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伟大的钢琴演奏家
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是什么让PM成为一个伟大的产品经理？
　　【文章摘要】在正式进入这篇文章之前，我首先要声明，以下内容纯属我个人主观的观点。我认为自己很幸运，因为我担任过产品团队的PM，并且目前我成为了一个内容团队的PM，这个博客帖子是我对这两个完全不同的组织的亲身体验。
　　如果你还不知道微软PM职业的历史，那么你可以先阅读Steven Sinofsky写的这篇文章。和Steven一样，几年前，我从SDE转变为PM，这是一段很有启发性的旅程。
　　首先，一个伟大的PM，360度无死角地了解他们工作的产品。当然，一开始的时候，你可能会想&&&既然我的目标是这一个功能，那么我将重点放在这个功能上就好了&。是，也不是。你会发现自己正陷入一大堆的产品难题中，你的问题需要在更大范围内才能完美地解决。这意味着你需要知道产品的使命是什么，哪些关键部分构成了这个使命并推动了这个使命的发展。我们很容易给自己画一个范围&&但请不要这样做。不要再有诸如&那个不是我负责的，我不管&的想法&&可能这个不是你负责的，但是你得明白没有一个功能是独立的。
　　在你刚开始你的事业，或刚过渡到PM角色(也许是同一个团队，也许是不同的团队)的时候&&在水平化的产品空间上构建工程和管理的密切关系。就像我在《my PM internship at Microsoft》这篇博客中提到的，关键是你要敢伸出手去学习，学习再学习你正在工作的产品，尤其是这个产品已经在市场上扩张过一段时间了的。谁是你的用户?他们有什么习惯?有哪些首要的交叉问题?你需要开阔自己的眼界去认识到，你发布一个看似封闭的组件会产生多大的影响。
　　另一个我认为伟大的PM需要具备的特点是应用软技能的能力。如果你还不知道软技能的意思(想要知道更多，可以看这篇文章)，那么我告诉你，软技能至关重要的是培养沟通技能，培养团队合作的能力，展示信心，耐心，演讲技巧，最重要的是&&要对客户感同身受。项目经理往往是一整个项目的代言人&&你表现自己的方式就是你表现产品的方式。此外，产品的目的是提供价值给最终的用户，所以你绝对必须紧密联系那些真正使用团队工作成果的人。
　　再谈一谈在一定程度上的多面手。这在不同的团队，组织，甚至公司之间可能都会有所不同，但我坚信，一个伟大的项目经理得能够在需要时快速地学习和转换环境。从我自己的经验来看，我常常需要写规格说明书，经常需要为团队编写代码和构建工具(如Hummingbird)。一个伟大的项目经理不会回避这些并非100%属于这个角色的事情。是的，当然&&在面对这些其他事项的时候，你得确保将事情按优先顺序安排好，还有平衡责任，使得能对产品和公司产生最积极的影响，但这往往意味着需要跳出项目经理刻板的思考方式。
　　还有一点很有趣的是，之所以会创造PM这个角色，是因为工程师同时需要做太多的事情，有太多与产品相关的任务需要他们解决，白天的时间完全不够用。引用上述Steve帖子中的话：
　　项目经理一职起始于微软为Macintosh开发Excel的时候。当时公司面临的挑战是，我们不知道该如何推动技术的艺术状态(使用新的图形用户界面的概念开发一个标志性的新OS)，开发人员在努力开发新的电子表格和建模算法的同时，根本就挤不出时间去做打印、展示、显示图形等工作。
　　所以本质上，PM是负责看赛马，分析数据，并确保他的马(在这种情况下&&指的是产品)具有最佳的品质，能够一直取得成功。为了做到这一点，一个很大的PM必须能够快速评估进程的不同方面，并在必要时作出调整。这在现在比10年前更为重要，因为现在如果产品开发或规划中出现失误的话就会耗资数百万，并且结果除了浪费时间之外，毫无裨益。
　　伟大的项目经理不是因为等级制度的利益而存在，而是为了带动产品的更大视野。大约是在去年的同一时间，Zach Watson发表了一篇名为《Are Project Managers Irrelevant》的文章(于是，我认识到Project Manager!= Program Manager)，文中的观点是：
　　我们现在越来越明显地看到千禧一代(1980年后出生、在优渥环境下长大的一代)&&将成为今后几十年的主要劳动力，他们并不仅仅是因为等级制度带来的好处而喜欢等级制度。他们对技术的不断追求出自于内心对精英体制的渴望&&即使某人有更高的头衔，千禧一代也并不会认为这个人的专业知识永远正确。
　　上面的例子说明了项目经理被定位为具有一定优越度的员工，统领他下面的一切事务。但是PM的情况又有所不同，PM沉湎于产品和公司文化，一种他们的团队有许多共生链接却没有必要堆叠在彼此的顶部的公司文化。期望工程师站出来对执行用户研究，驱动科研需求，分析产品情绪，分析传入的遥感数据等许多在实际构建产品时的职责负责，是不切实际的。上面那篇文章随后谈到了以下这个领域：
　　在这个意义上，项目经理不再履行其作为辅助人员的角色，而是成为了创新和生产力过程中的推动力。在敏捷性被等同于创新的领域中，压制团队成员的速度被视为不可饶恕。
　　不让项目经理担任辅助人员是一个组织问题，而非角色问题。如果你想要为组织找辅助人员&&那可以通过严格的面试以及面试后工作来筛选。要充分认识到，项目经理并不是为了跟踪时间和微观管理产品的每个方面，恰恰相反的是，项目经理得能够让他们的工程团队在产品生产中实现100%的潜力，同时确保应用潜力到正确的事情上。
　　有一个蛮有趣的观点，一篇来自于《Harvard Business Review》的文章详细介绍了2002年谷歌如何决定精简他们的组织：
　　在Google创办的早期，整个公司的人都在纷纷质疑经理人的价值。这种怀疑源于一种高度的技术官僚文化。作为一个软件工程师，Eric Flatt这样说道，&We are a company built by engineers for engineers(我们是一家由工程师为工程师而创建的公司)&。并且大多数工程师，而不仅仅是那些谷歌的工程师，更希望把时间花在设计和调试上，而不是与老板沟通或监督其他工作人员的进展。在他们的心中，他们深信，管理弊大于利，会干扰具体的、以目标为导向的任务。
　　在公司设立了PM一职若干年之后，创始人Larry Page和Sergey Brin开始怀疑谷歌是否真的需要任何经理人。因此2002年的时候，他们试行了一个完全扁平化的组织结构，摒弃了工程管理人员，目的是为了打破壁垒，加快思想开发，复制他们在研究所自由的共治氛围。此次实验仅持续了几个月：他们后悔了，因为有太多的人直接去找Page报告有关费用，人际冲突，以及其它具体细节性的问题。随着公司的成长，创始人很快意识到，经理在许多其他重要的方面作出了贡献&&例如，通过沟通策略，帮助员工优先安排项目，促进合作，支持职业发展，确保进程和系统与公司的目标一致。
　　无论正在开发什么样的产品，总需要比工程面对更多的面孔。而这正是真正伟大的项目经理大放异彩的地方。现实的情况很简单&&PM，在默认情况下，授予了足够的灵活性，但在同一时间&&有其职责，定义了他或她的角色。
　　伟大的项目经理是可以培养的&&我正在努力成长为一个最好的PM&&这里有一个学习曲线，该曲线可以让你尽快进入PM这个角色。从长远来看，这将帮助你提升团队的价值，并爱上这种驾驭团队的感觉。
　　最后但并非最不重要的一点是，一个伟大的PM总能找方法来实现目标。底线是&&要有交付成果，否则你发多少封电子邮件，安排了多少次会议，和多少人交谈都毫无建树。在这种情况下，你应该了解周围环境，制定相应的计划&&你需要联系谁，什么时候需要一些额外的帮助，以及什么时候终止功能和组件的业务?
　　上面该说的也已经说完了，我尽可能长话短说，并侧重于在过去一年半时间里我注意到的帮助了我很多的关键环节。也许一年后，我会再想回来修改这篇帖子，添加更多的经验和教训。当然，各位如果有什么好的意见和建议，也请不吝指教。
　　文章译者：小峰 &来源：码农网
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责任编辑：小P
快捷导航：导语几乎每个人体内都有肝胆结石，或许很多人只知道胆结石，不知道肝脏内也有结石，也不知道其实很多胆结石的初期就是在肝脏内形成的，更不知道吃夜宵、晚饭在7点之后吃、吃油炸食品、甚至喝水较少也会导致肝胆结石。就以上几个不良生活习惯，我们每个人占多少?简单的讲，肝脏是人体内最大的器官，它是人体的解毒工厂，它的构造极其复杂，所以至今为止，人类无法设计出人造肝脏，它的复杂度仅次于脑组织。所以让肝脏维持正常功能直接关系着人体的健康。肝脏可以使激素，酒精以及某些有害药物在体内失效。各种人体无法代谢的毒素都会由肝脏负责代谢，而代谢废物就是通过胆管网络排出到十二指肠，再经过小肠和大肠排出体外。健康的肝脏每分钟接受和过滤1.5升左右的血液，而结石会破坏肝脏解毒的生理过程，令血液中的有毒物质无法代谢。在说方法之前，大家一定很好奇，结石究竟长什么样?先分享几张结石的照片。上图是第一次排除的结石，看起来挺像翡翠的，它可是毒素哦！第二次肝脏清洗出来的结石，有一些是黑色的，说明它的年数已久。越老的结石颜色越深，越年轻的结石颜色越绿。这是最老的黑色结石。这里的一颗黑色结石已经有一元硬币这么大了，可怕吧。肝胆结石的症状：1、皮肤出现黑斑或色斑;2、头发或额头部位容易出油;3、秃顶，体味重4、早上起床口苦、口臭5、饭后腹胀、腹痛6、死鱼眼、眼睛不够清澈7、白色指甲、鼻头红有血丝8、大便酸臭、粘马桶(消化不良、脂肪消化有问题)肝胆排石法，此方法是德国的安德烈 莫瑞兹(阿育吠陀医学医师，阿育吠陀为印度传统医学)发现的，台湾的王明勇老师也极力推荐。一旦打算开始，就要坚持到连续2个月排出结石为止，如体內的结石较多，整个过程可能会持续6-8个月甚至更久。整个过程没有痛苦，也不用节食，所以不必但心。身边很多人亲身体验过，随时可以开始啦。一次肝脏清洗的过程是7天，每两次之间间隔一个月，比如9月1日开始第一次排石，那么10月1日就开始第二次排石，以此类推。开始公布方法了，看仔细了哦~不用动手术就能轻松拍出肝胆结石的自然疗法~第1-5天——上午9-10点喝下500ml苹果汁(注：是新鲜榨取的苹果汁，果汁饮料无效果)，下午3-4点喝下500ml苹果汁。每天喝6至8杯的白水(注：一杯水以250ml计)。这五天内的饮食尽量清淡：1、避免吃冷的、冰的、油炸物、酒精、刺激性食物、动物性食品及乳制品。2、避免吃药(特別是止痛药)。糖尿病患者可用有机的苹果醋代替苹果汁。3、如果不得不吃药，也可以进行肝脏清洗，就是有可能会影响效果。但是这个非常自然的方法对人体是没有害处的，所以即使长期服药的人也可以进行。第6天——1、早上9-10点喝下1000毫升的苹果汁，午饭吃清淡的米饭和蔬菜，第6天下午1:30后不能吃任何东西，只能喝水，直到第7天中午12点方可开吃。2、晚上6点喝泻盐水(将5克泻盐溶于250毫升温水或凉水)(每次排石过程需要喝这样的泻盐水一共4次)3、晚上8点喝泻盐水(将5克泻盐溶于250毫升温水或凉水)4、晚上9：45脐橙汁+柠檬125毫升+特级初榨橄榄油125毫升混合(柠檬和甜橙各一只就够了)。5、晚上10站在床边，将混合的橄榄油果汁摇匀，一口喝光，立刻躺下(很重要，必须立刻躺下)，向右侧捲曲躺下或者平躺(不要左侧躺)。不要说话，并且感受到结石在胆管中像弹珠一样地移动，但并不痛苦，最好静静地躺至少20分钟，然后睡觉。注意：1、泻盐是硫酸镁，和食盐是两码事，不可混淆噢。<strong style="margin: 0 padding: 0 border: 0 font-family: font-size: font-style: font-variant: line-上海-4月23日红点直播-3月3日深圳-3月6日
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来人人都是产品经理【起点学院】，BAT实战派产品总监手把手系统带你学产品、学运营。
你从来不会因为产品功能而赢得用户，但他们会因体验慕名而来。
基于这样一个背景，你需要重新考虑你的产品设计——摒弃罗列功能清单，选择通过满足用户需求去迎合商业目标，通过定义用户体验去吸引目标用户并驱使他们行动起来。同时，你要时刻准备好从真实使用场景中学习，根据需求不断调试你的产品；以保证能够锁定、维持和增加你的客户群。
如果你试图在产品上增加一些功能以确保它是“完整的”，或者希望产品能够覆盖更多的极端情况；那就只能推迟进入真实使用环节，你也就会很晚才能了解是什么影响了用户的参与度、行动力，以及产品与商业结果的相关度。
产品的发布是了解产品体验的重要机会，因为这将基于真实的用户反馈，而不是模糊的人口学特征或者由众多人物角色而形成的假想用户。这就是为什么你的产品通过最小可行产品（MVP）尽快占领未来市场是非常重要的。
快速进入市场
有时候，是一些与众不同让产品从市场中脱颖而出。Foursquare是一个很好的例子。他们花了近两年专注于普及游戏化模式，这也确实迅速普及开来，但它的吸引力并不足以维系自家的核心产品；或依靠这个核心产品盈利，产生长期价值。因此，他们把目标转向专注于本地搜索。
Foursquare的例子说明为什么快速进入市场，在市场中测试之前的假设是如此之重要，他们花了两年的时间在无谓的探索上，这两年时间原本可以用来秒杀最相似的产品，但事实上花费了数百万美金的投资后也没能盈利。
一个更好的说明MVP策略的有趣的例子是Hyperlapse，由Instagram/ Facebook前不久发布。
当你打开这个app，你会被邀请开始录制视频。当完成录制，你可以设置2倍到12倍于原始视频的速度。当你选择了一个速度，加速的视频会保存到你的相机胶卷，然后你可以分享到Instagram或Facebook上；以上就是这个app的全部了。没有帐户设置，app中也没有文件管理，你无法查看任何之前保存的视频。只能拍摄一次，一旦选择保存，就无法改变视频速度设置。所有你能做的，就只有拍摄、设置速度和分享视频。
“没有这些功能，我们就不能发布”
大多数公司会说，“没有这些功能我们就不能发布产品。”简单想一下，一款类似Hyperlapse的产品可能真正需要的两个额外的功能是：文件管理和视频编辑。要做到这两点，你需要考虑用户将如何访问这些功能入口（导航或屏幕上的控件），设计每一屏的内容，开发实现这些功能（包括文件系统访问和接入支持编辑复杂视频的API），最后你还需要测试和发布的产品。
与现在的app相比，它需要多花掉四倍的时间进行界面设计，多花掉六倍的时间完成开发工作。并且这还不考虑由于复杂的工作而引起的开发问题和一些意外情况的出现。在每一种情况下，稳妥的实现这些新功能都需要时间。这意味着该产品会在若干个月后才能推向市场。如果这个过程中没有人一直推进它，那结果会怎样呢；又或者最后如果产品不能盈利，那又会怎样呢？
因此，如果你的MVP很晚才推向市场，你可能会错过很多宝贵的用户回馈，被很多无关紧要的功能所拖累；或者更糟的是，基于此，你得到一个错误的假设。
设计一个答案机
对新产品来说，你总是站在对用户的猜测和用户真实行为的十字路口上。你在努力抓住新的市场机遇的同时，也要处理变化的目标需求和一大堆额外的未知状况。这些你带到MVP中的假设和未知会创造更多额外的变数。额外的变数会让验证假设变得更加困难。但如果不能有效地验证你的假设，你就不能收集有助于重新定义产品的有用的数据。
“你的MVP就是解决问题的答案机。”
MVP的目的就是在产品下一个开发阶段前减少无谓的假设和不确定性。换句话说，MVP就是一个将问题变为答案的机器。
产品的核心体验
显而易见，产品发布前，你设计的越多，能推向市场的时间就越久。可惜遗憾的是，缺乏市场信息的参照，你设计的越多，可能越难专注于目标用户。这一切只因你不可避免的过多关注在产品的功能集合上，而那些功能集合又基于不断发展的未被证明的假设上。这一切就好像缺乏任何照片参考，却要拼凑一个巨大的拼图。
相反，你需要把重点放在目标用户的核心体验上。从产品的外延到产品的核心一层层抽丝剥茧，寻找一个你的产品能够帮目标用户完成的，不可替代的任务。尽快把产品交到目标用户的手上，看看他们是如何回应的。
如果你不专注于核心体验上，而是创造一个宽泛浅显的产品，你会发现你的用户会在这个产品里感到迷失、困惑、无聊、以至于想要放弃。更重要的是，你找不到那些没了你的伟大的产品就活不下去的激情用户，因此你就找不到那份吸引力。
太多的“但是”
典型的产品设计过程中有一些内在的阻力，往往造成MVP实际上没有展现出速度，专注，高效，和洞察力等重要价值。进入市场前，你总能找到很多理由去做的更多，但是这些理由都不是在传达“你必须创造一个伟大的产品”。所以我们不妨来看看这些内在阻力，以及它们是如何导致产品失败的。
有三个原因可能会阻碍创造出一个有价值的MVP，如果你从一个产品经理这里听到这个，他或许会用外交官般官方的方式来谈论臃肿的MVP的负面影响，而不是集中于MVP上。
如果你是一个产品经理，我们也希望你能多考虑用户使用你的MVP的体验，这是可以优化的最重要因素。不以这个为目标意味着你将面临比MVP的开发预算更大的危险。
“但是”1：我需要从MVP中得到更多地价值
作为一个企业业主或支票签署人，尝试让MVP比实际需要多出一些功能是很有吸引力的。如果你信奉功能越多价值越高的话，越来越多的功能可能会让你觉得它传递了更多地价值。但更多的功能其实仅仅意味着更多地工作，且往往会导致产品体验变差，进而降低价值。
这类似于你用一辆车的车轮的数量来界定一辆车的价值，六个轮的就一定比四个轮的好。这当然不是一个合理的论据，增加MVP的功能数量也不是，因为功能并不等同于体验。事实上，越多的功能可能会导致让体验变得复杂和令人费解。额外的功能往往会带来负面效应，让产品随着开发、维护和投入资金的增加而变得越来越难用。
换句话说，MVP的功能数量并不草率的与MVP的价值相关，增加MVP的功能将会让你迟迟不能开始做一些关键的事。比如：
·验证假设
·提供有关用户和市场偏好的数据
·向用户传递产品的核心体验
如果你想优化产品，找到产品的激情用户会比较快达到这一目标，而不是增加产品的功能。
“但是”2：“我们需要覆盖所有的用户情况，不然就会有疏离用户的危险”
现在就丢掉这个观点吧，你根本不可能覆盖所有的用户情况。功能丰富的产品历经成千上万的开发者和几十年的发展，但是仍然无法覆盖所有的用户情况。追求全覆盖面真的很傻，也会让一切越来越糟，因为它让你分神而不能集中于核心用户体验，更糟糕的是，它迫使你忽视你的核心用户。
以微软的Office软件为例，Office在微软是营收仅次于Windows系统的第二大支柱，但是现在谷歌的Docs和太多别的书写工具正威胁到Office的地位。Office其实使用起来并没有那么快、跨平台使用也没有那么方便，它也没有它的竞争产品那样操作简单。这些竞争产品都集中在核心的书写功能上，而不是开发很多的仅仅吸引高级用户的功能。
让我们假设大多数的Word的用户只使用的5％的产品功能。这意味着，任何一家只要将那5%做得更好的公司，都比Word有令人信服的优势。构建一个满足很多极端情况和高级用户需求的MVP可能要多花4倍的设计投入和6倍的开发投入，况且多加的功能反倒会让用户界面变得混乱，因为页面上多了很多不相关的信息，用户在达到目的之前，需要过滤的信息也就更多了。
因此，它不仅仅大幅度增加的产品开发工作，也大大的增加了用户的认知成本，用户每次都要先想好为了完成他们想完成的任务，他们要怎么做。归根结底，为大宗用户，使用Microsoft Word进行日常写作任务包含了太多的无用信息，太多的选择，太多的分心，过多的困难。最好的情况是，用户直接忽略了大多数他们从来不使用的功能；最坏的情况是，他们一次又一次的盲目点击，却无法找到他们想找到的。虽然Word是一个成熟的产品，而不是MVP，但是对最大化产品的功能列表的后果而言，这是一个绝佳的例子。
所以，跟我一起再重复一遍：你不能覆盖所有的情况。现在开始，回归专注于体验。
但是3：“我们需要在产品发布前就做完这个产品”
对于创造一个成功的MVP而言，“完成”的概念通常是一种常见的障碍。
这种拖延往往来自销售或营销的利益相关者，他们担心真实的MVP（以加速产品上市进程、并收集有用数据的优化）是不完整的。这种担心来源于他们对两个问题的错误认知，是什么创造了无与伦比的产品体验？怎样能在用户使用产品的过程中，降低人与产品的摩擦？
更多的功能，或者更完整的功能列表从来都不能导向一个更愉悦的体验；只有真正的集中于产品的核心体验才可以。这意味着你所有的资源都应该集中于计划、设计、开发和传播一个非常精心制作的核心体验。这才是一项庞大的事业。为了让产品变完整，你所做的所有多余的努力其实只会导致延期和假设的叠加，在产品和目标之前也会产生一种隔阂。实际上，你的产品永远不会完成。当你从你的每一位用户身上学到些什么的时候，当商业规则和市场情况都在改变时，你的产品需要去基于当下的情况解决哪些问题。你越早开始学习和适应，你越有可能会成功。
你的MVP可能需要去掉更多的功能
你的MVP可能需要删减掉一些功能，它会从两方面提升你的产品：
·推向市场的时间
请记住，每一个功能的背后，是成倍的更多的工作，因为它需要多个利益相关者有所投入，包括：
当你要给你的产品增加一个功能点的时候，多想想这个吧。
专注于体验
上市时间和预算都不是削减MVP的最佳理由，反倒增加了一定要做MVP的理由。每一个利益相关者所做的任何努力，都应该从产品核心体验的角度出发。从产品立项到发布，以及其中的每一次迭代，都将可用资源充分集中于核心体验上。
无论你是想增加功能或者做一些界面上的改动，你都应该不断地去了解你的用户做出了怎样的回应，他们从中收获了什么，以及他们是怎样使用这个产品的。
如果有什么东西影响了产品的核心体验，最好马上停止产品更新或发布。观察人们是怎样使用产品的、他们表现出了什么样的行为、并回顾以往的假设；不轻举妄动，有时候会有更多的感悟。在你努力追求与市场相契合的产品时，这种感悟往往会带给你最多的回报。
作者：Lee Dale
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