册，一个人几辈子都读不完，所以，在有限的时间里，我们一定要读值得我们花费精力去读的书。
　　拿到《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书的时候，我习惯性的先撕开了出版商在最外层的蓝色包装，书本身的封面是白色的，封面只有干净的书名、作者、策划人以及出版社信息，恩，我更喜欢直接的干净。
　　不说废话了，还是说说《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书，《苏宁为什么赢》一书绝对不是“干货”级别的书，但绝对是超越“干货”级别的书，如果你是互联网行业的一线从业者或者零售行业的一线从业者，不建议你读这本书。这本书适合企业的中高层、投资人以及创始人级别的人读，虽非“干货”，不过战略的价值并不比实操弱，力大只会成为嬴荡，唯有战略才会让企业在势中跟上时代。
　　读任何书，一定要带着怀疑和思考的态度去读，不可能书中所有几十万字的内容都是有价值的，取其精华即可。《苏宁为什么赢》一书还是有颇多值得学习的地方，特别是其中的几次转型和战役，读完有种热血沸腾的感觉，唯一缺憾的是，是书太薄，有些意犹未尽，不过，缺憾也是种美。
　　一、大集团内部如何让新兴业务快速成长？
　　不少企业都会遭遇到一个成长的困境，即面对外部环境的机遇，企业的老业务部门和新兴业务之间如何协调，如何让新兴业务能够快速成长？传统企业当中，不少企业都在喊向互联网转型，向互联网业务升级，但互联网方面，其自身就比互联网方面的竞品慢，如果想要进军互联网领域，就需要比现有的互联网企业投入更多的财力、物力、人力，更何况，大投入并不能够彻底带来高回报，而且也会对企业原业务线造成巨头冲击，原有的企业体系，是否会愿意和新兴业务实现配合？这也是为何传统企业转型互联网企业难的原因。
　　互联网对苏宁、国美这些传统的零售商冲击是有目共睹的，所以，2008年11月，张近东就在电话里和苏宁云商副总裁任峻说到“我们最大的竞争对手是我们自己，这只是一种理念。从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。”
　　正是这种强烈的危机感，刺激着苏宁的第三次转型。2010年2月，苏宁易购正式上线，投入运营，前期业绩也非常不错，但互联网就像飓风一样迅猛，它不会等待任何公司缓慢的发展和成长，如果按照当时苏宁易购的团队规模，最终很难发展壮大。
　　苏宁的做法是：提升苏宁易购在集团中的地位，由早期的一个小网站商城升级成为电子商务中心，再升级成为独立公司，主管级别也提升为集团副总裁，上线不足半年，苏宁易购的地位连跳四级。
　　另一方面，大肆投入人力、物力、财力来建设苏宁易购，2012年2月，苏宁易购将苏宁连锁的20多位“悍将”调到苏宁易购关键岗位，并且将集团所有员工都给予苏宁易购率先调配权。不仅如此，苏宁又在苏宁总部对面建设了苏宁易购基地大楼。
　　财力方面，苏宁先后通过增发股票，引入了弘毅、阿里巴巴等的投资，除硬性弹药外，苏宁易购在和京东的多轮竞争中，苏宁易购的红包让利等活动，苏宁易购的让利幅度都达到数亿。
　　能够给予苏宁易购足够的地位和支持，这是非常不容易的，据我了解，数个企业内部的新兴可能有前途的业务，都输给了老牌业务线，至于要想得到集团的全力支持，还是呵呵吧，能不彼此打压已是幸事，更不可能从老牌业务线上抢得人力和研发经费，所以说，张近东还是非常有魄力的，瞄准了前方的道路，就全力冲击。
　　二、如何去掉“过去”？
　　阿里的电商、腾讯的社交、百度的搜索，巨头们身上都有一个非常强的烙印，苏宁也不例外，那就是苏宁电器。按道理说，苏宁电器反正已经在电器这条道路上爽了十几年，转型互联网何苦来哉。
　　然，正是因为张近东的前瞻性，才让苏宁在这波互联网的浪潮里不落后，并彻底甩掉国美等竞争对手，和阿里、京东、唯品会等并驾齐驱。
　　如何超越自己？去“电器”化，这是张近东面对互联网大未来里走的最坚实的一步棋。首先从品牌名上，苏宁电器更名为苏宁云商。其次，再从实际业务上，苏宁易购的全线业务皆已铺开，线上升级成全品类的SKU，公开数据显示，苏宁易购线上的SKU达到了1500万，线下方面，全面拓展业务线，重塑消费场景，例如在苏宁易购的云店里增设儿童活动区和健身体验区，延长了整个家庭用户在店内的停留时间。
　　苏宁发布的2015年第三季度财报显示，2015年1月――9月，苏宁云商营业收入935.70亿元，同比增长17.44%，公司线上平台实体商品交易总规模为313.40亿元，同比增长80.63%，苏宁的线上道路，也算是成了。
　　第三，如何解决人才问题？
　　书中的第六章名为“变革的三驾马车”，即战略、组织、人才。以零售起家的苏宁自然不缺乏线下方面的人才，可是在互联网领域，苏宁算是“新手”，人才问题首当其冲。苏宁云商CHO孟祥胜说：“为了补充、IT互联网方面的人才，苏宁在2012年到2014年3年的时间内，从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占苏宁总部中高层总数的40%”。
　　当然，苏宁转型面对的问题，可不仅仅只是IT、互联网的这部分人才，最大的阻力还来自企业内部，张近东发现，大区对整个互联网转型的认知、理解等还没有完全转变过来，面对这一问题，张近东开始亲自“督战”，2015年上半年就高密度的跑了29个大区。
　　另外，苏宁对内部人才开始部分轮训、轮岗，20011年4月，苏宁更是成立了自办的企业大学――苏宁大学，不仅拥有诸多的内部讲师资源，苏宁还邀请了诸多名师赴苏宁大学做内部演讲和分享，并且张近东个人投资2000万元，成立了专门的“人才发展基金”。
　　张近东2013年在斯坦福大学演讲中提到：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不再一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”
　　所谓“书中自有黄金屋”，《苏宁为什么赢》还是值得一看滴。
　　文/郭静，微信公众号：郭静的互联网圈（ID：guojingdequanzi）用心做一个互联网领域的原创狗。
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7.4《赢在苏宁》十一期入职应知应会
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