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问道新手提问 云兽学习技能怎么学习不了
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首先要看帮派有么有学习这个技能。在把帮派活力刷到一万就能学了。
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京ICP备号-1 京公网安备02号【高管必读】张诗信：民企向外企学习，怎么学比学什么更重要
导读：民企向跨国公司（或国内优秀企业）学习的方式可归纳为五种：阅读相关书籍和文章，参加相关商业课程培训，聘请外部专家做咨询服务，聘用出身跨国公司的人才，创造性学习。选择哪种方式来学习跨国公司的先进经验，不仅关乎学习成本投入，更是关乎学习的实际效果。知名实战派管理专家张诗信先生的这篇长文，对这五种学习方式的价值进行了系统地比较分析，隐含的建议也一目了然。
在《民营企业向跨国公司学习，一半向生，一半向死》一文中，我分别从战略、营销、运营和人力资源四个方面，详细分析和说明了民企应该向跨国公司学习什么。按照在那篇文章结尾处与读者的约定，我还要专门撰写一篇文章，谈一谈“民营企业究竟应该如何向跨国公司学习”。这便有了本文。
民企向跨国公司学习，涉及两个核心问题：学习成本和学习效果。
■学习成本。在此是指民企学习跨国公司的先进经验需要付出的代价。任何学习都是要付出成本的，只是大小不同罢了；企业在本质上会追求低成本学习，但是低成本学习在有些情况下会导致学习效果差强人意。
■学习效果。在此特指民企通过学习跨国公司的先进经验，具体在多大程度上解决了企业中存在的相关问题。如果一种学习方式能够有效地解决企业的某些问题，那么它就是高效的；反之，就是效果差的学习方式。
毫无疑问，民企在学习跨国公司的先进经验时，最理想的状态是成本低、效果好。但是，这肯定只是一种理想状态。在大多数时候，企业需要理性地选择和探索，才可能在这两者之间找到某种平衡点。这也是本文的意义之所在——民企如何才能做到成本又低、效果又好地学习跨国公司的先进经验？
民企向跨国公司学习的方式可归纳为以下五种：（1）阅读相关书籍和文章，（2）参加相关商业课程培训，（3）聘请外部专家做咨询服务，（4）聘用出身跨国公司的人才，（5）创造性学习。下面我将逐一分析这五种学习方式的价值，目的在于启示民企思考相关问题，并在需要时做出理性地取舍。
一、“阅读相关书籍和文章”的价值分析
核心提示：这种学习方式的成本几乎可以忽略不计，效果则因企业而异——学习能力强的企业，运用这种学习方式的效果好；反之，学习效果会很差。但是，如果率先选择了“创造性学习”的方式，那么这种学习方式在任何情况下都可能会出现倍增的效果。
毫无疑问，这是一种快捷的和成本极低的学习方式。一方面，几乎每一家优秀跨国公司的经验都可以从管理类图书和文章中找到；另一方面，在当今网络社会，这种学习方式几乎不需要付出直接成本——相关的电子图书几乎不要钱，网络购书比白菜萝卜还便宜；网上的文章更是完全免费，而且通常不找自来（手机和电脑随时在接收他人推荐的文章）。
但是，这种学习方式的效果却不一定好。有四个方面的理由。第一个理由是，有些文章和书籍并不能真实反映跨国公司的先进经验。有大量讲跨国公司成功经验的文章和书籍，其内容不过是来自二手或三手甚至于四、五手的信息，而且不同的作者看问题的角度不同，又各取所需、断章取义，故通过阅读的方式学习跨国公司的经验，一般只能起到“启示”作用：一是启示读者思考相关问题，二是启示读者去获取更多信息。
第二个理由是，学习者的学习能力会影响选择的有效性和学习的效果。众所周知，不同学习者的学习能力是参差不齐的。这种差异也反映到了通过有选择性地阅读来学习跨国公司的先进管理经验的效果方面。学习能力越强的人，在选择学习内容时的鉴别能力越强，在学习过程中的理解、记忆、举一反三、触类旁通的效果越好；反之，选择能力和学习效果就会较差。
第三个理由是，知识在企业落地时会受到组织环境的制约。一般说来，无论是有组织的阅读，还是个人自主阅读，多多少少都会在学习层面产生一定的效果，它可能间接地对学习者的工作行为产生积极正面影响。比如，一位管理者从某一本书上了解到某一跨国公司的管理者善于向下属授权的种种好处，这可能会激发他的相关思考，并可能激励他也尝试着向下属授权。但是，通过阅读得来的知识，要想直接在组织内部“自由落地”，一般需要组织具备知识落地的环境，否则意味着知识只是停留在学习者的脑子里，并不会迅速和直接地产生组织绩效改善。打比方说，某民企老板看到一本销售技能方面的书籍，他觉得很好，于是买了一批，分发给公司里的每一位销售人员，要求他们学习，并要求每一位学习者在规定时间内读完后写一篇学习心得。这有没有落地效果呢？我认为，在增加员工知识方面可能有一定的效果，但是如果没有相应的管理手段介入知识落地的过程，其效果是十分有限的。所以，现实中有大量的企业经常给员工送书，要求员工学习，但就是不见员工有长进。
最后一个理由是，在当今社会环境条件下，阅读的效果可谓江河日下。我的意思是，由于通过阅读方式获取知识的便捷性，以及学习成本几乎可以忽略不计，这导致了两种十分普遍的社会现象：一是，员工们对知识的敬畏感越来越低——得来知识实在是太容易了，故而根本不会重视和珍惜任何知识。试想，他们随便都能找到一大堆关于微软、关于GE、关于苹果、关于沃尔玛、关于华为、关于阿里巴巴的经营管理经验，他们便很可能不会认为哪一家企业的经验非常宝贵、非学不可。二是，可以学习的书籍和文章实在是太多了，来不及认真学习，于是大家不约而同地只是大致浏览一下或刷刷屏，就算是“学习”了，“学习”过的知识根本就没有“走心”。比如，现实中的很多人每天都在阅读微信朋友圈里的文章，再好的文章也不过是一分钟之内（甚至是十秒钟之内）扫一遍而已，这已经成为学习的“新常态”。所以我们看到，现在每一个人每天都在大量地“学习”，但绝大多数人的能力却并没有因此而长进，反而把心学“花”了，把人学“傻”了。
我以为，如果民企能够将这种学习方式与本文后面将要介绍的“创造性学习”方式结合起来运用，并且用“创造性学习”来带动或引领“阅读相关书籍和文章”的学习方式，那么这种学习方式的价值将有可能陡增10倍。
二、“参加相关商业课程培训”的价值分析
核心提示：这种学习方式的成本较高，效果却不一定好——善于选择学习内容并善于采取有效的管理和辅导方式促使知识落地时，效果会比较好；反之，效果一定会很差。要使这种学习方式产生良好的学习效果，需要同时采取三种管理手段：一是，让这种学习方式与业绩目标高度挂钩；二是，要尽可能地选择安排有“杠杆效应”的课程；三是，课后采取有效的管理干预与辅导落地手段。
通过参加或引进商业课程培训来学习跨国公司的先进经验，是众多的民企在过去十几年乐此不疲的学习行为。记得十年前，我在从巨型实体企业逐步“转型”到管理咨询和培训业“发展”时，我强烈地注意到一种现象：活跃在管理培训市场上的“实战派培训师”绝大多数都有跨国公司的工作背景。我当时想，为什么这类培训师会占绝大多数呢？我当时得出了两个结论：一是中国企业普遍希望学习跨国公司的先进经验，二是中国企业普遍迷信跨国公司出身的培训师“有料”。尽管现在，跨国公司出身的培训师所占比例已经明显减少，但民企在采购培训课程时，还是会倾向于认为有跨国公司工作背景的培训师“更有料”一些。
民企为什么要通过参加或引入商业课程培训的方式来学习跨国公司的经验呢？我考虑有三个方面的原因：一是，课堂学习的知识，经过了培训师的精心组织，同时经过了企业的比较选择，因而从理论上讲学习内容更具针对性；二是，企业里的许多员工不善于在自觉状态下通过阅读来学习，课堂培训所采取的“全感观”式教学方式，更能提升员工的学习兴趣，并能产生“传说中”的更佳的学习效果；三是，通过支付高成本的“请名师”的方式让员工学习，可以表示企业对员工的重视，并营造出某种“文化”氛围；四是，众多员工参加的课堂式学习，具有一定的“社会压力”效应，并且有专门的培训管理人员负责承担知识转化工作，学习效果在理论上讲更有保证。
正如你所知道的，采取这种方式学习跨国公司的经验，成本是较高的。主要学习成本由三个方面构成：一是培训师的课酬。按照当前的市场行情，一次连续讲两天的普通的管理类课程，企业要向培训师或培训机构支付大约4万元左右的课酬。二是组织费用。包括培训师和其助教的交通食宿费用，场地费用，学习者的交通食宿费用，上课过程中的茶点、奖品费用，等等。三是学习者脱产学习的成本。学习者的工资和福利不会是一个小数目，而且参加学习的人数越多、职务/职称级别越高，这方面的成本越高。
如果学习效果确实很好，这种学习方式的成本将不是问题。但问题在于，这种学习方式的效果通常并不是很好。据我的分析显示，这种学习方式的效果不佳，主要有以下三大原因：
原因之一是，决策者对培训的认知水平较低。许多民企的老板在花钱的事情上通常表现得非常“抠门”，但是在员工培训方面，有时却表现的十分大方。这通常又有三方面的原因。一是，他们不懂得员工怎样学习才能快速有效地成长，在相关舆论和人士的“游说”下，他们误以为培训的确能够让员工快速掌握某些方面的知识；二是，民企存在许多管理问题，如果试图通过其他方式来解决，往往牵一发而动全身，凭经验就可以预知到后续将会出现一系列连带问题；而做培训则很简单——花钱就是了——虽然懵懵懂懂也知道培训未必真正有效果，但负面效应貌似也会最低。三是，企业里的许多人都认为培训是解决某些问题的方式，他们虽然并不完全认同，但也不能完全“违逆民意”，于是一咬牙，大笔一挥，也就同意了。
原因之二是，缺少责任心和专业能力的培训管理者在应付差事。我讲《培训管理地图（TMM）》系列课程已经七年时间了，而且这个课程是我主导开发出来的，七年间相继进行了五次版本升级。在这个系列课程中，我们总是苦口婆心地“劝导”培训管理者要尽可能地采取非课堂式学习方式让员工学习成长。因为我十分肯定地知道，课堂式培训的效果是最差的，是不可持续的。遗憾的是，现实中大量的培训管理者不是这样想问题的。他们倾向于或更愿意采取课堂式的培训。这里有三个原因：一是，他们先入为主地认为，做员工培训，就是让员工参加课堂式学习；二是，他们中的绝大多数人没有管理经验，根本就没法站在企业的高度分析和理解员工培训的本质目的；三是，运用课堂学习之外的方式让员工学习比较麻烦，效果不可控，弄不好还会给自己造成不利。因此我们看到，绝大多数培训管理者倾向于花更多的钱、请更有名望的培训师来做培训，因为这样做对自己来说更安全、更省事。
原因之三是，员工的学习意愿和能力不足。在许多企业，课堂式培训的效果不佳，除了上述两个方面的原因外，还与这种学习方式对员工的学习意愿和能力存在客观要求有关。当员工缺乏应有的意愿和能力时，培训就不可能产生理想的效果。我经常讲，课堂式培训有许多固有问题：即便选择的培训内容和培训师有效，但学习者不一定愿意听；即便学习者愿意听，但不一定听得懂；即便学习者听得懂，但不一定能够理解；即便学习者能够理解，但不一定能够记住学习内容；即便学习者记住了学习内容，但不一定愿意行动起来；即便学习者愿意行动起来，但不一定会产生好的行动效果；即便能够产生好的行动效果，学习者不一定会坚持。这涉及的都是学习者的能力和意愿问题。通常，员工的能力问题与其个人成长背景有直接关系，员工的意愿问题则是与企业对员工的激励方式和效果有直接关系。简言之，如果企业不能解决员工的能力和意愿问题，别指望这种学习方式能够产生理想的效果。
要使这种学习方式产生良好的学习效果，需要同时采取三种管理手段：
一是，让这种学习方式与业绩目标高度挂钩。在管理培训市场上，有名目繁多的各类课程，其中一些课程看起来很有来头——有的被冠以源自欧美一流高等学府，有的被冠以源于美国军队，有的被冠以出自世界顶尖级公司，有的被冠以源自世界顶尖级管理大师的思想，有的被冠以著名跨国公司的成功案例……要知道，所有的名头都不过是推销者的说词，其目的只有一个，就是要你掏钱买单。在我看来，市面上绝大多数管理类课程都是不值得企业采购的，因为绝大多数课程跟员工提高业绩没有一毛钱的直接关系，而凡是与提高业绩没有直接关系的课程，学了是白学，是浪费金钱，而且极有可能把员工学成“残废”。我的观点是，企业如果一定要采取课堂式学习的方式，应该选择学习那些与提高学习者的工作业绩有直接关联的课程。
二是，要尽可能地选择安排有“杠杆效应”的课程。所谓“杠杆性效应”的课程是指，做了某一个课程培训，这个课程可以带来多方面的学习效应。比如，如果你安排管理者学习“下属评估、激励与辅导”相关培训，不仅能够帮助管理者建立评估、激励和辅导下属员工的意愿和能力，而且学习者在学习了这个课程之后，很可能会基于工作需要“自组织”大量的相关知识和技能，来帮助下属学习与成长。这就是所谓的“杠杆效应”。又比如，当你对管理者进行了必要的“挑战高目标”相关的课程培训以后，管理者就极有可能因为参加了这个培训，而愿意在工作中开展创造性学习，并知道如何在工作中创造性学习，那么在随后的时间里，他们便会穷尽一切手段来学习新知识和技能，也就更有可能创造更佳业绩。这也是所谓的“杠杆效应”。
三是，课后要采取有效的管理干预与辅导手段。员工参加课堂学习之后，不愿意或不知道如何将课堂所学应用于工作实践，是这种学习方式通常不能产生理想效果的最根本原因。解决这一问题的有效办法是采取一定的管理干预手段和应用辅导手段。管理干预手段是指，采取一定的激励手段（奖与罚并用），迫使学习者不得不把课堂所学转化为工作行为——行动起来有奖励，不行动起来会被处罚；应用辅导手段是指，当员工在工作中应用课堂所学知识和技能的过程中碰到问题时，要有合适的人员来帮助他们答疑解惑。
需要特别指出的是，如果企业愿意采取“创造性学习”这种方式，上述所有问题便不再成为问题，上述建议中的三种管理手段也会自然具备。理解这一点，要求读者认真地阅读下文“创造性学习”的相关论述。
三、“聘请外部专家做咨询服务”的价值分析
核心提示：这种学习方式的成本较高，效果则因条件而异。要想这种学习方式产生理想效果，应当注意三个关键方面：一是，项目定义要清晰和准确；二是，聘请的外部专家要可靠；三是，要善于保护和巩固项目成果。
有许多民企愿意通过聘请外部专家来学习外企（也包括国内优秀企业）的先进经验。通常，企业在碰到了复杂的问题之后，往往会首先立足于“自力更生”解决问题；当企业想尽千方百计，穷尽了一切手段，也不能解决问题时，企业就会想到是否要聘请外部专家来做咨询服务。
企业聘请外部专家做咨询服务的基本思考是：特定的外部专家拥有跨国公司或国内先进企业的管理经验，并且他们为众多的企业做过相似的咨询服务，能够融会贯通地和创造性地将许多成功企业的管理经验移植到本企业中来，用以解决本企业面临的管理问题。
所有的企业都明白，聘请外部专家做咨询服务是要花钱的，而且花的钱还不算少。聘请一位独立咨询专家（一个人）做一个最小的咨询项目也要付出30万元左右的代价；50万元-300万元的咨询项目是“常规”的市场价码；像麦肯锡这样的跨国咨询公司，做一个战略咨询项目，往往要收1000万元以上；华为曾经请IBM的专家做运营流程设计，花了500万美元之巨，而且这个费用仅仅还只是付给专家的部分。
花了巨额的咨询费，如果咨询项目获得了成功，达到了预期的效果，也是值得的。比如，一家年销售额5个亿的企业花了100万元聘请一家咨询公司做销售管理咨询，经过这次咨询，该公司建立起了规范有效的销售管理体系，从而使它的销售管理决策更加高效，使它的销售人才培养与管理更加有效，使它的销售策略设计更加有效，并为它未来的销售管理奠定了良好的基础，那么毫无疑问，它花费100万元做咨询服务，就是十分合算的。
但是，聘请外部专家做咨询服务并不一定会成功。现实中，失败的咨询服务案例实在是太多了。最著名的莫过于国内一家在上世纪九十年代非常有名的计算机行业的企业，它曾花了1000万元请一家世界顶级咨询公司做战略咨询，结果这家公司不仅没有因此走出战略困境，反而使它再也没有了战略优势，如今该公司已经衰落到不足挂齿的地步了。
聘请外部专家做咨询服务，一旦失败，不仅仅是咨询费“打水漂”这么简单。咨询项目失败的最大损失往往是“无法估量”的。“无法估量”的损失主要体现在两个方面：一是，机会损失。通常咨询项目越重要，一旦项目失败，损失也就越大。比如，战略咨询项目，如果战略方向搞错了，企业就很可能错过了重要的战略机遇期，就再也没有发展机会了。上面我刚刚提到的那家花1000万元请世界顶尖级咨询公司做咨询的失败案例，其损失怎么往高处估计都不会过分。二是，信心损失。一旦咨询项目失败，企业内部员工的信心会遭受相应的打击，通常项目层级越高、花的钱越多，对员工们的信心打击越大。员工们可能因此会想：企业花大价钱请外部专家都不能解决问题，这个问题恐怕是没法解决了。这样一来，未来老板试图采取新的解决问题策略时，员工们可能会想“很可能又会以失败而告终”。不仅员工们会因为咨询项目失败在心里留下阴影，老板和高管层也可能会在心里留下阴影。这使得他们未来在做决策时，尤其是继续聘请外部专家做咨询时不敢做决策，甚至可能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。
民企要想通过聘请外部专家做咨询服务的方式，成功地导入（学习）先进公司的管理经验，需要抓住三个关键方面：一是，项目定义要清晰和准确；二是，聘请的外部专家要可靠；三是，要善于保护和巩固项目成果。下面逐一说明。
（一）项目定义要清晰和准确
理论上讲，企业面临的所有管理问题都可以通过聘请外部专家做咨询服务来予以解决。但是，考虑到成本和效果，我倾向于认为，只有聘请外部专家来解决杠杆性管理问题，才是更为合算和明智的决策。所谓“杠杆性问题”，是指需要解决的问题一旦被解决，便具有全局效应、带动效应和未来效应。
“全局效应”是指，将该问题解决之后，对公司整体的发展有积极意义；“带动效应”是指，将该问题解决之后，其他相关问题会因此而自动得到解决；“未来效应”是指，将该问题解决之后，在未来相当长的时间内，相似的问题不会再困扰企业发展。
根据我的经验和思考，企业管理中的杠杆性问题一般包括：战略设计与管理、流程设计与再造、组织设计与管理、核心制度建设与优化、关键人才管理标准等领域。换言之，企业在这些领域聘请外部专家做咨询服务，一旦项目成功，其全局效应、带动效应和未来效应会更大。但是，值得警惕的是，一旦项目失败，企业因此而蒙受的直接、间接和隐性损失必然也更大。
缺少经验而又太贪心的民企在聘请外部专家做咨询服务时，往往会倾向于让专家为自己做更多的事，以为这样会更划算。实际上这是一种占便宜的心理。问题还在于，想占便宜的人往往不仅占不到便宜，反而损失更多。通常，让外部专家做更多的事，极有可能出现两种结果：一是，外部专家会要求支付更多的服务费用；二是，外部专家会在服务过程中“偷工减料”。实践一再证明，清晰和准确地定义咨询服务的内容和边界，对企业和外部专家都有好处。
（二）聘请的外部专家要可靠
这一点非常考验民企决策者的经验和智慧。谁都知道，聘请的外部咨询专家的“性能价格比”最好是越高越好。但如何识别性能，这通常会是一个极大的问题。缺少判断能力的民企往往会依据咨询公司的品牌知名度、人员规模、所在的国家/城市、曾经服务过的客户名录，以及所推荐专家的年龄、学历、工作背景等来做出判断，有的民企也会基于咨询公司的项目服务报价来做出判断。但这些往往是最不可靠的，原因你懂的。
在此，我推荐一种有效的控制方法：先支付一定的调研费用给目标候选专家，让他们深入企业做基本调研，并基于调研所得数据/信息写出诊断报告和项目建议书；通过他们的诊断报告和项目建议书，来对他们的实际能力做出判断。我曾为多家公司做“第三方专家”（在为客户企业做咨询专家时，客户企业需要聘请其他方面的专家解决企业的特定问题，由我对“其他专家”的资质和服务过程进行“监理”），运用此种方式取得了很好的控制效果。运用这种方式，在最终做出判断取舍时需要注意以下四点：
1．仅仅用PPT来呈现诊断报告和改善建议的外部专家，一般不可靠。这类外部专家多为形式主义者，不具有中等以上的撰写体系文件的能力，而做咨询项目是一定需要写体系文件的。
2．在诊断报告和项目建议中，有大量的让人云里雾里的复杂的新概念时，一般不可靠。没有实际能力的咨询服务专家特别善于用堆砌新概念的方式来糊弄客户。
3．在诊断报告和项目建议中把简单的事情说得十分复杂，一般不可靠。缺少责任心、却又想要赚钱的咨询专家特别“擅长”以这种方法证明自己的能力和说服客户买单。
4．提供的诊断报告和项目建议书，有明显的套用“标准模板”的痕迹，一般不可靠。通常，套用“标准模板”的专家要么是能力低下，要么是敷衍差事。无论哪种情况，都不能保证项目成功。
聘请外部咨询专家时，最精准的识别专家性能的方法是企业家的直觉：在多次正式沟通或闲聊中，以及在对方提供的诊断报告和项目建议书中，如果感觉到对方是真诚的，是实在的，是有责任心的，是能够成为朋友的，是可能长期合作的，通常就是可信的；如果感觉到把握不了对方，如果感觉到有点被他搞糊涂了，如果感觉到自己对对方有仰视感，如果感觉到在他面前很有压力感……通常是不可靠的。
（三）要善于保护和巩固项目成果
外部咨询专家做出的方案，在实施前期，很有可能执行不下去，比如出现人员阻力、人员流失、组织秩序混乱；或执行一段时间下来，发现问题更严重，比如质量下降、效率降低、成本上升。出现这些情况时，不一定都是方案本身有问题。
在外部专家做出的执行方案经过了充分论证的前提下，方案在执行中存在问题，属于正常现象，因为任何一种变革方案都会导致一定程度的适应性问题。适应性问题通常来自于员工们的习惯和既得利益者的阻挠——面对变革，员工们通常会经历怀疑、抵制、尝试、认可、习惯的过程——这就意味着，要想变革方案产生理想的效果，一定要有耐心。
在变革方案执行前期，民企老板的信心和意志非常重要。只有老板充分相信变革方案，并且排除一切阻力，强力推行变革方案，才能保证变革方案成功落地并产生良好效果。在这方面，民企老板最好向任正非同志学习，他当年的著名观点——先僵化，后优化，再固化——就是针对变革方案在落地过程中出现的问题而提出的。民企老板向任正非先生那样行事，是对外部专家咨询服务成果的最好保护；民企老板也只有践行任正非先生的观点，才是对企业利益的有效保护。
四、“聘用出身跨国公司的人才”的价值分析
核心提示：这种学习方式的成本和效果极大地取决于是否能够“找对人”。在“找对人”的情况下，成本低、效果好；反之，必然成本很高、效果很差。要想这种学习方式产生理想的效果，需要做到两点：一是，在选拔人才时，采取“E9标准”严把进门关；二是，在使用人才的前期，采取“先试马再用马”策略。
许多民企希望通过“空降”有跨国公司工作背景的人才来学习跨国公司的管理经验，或解决企业内部的管理问题。这种行为背后的思维逻辑是：有跨国公司工作背景的人才，掌握跨国公司的先进管理方法，甚至是管理秘诀；只要聘用来自跨国公司的人才，跨国公司先进的管理经验就会自然“嫁接”到本企业，本企业的管理便会迅速地“先进”起来。然而，残酷的现实是，许许多多的民企“空降”外企人才以失败而告终。
我们认真地总结过，民企“空降”外企人才失败的原因有很多，但归结起来主要有三大原因。一是，普遍高估了跨国公司人才的实际能力；二是，在选择人才的方法上存在缺陷；三是，在使用人才的策略上有待改善。针对第一个原因，我已经在其他文章中进行过大量论述，在此不再赘述，希望了解的读者可以通过关注微信公众号“HR定见”（微信号：EVAP999）查阅。我的以下建议是专门针对第二和第三个原因而展开的。
（一）采取“E9标准”在招聘过程中严把进门关
“E9标准”是“E9人才管理标准”的简称。它是一套正在被越来越多的民企用来招聘、管理和培养关键人才的理论和方法系统。按照E9学派的基本理论，企业在招聘人才时，需要慎重地考察候选对象的三大核心能力和九个评估指标。
E9标准中的“价值观”能力项，指的是个体人才所秉持的在职场上跟组织进行利益交换的立场和原则，及其与组织的要求相匹配的程度。一个人才如果价值观方面不过关，其他方面应该“免谈”。在这一核心能力项上，企业应该全面深入地探索和评估候选对象的三个方面：（1）对工作回报的期望的合理性及职业行为倾向；（2）服从、理解和信任组织的程度；（3）对工作的情感、时间和精力投入程度。采取李克特式五分制，对此三项指标进行综合评估，得4分以上者可以考虑聘用（还需要综合考虑另外两项核心能力表现），得3-4分者应慎用，得3分以下者坚决不予聘用。
n& 岗位胜任能力
E9标准中的“岗位胜任能力”项，指的是个体人才所具有的具体工作能力与从事组织所要求的特定岗位工作所需能力相匹配的程度。大多数企业在招聘关键岗位人才时，通常是基于对候选对象的工作背景、学历背景、反应能力、表达能力和气质形象等方面的经验性判断，来评估其胜任能力的。这通常是民企“空降”外企人才失败是最重要的原因。E9标准认为，企业应该全面深入地探索和评估候选对象的三个方面：（1）从事目标岗位工作的意愿、特质和相关经验/资质；（2）针对目标岗位工作的思路、目标和计划的有效性；（3）预见和解决现阶段岗位工作中经常性问题的能力。采取李克特式五分制，对此三项指标进行综合评估，得4分以上者可以考虑聘用，得3-4分者应慎用，得3分以下者坚决不予聘用。
n& 适应变化的能力
E9标准中的“适应变化的能力”项，指的个体人才所具有的业绩潜力及发展业绩潜能的意识和能力与组织的要求相匹配的程度。这一核心能力项也有三项评估指标：（1）基于历史和现实的业绩变化趋势；（2）识别、专注于关键性工作的意识和能力；（3）基于工作的学习意愿与行为表现。不过，E9专家认为，这三项指标用于评估、管理和培养在职人才更为有效，故而企业在招聘中基层岗位人才时，不一定要考察候选对象的这一核心能力。但是，E9专家同时指出，企业在招聘总监级以上的高层级人才时，则应尽可能同时考察候选对象的这一核心能力。如果考察，可以采取相似的取舍标准：三项指标综合评估，得4分以上者可以考虑聘用，得3-4分者应慎用，得3分以下者坚决不予聘用。
由于E9标准涉及大量的基础理论和复杂的工具性内容，限于篇幅，在此无法做大量的分享。希望了解详情的读者，可以通过其他方式获取相关资料。
（二）采取“先试马再用马”的方法任用人才
民企招聘来自跨国公司的人才时，在运用E9标准来对应聘者进行了严格把关/筛选之后，还不能立即就委以重任。因为，对于特别重要的管理岗位，一旦稍有差池，就不仅会在经济上造成重大的直接和间接损失，而且还可能会给组织的发展造成深远的负面影响。
因此，我建议民企在招聘到合适的人才之后，为慎重起见，还应采取“先试马再用马”的方法任用人才。这一方法在实践中又可分为三套应用方式。
（1）先拿思路再上岗
在招聘通过以后，不要将其立即安排到目标岗位上；或者在其到岗之后，不要让其立即行使调整组织架构、做出新的人事安排和否定现有的工作模式的权力。而是让他花足够的时间做调研，提出详细的文字化的工作思路和计划来（完整的工作思路和计划应是基于现实问题而展开，包括目标、实现目标的行动计划、执行计划所需要的各种资源配置、以及可能出现的问题与对策）。然后，尽可能地让企业内部的管理者甚至包括外部的专家来审议他做出的方案，并且在审议之后向他提出一切疑问，让他做出回答。如果他的计划真正有效或对一切胸有成竹、对答如流，说明他是真人才。反之，就是“伪人才”，要想办法让其赶紧离开。这样做，虽然可能会耽误一点他为企业做贡献的时间，但可以最大程度地避免他可能因为不胜任而给企业造成重大损失。
（2）先到低位再到高位
在招聘通过以后，不要将其立即安排到目标岗位上，而是先让他在一个较低的岗位上工作一段时间，或者让他先在目标岗位上履行有限的职责（以此观察他的实际能力）。经过3-6个月（试用期以内）的考察，如果证明其确有良好的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现，再让其正式进入高位，全面地履行职责。
（3）先做顾问后做高管
在招聘通过以后，不要将其立即安排到目标岗位上，而是与之沟通，让其先做特定工作领域的顾问/专家（或者以外部顾问公司里的专家的身份），让其参与工作指导，以此考察他的实际能力。经过3-6个月（试用期以内）的考察，如果证明其确有良好的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现，再让其正式进入高位，全面地履行职责。
五、“创造性学习”的价值分析
核心提示：这是迄今为止学习效果最佳的一种学习方式。采取这种方式学习先进企业的经验，学习效果必然好、组织付出的成本则不一定高，而且可以使其他所有的学习方式更具目的性和效果。采取这种学习方式有三个关键点：一是要有明确的目标和坚定的意志；二是，要有周密的计划和有效的组织行为；三是，要同时采取强而有力的正负激励手段。
为了使你在第一时间了解什么是“创造性学习”，以及这种学习方式有什么好处，请首先来看一个案例——
有一家汽车公司的总裁要求他的汽车研究院发动机研究所的工程师们用三年时间创造出一款世界一流水平的汽车发动机。这个目标大大地超过了这个工程师团队的现实能力。为了完成这个目标，这个工程师团队便启动了“三步走”的创造性工作与学习计划。
第一步，确定目标。他们制定了“用三年时间创造出世界一流的汽车发动机”的具体的分阶段的工作目标和计划，并确定了具体的责任人和有关激励措施。
第二步，进行学习。他们采取了一切可能的方式，分头学习/占有他人创造的思想、理论、知识和经验，并在内部充分分享。包括：把其他公司的汽车发动机买来进行分析和测试，阅读所有与先进发动机相关的著作、论文；检索和分析与先进发动机相关的所有专利，参与所有行业性技术交流与知识讲座活动，请一流的汽车专家到公司讲课，引进一流的发动机相关的技术专家，派出“间谍”刺探/搜集竞争对手在发动机方面的技术……
第三步，创造实践。在广泛占有他人已经创造的思想、理论、知识和经验的基础上，他们开始设计拥有本公司自主知识产权的发动机，并经过反复论证修改设计方案，进而进行试制。设计和试制过程中碰到技术难题时，他们一方面继续向外部学习，以寻求解决问题的答案，一方面绞尽脑汁地独立思考、探索解决问题的方案。
假定这个工作团队三年内如愿以偿地创造出了一款世界一流水平的汽车发动机，毫无疑问，这个工作团队中的每一个人一定是汽车发动机方面的一流专家。因为他们不仅占有了他人发明的与世界一流汽车发动机相关的所有思想、理论、知识和经验，而且设计出了世界一流的汽车发动机——站在了本专业技术领域的“金字塔”顶端。
假定三年后他们并没有创造出世界一流的汽车发动机（而是需要四年或更长的时间才可能创造出来），他们也仍然有可能是世界一流的汽车发动机方面的专家。这是因为，他们已经占有了他人发明的与世界一流汽车发动机相关的所有的思想、理论、知识和经验，创造出一流的汽车发动机只是时间问题。
上述案例中的工程师们所采取的就是“创造性学习”方式。这种学习方式，有以下四大特点：
一是，以挑战高工作目标为导向。所谓“挑战高工作目标”，就是一个选择现实能力不能达到的工作目标。
二是，学习不拘形式。所谓“不拘形式”，就是不管是谁创造的知识，不管是通过什么方式得到知识，只要对我达成目标有用，我都可以以任何方式拿来为我所用。
三是，能够迅速全面地吸纳他人创造的知识。由于学习有明确的和紧迫的目的性，为达到目的，必然追求全面和快速地占有他人创造的知识。
四是，能够快速创造知识。由于这种学习的目的明确，当所学习的知识不能立即直接转化成为自己想要追求的成果时，学习者必然会快速开动脑子，想方设法让所学知识满足创造成果的需要，在这个过程中，学习者必然会创造大量的新知识。
因为创造性学习的诸多优点被我们所发现，近几年来，我们在我们服务的客户企业中广泛地推动这种学习方式。根据已经取得的可靠经验，我们认为，企业要采取这种学习方式，需要抓住以下三个关键点。
（一）要有明确的目标和坚定的意志
根据已有的经验，任何企业都可以在本企业的任何专业部门和管理层级中，发动任何主题的创造性学习活动。但要使这种学习活动产生理想的效果，第一个条件是，要为参与学习者设置非常明确和紧迫的业绩目标（不能是学习目标，必须是业绩目标或解决某一具体工作难题的目标），而且目标一旦确立，企业需要有坚定的意志，来强而有力地推动。因为参与学习的大多数人可能有一定程度的惰性，决策者或高管如果不能强力推行的话，他们往往不会有足够的压力，没有足够的压力，也就难于产生足够的动力。
（二）要有周密的计划和有效的组织行为
创造性学习的基本路径是：确定目标→制定学习计划→制定创造计划→采取学习行为→采取创造行为→持续地学习与创造→最终创造出成果。在这个过程中，一定要基于所挑战的工作目标，制定周密的学习计划和创造计划，并且要进行有效地组织。如果不能做到这两点（计划和组织），学习活动可能会偏离方向，或者会走弯路，因而会造成金钱成本和机会成本损失，且学习效果不佳；只有做到这两点，才可能保证快速、低成本和高效率地学习与创造。
（三）要同时采取强而有力的正负激励手段
推行这种学习方式，必然会面临一个问题：如果参与学习者没有热情怎么办？是的，这是这种学习方式面临的最大问题。解决这一问题的思路有两条。一是，要选择有足够意愿或热情的人员参与创造性学习活动，不能采取“拉郎配”的方式。我们的经验呈示，几乎每一位有上进心的人员，都是乐于参加这种学习活动的，因为这对他们自身的职业发展非常有利。二是，要采取强而有力的正负激励手段。所谓强而有力的正负激励手段，就是重奖与重罚并用，目的是进一步调动参与者的积极性。这里有一个问题：既然参与创造性学习的人都是有学习意愿或热情的，为什么还要采取重奖重罚的方式激励他们呢？是这样的：这种学习是非常艰苦的，它不仅仅是学习，更重要的或最根本是要“创造”，而创造活动一定是艰辛的。面对艰辛，那些即便开始阶段有意愿或热情的人，在困难或痛苦面前也可能会退缩。为了保证他们始终充满激情，就需要动用奖与罚的手段。一般的奖罚措施还不够，要重奖和重罚。
创造性学习的好处一言难尽，民企开展创造性学习的方式也是一言难尽的。限于篇幅，关于这种学习方式的介绍只能到此为止。希望进一步了解这种学习方式的读者，可以创造性地想办法通过其他途径获取更多的资讯。
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