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　　　　从一个啤酒经销商的成功案例看分销管理　　　　　　我国啤酒市场区域分割相当明显，出现了北京人喝燕京、青岛人喝青啤、大连人喝棒槌岛、沈阳人喝雪花、四川人喝蓝剑、广东人喝珠江的强烈消费习惯，内地许多中等城市更是如此，啤酒消费多以本地品牌为主。但来到六朝古都、豫北重镇安阳，你就会发现奇怪的现象：在安阳酒桌上、商店陈列里、超市货架上总少不了一个品牌琥珀啤酒。琥珀啤酒在安阳的影响超过了本地品牌红旗渠、本省名牌金星、全国名牌青岛。琥珀啤酒目前在安阳占有60%以上的市场份额，远远超过金星、奥克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独秀。琥珀啤酒，为何能独霸安阳？ 　　　　　　琥珀啤酒是山东某中型啤酒企业的产品，2003年该企业的年产值是13万吨。论企业实力、品牌影响、竞争能力，该啤酒都不应该在几百公里之外的安阳独霸一方！究其原因，琥珀啤酒在安阳的成功主要是啤酒经销商的成功。琥珀啤酒在安阳的经销商是安阳市通海贸易有限公司（以下简称安阳通海商贸），这是一家以啤酒销售为主的贸易公司，95年起开始代理琥珀啤酒。在经销琥珀啤酒期间，安阳通海商贸已连续9年销量排名第一。目前通海商贸的销量已占据琥珀公司总产量的30%（约4.5万吨）,年销售额过亿元。在安阳通海商贸的总经理朱东明被誉为“啤酒大王”，通海商贸绝对是啤酒大户中的大户！ 　　　　　　安阳通海商贸为什么能把一个区域市场运做得如此成功？用总经理朱东明的话说：除了把琥珀啤酒当作自己的品牌经营外，就是分销管理上的成功。 　　　　　　安阳市场其实并非想象中的容易操作，在95年前，琥珀啤酒曾在安阳运做两年，代理商是安阳某国营副食品公司，但琥珀啤酒的销量微乎其微。安阳地处中原，自古是兵家必争之地，市场竞争异常激烈，当时啤酒市场上有大小十几个品牌。95年起，安阳通海商贸代理了琥珀啤酒，在没有市场基础、没有产品知名度、没有广告投入的情况下，通海商贸改变多年的“坐批”习惯，开始逐级分销，从二批商、零售商，直到消费者，实行创新管理，逐步建立了成熟、稳定、可控的分销网络，市场销量也稳步上升，形成今日市场上60%以上占有率、生产厂家30%以上销量的业界奇迹！ 　　　　　　通过对通海商贸的深入访谈，我们想从以下几个方面，分析通海商贸的分销管理： 　　　　
一、逐步建立分销联合体，固化下游客户 　　　　　　传统的啤酒批发体系非常繁杂，货物流向杂乱、无序、交错，影响了厂家、代理商对分销体系的有效掌控；分销渠道成员忠诚度差，价格体系混乱，冲流货现象猖獗。啤酒企业必须跳出传统粗放的批发体系，对批发渠道有效引导、改造和利用；在97~99年，通海商贸摒弃传统的批发市场，全力打造分销联合体，主动拦截批发市场，将当地市场做细做透，到2000年已建成具有全新内涵的分销网络。 　　　　　　通海商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，通海商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，通海商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。通海商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。 　　　　　　通海商贸通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和通海商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在通海商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，琥珀啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。通海商贸通过分销管理、市场精耕带来较高的产品覆盖率和市场销量。　　二、强化分销管理，提升渠道竞争力 　　　　　　目前，很多啤酒企业也企图将渠道重心、管理重心下移，建立二级联销体系，但建立分销联合体后，厂家没精力、没人力、没财力支持分销管理，经销商也没意识加强分销管理，最终的渠道下沉只能流于形式，市场反映肯定不理想。 　　　　　　通海商贸重视分销管理，把分销管理落到实处，主要通过以下几个方面：选择最有潜力的经销商/分销商，结成战略联盟；控制帐龄，提高资金周转速度；管好库龄，保持合理的库存结构；规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；协调统一价格，降低销售重心；深入现场，提高回访的数量与质量；提高地乡镇级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点；研究竞争对手，寻求市场机会，稳固市场第一。 　　　　　　通海商贸的分销管理从粗放走向精细，也带来了显著成效，2000年安阳市场上，下属五个县的销量已经和安阳市区基本持平，整个市场销量也较三年前增加了一倍。 　　　　
三、强化分销人员管理，提高对分销网络的掌控 　　　　　　“好的产品是优秀的工人造出来的，好的市场是优秀的业务员造出来的”，通海商贸加强对业务人员的管理，实行“七定”、“八步骤”管理： 　　　　 　 七定：定人，每个核心区域的业务人员相对稳定；定域，每个业务人员的销售区域相对稳定；定线，每个业务人员的工作线路相对稳定；定点，每个业务人员的销售网点相对稳定；定期，每个网点的访问频率相对稳定；定时，每个网点的访问时间相对稳定；定标准，每个网点的巡访作业标准统一。 　　　　　　八步骤：出发准备；检查POP；统计进销存；陈列理货；填制巡访卡；建议销售订单；及时送货；返回交单。 　　　　
通过“七定”“八步骤”的规范管理，业务人员的效率大大提高，分销商、零售商的积极性也日益提高，掌控终端的目的得以实现。 　　　　
四、强化分销创新管理，提高产品核心竞争力 　　　　　　通海商贸能在激烈的市场竞争中脱颖而出，得益于总经理的创新意识。在经营琥珀啤酒期间，通海商贸做出了许多创新举措，主要有： 　　　　　　1、模糊返利，价格监管，确保分销商的利润。通海商贸整个运作思路是如何让分销商赚钱，如何帮经销商赚钱。在价格管理上，不使用一次到位的价格，防止经销商砸价。在返利上，制定模糊返利标准。根据分销商的一次性进货量、销售周期、终端覆盖率、价格执行情况等几个关键指标进行考核，考核周期是每月一次，按考评得分，每年度兑现返利一次。在年底前能得到5~10%返利，分销商也比较满意。在利益保证和市场严管情况下，分销商没有了破坏价格体系的动力，琥珀啤酒的销量就有了保证。 　　　　　　2、淡季做市场，旺季做销量。在啤酒销售淡季，通海商贸要求销售人员大力做铺市、做促销、做广告，与传统的啤酒企业背道而驰。正是这种做法，琥珀啤酒在安阳市场消除了淡旺季差别，树立了品牌，稳定了分销网络。　　3、制定《销售服务手册》，掌控终端。通海商贸按终端客户档案专门设计了《销售服务手册》，每次给零售商送货时，在此手册上登记注册。公司另有专人负责手册登记数字的统计分析和监督核查，有效地掌握了每个终端客户的进、销、存，及时应对市场的各种变化，把啤酒行业不可能控制终端的神话打破！ 　　　　　　4、建立安全货款信用制度。通过一段时间的试合作，通海商贸对下游分销商进行信用等级评定，设立不同的货款信用额度。在安全货款信用额度内可以先发货，再收款，从而保证市场上货物的及时配送。由于建立了战略联盟，强化了对分销网络的管理，基本上没出现过为追款而疲于奔命的事。 　　　　　　5、先做直销，自己控制终端，再找二批商配送，牢牢控制结盟分销商的质量。通海商贸时刻教导业务人员不要怕辛苦，不要懒省事，结盟分销商一定要宁缺毋滥。 　　　　　　6、重广告宣传。通海商贸实施“铺天盖地”广告计划，所有消费者能看到、接触到的物品都尽量印制上琥珀啤酒的标志，如门头、店招、服装、起子、烟灰缸、车辆等。现在看来这些举动是多么司空见惯，但在十年前，在安阳市场，绝对是独创！ 　　　　　　7、重公关，不断提升琥珀啤酒的知名度和品牌形象。在举办消费者促销活动或每年一度的分销商兑奖时，通海商贸就会召集电视台、报纸等新闻媒体来现场报道，有时候还邀请政府人员来现场颁奖。 　　　　　　8、对分销成员的促销激励策略。对分销商的促销策略主要是实物返利，通海商贸制定不同销量不同实物奖励政策。分销商自己为自己制定年度销售目标，只要完成目标销量，通海商贸就兑现实物奖励，奖励物品多为汽车、三轮车、自行车等业务用车。通海商贸对零售商的促销策略主要是积分卡促销，零售商每销一件啤酒给积分卡一张，不同数目的积分卡可领取不同的奖品。零售商销售越多，获得的积分卡就越多，收集的积分卡越多，获取的奖品也就越贵重。促销卡长期有效，奖品也随时可兑。零售商一旦卖了琥珀啤酒就有收集积分卡兑奖的“瘾”。通海商贸对消费者也开展了生肖卡抽奖促销活动，通过瓶盖内的生肖图案可赢取不同的奖品。琥珀啤酒每次促销活动都提前告知，加上终端销售人员巡访到位，促销政策得到很好的贯彻。经销商、分销商、零售商、消费者之间通过促销建立了相互信任，通过相互信任，推进了促销效果的实现。 　　　　　　9、重分销商培训与考核。通海商贸不惜重金聘请专业培训师，为分销商培训营销管理知识。定期召集分销商进行专业培训，在90年代，在安阳，是没有先例的。通过培训，一方面提高了分销商的业务能力，另一方面又增加了客情。 　　　　　　10、重视现代渠道的开发，主要是商超渠道和餐饮渠道。通海商贸能根据现代渠道的特点，制定营销策略，把握市场的发展趋势。 　　　　
　目前，啤酒行业集中度是越来越高，渠道下沉是很多啤酒企业迫切愿望。但在渠道下沉过程中难免一放就乱，一抓就死，啤酒企业很难单凭厂家的力量掌控终端，厂商共建分销联盟就显得特别重要了。通海商贸通过加强对分销网络的控制，提高了琥珀啤酒的竞争力，加上琥珀公司的产品策略，对安阳通海商贸的支持，琥珀啤酒独霸安阳已是再自然不过了。 　　
　　　　实例概括亿元经销商成长过程　　　　　　经销商的发展都要经过一个从小到大、由弱变强的过程。在不同阶段，有不同的突出问题需要经销商解决，跨过这个难题之后，经销商就会迎来新一轮的快速发展，步入一个更高层次。从起步到成为年销售额数亿元的超级商家，经销商所经历的不仅仅是一个量变的过程，更是一个质变的过程。本文在大量抽样调查的基础上，归结了不同发展阶段困扰经销商发展的核心难题，同时选取了几个经销商依靠自身努力取得突破的实例，希望能给成长中的经销商朋友有所启示。当然，文中归纳几个阶段并不是绝对的，而只是对经销商成长过程的抽象概括。　　　　　　实例：白山市鸿润名优酒经销公司创建初期固定资产仅有几万元，经过6年多的发展现已拥有固定资产220余万元。该公司于经理认为，经销商要想迅速发展起来必须提高自己的知名度，做名牌产品是提高知名度的有效方法。对于起步阶段的经销商来说，做名牌产品有四大好处：首先，可以扩大自身在行业内的影响；其次，名牌产品质量稳定，信誉较好，发展初期的经销商可以放下许多思想包袱；第三，名牌产品可以给经销商带来很多资源，推广起来要容易许多；第四，大品牌都是长线操作，经销商可以和厂家一起得到长足进步，为将来的经营打下基础。但是大品牌对经销商的要求也很高。起步将段的经销商要想取得大品牌企业的信任很难，关键要做到三点：一是要有一个长远的发展计划，并且有一套可行性方案，以保证将品牌真正做起来；二是尽快建设健全的关系网络；三是经销商的个人信誉要好，这往往是名酒企业最关心的环节。经过一番努力，白山市鸿润名优酒经销公司终于获得了泸州老窖、张裕、百事等全国知名品牌的代理权，代理名牌产品鼓舞了销售队伍的士气，增强了信心，提高了全公司的知名度，在很短时期内终端网络得以迅速建立起来。　　　　借力品牌产品，步入经营正轨　　跨越阶段：从起步到年销售额逾百万；　　　　经销商特点：往往是一个偶然的机会加入了糖酒经销商的行列，驻足批发市场、夫妻店式的经营是这个阶段经销商的典型特点；　　　　发展瓶颈：没有方向感；资源少；经销的都是小品牌，甚至是一些擦边球产品，难以赢得知名品牌的青睐。　　　　★关键点提示：南京兄弟酒业在1997年前后实现了跨越。该阶段的运作关键是，培植某一销售渠道的领先优势。　　　　培育渠道优势
增强竞争实力　　跨越阶段：年销售额从百万到千万　　　　经销商特点：在市场中初步站稳了脚跟，家族经营特点较为明显，大部分仍然以批发为主。　　　　发展瓶颈：销售思路的开阔和操作模式的升级成为此阶段的难题；同时，如果不能获得某一渠道的优势，该阶段经销商的发展必将停滞。此外，经销商只是看到了自身转型的必然趋势，而内部管理和市场营销却很难实现同步。　　　　实例：南京兄弟酒业曾经和大多数经销商一样，以批发业务为主。1997年后，国内零售市场出现了新的格局，国外零售巨头进入国内市场，国内的零售连锁店也如雨后春笋般浮出市场。在商超逐渐成为快消品主流渠道的大趋势下，兄弟酒业抓住时机，将渠道重心从流通向商超全面转移。　　　　运作商超渠道仅仅是理念的变化还远远不够，渠道转型给兄弟酒业带来的是一系列重大变化，最突出的是管理上的变化。做批发是一手交钱一手交货，银货两讫，而做商超就大不一样了。首先要送货，且送货要及时，这就要求库存必须合理，不能压货太多；终端网点多，情况复杂，物流配送系统就要健全；商超有账期，而且多数是网上交易，要求供货商的财务制度必须健全；分工细了，人员多了，所以人事制度健全。解决这些实际问题仅仅有理念的转变是不够的，还需要在管理上做精益化的准备。　　　　尽管渠道转型给兄弟酒业带来了蜕变的痛苦，但是也让他们有了极大的发展和提升，尤其是在商超逐步成为主流终端的大趋势下，他们的及时转型，使其在当前这个竞争激烈的环境中有了生存和发展的机会。兄弟酒业现在的商超网络就是他们一笔无形的资产，这个资产是抓住时机及时转型并在多年的运营中不断完善自己积累而成的。　　　　★关键点提示：南京兄弟酒业在1997年前后实现了跨越。该阶段的运作关键是，培植某一销售渠道的领先优势。　　　　实现区域精耕，强化内部管理　　跨越阶段：年销售额从千万到亿　　　　经销商特点：此阶段的商家已经成为某个区域的主流经销商，有一两个在当地比较畅销的产品，并开始引入职业经理人。　　　　发展瓶颈：销售成本上升；多品牌操作的资源分配难题；需要突破前期的家族式管理；引进职业经理人，但权利如何下放是个关键问题。　　　　　　实例：江苏镇江峰华饮品公司从燕京啤酒在镇江夜店的销售开始，逐步占据了镇江70％以上的夜场网络，同时开发餐饮网络，增加不同档次和品类的产品，巩固直销网络，区域精耕思想和“以店养店”的运作方式为其迅速发展的关键所在。　“以店养店”是指首先将自己的产品打入该区域内的主流店面，在其中确立产品的优势地位，并拥有一部分固定消费人群，主流店中的畅销品牌会吸引后续开业的新店同样或者优先选择该产品，从而达到低投入甚至无投入进入新店的效果。　同时，还可从主流店面的收益中支出一部分费用用于后续店面的运作，从而节省资金，形成良性循环。这种“以店养店”的方式尤其适用于终端开发程度不高的市场。而随着市场不断成熟，会有越来越多的竞争者进入这一领域，终端操作费用就会水涨船高，这个时候就需要做好区域精耕，充分挖掘市场的消费潜能。峰华饮品公司总经理贾生华说，尽管目前其在镇江市场的销售额可以超过4000万，而且以直销终端为主，但其仍然有许多空白点未做好。不求销售区域的盲目扩大，那样只会令资金分散，回笼压力增加，风险加大，不利于公司的整体运营，　　　只要在固定区域内尽可能地扫除空白点，一步一个脚印地滚动式前进即可。　　　　产品代理方面，对终端运作商来说，品类齐全但品种分层次是一种提高综合效率的方式。峰华公司目前主要代理品牌为燕京啤酒、张裕葡萄酒、水井坊、五粮春和高炉家，并经营着五粮液专卖店，且正在进行着黄酒产品的选择。宏观来看，品类涵盖白、啤、葡；微观来看，档次区分不明显的啤酒和葡萄酒只分别选择了各自行业内的主导品牌，档次差异较大的白酒选择了400元/瓶以上的高端产品、100～200元/瓶的中档产品和50～60元/瓶的大众产品。　　　　全品类、分档次产品的代理有利于区域性渠道垄断的经销商进一步增强控制力，但也给管理提出了更高的要求。据了解，峰华公司目前的员工数量接近40人，业务员20人左右，每个业务员都掌控着大量的终端资源，随着经营品类的增加和品牌产品的增多，不同品类、不同品牌产品的推广方式也需要明确区分，因此，实行品牌化管理成为其下一步的规划目标。所谓品牌化管理，即是根据其公司目前代理的品牌成立几个分公司，专门负责单一品牌产品的市场运作，在发展本地区内直销网络的同时向周边乡镇市场延伸，实现经营效益的最大化。　　　　★关键点提示：在华东、华南等地的经济发达区域，有许多年销售额在万元的经销商。该阶段的运作关键是，成为区域市场绝对领导者。　　开发自主品牌，搭建运营平台　　跨越阶段：年销售额从亿元到更大规模　　　　　　经销商特点：此类经销商在糖酒行业被称为超级经销商，拥有某个畅销产品的大区（一般是省以上）代理权，并开始尝试资本运作。　　　　发展瓶颈：其运作正在超出一般经销商的市场运营范畴，获得新的盈利模式，以及突破对某一品牌的依赖成为该阶段经销商的研究课题。　　本土洋酒的机会　　　　　　实例：北京海福鑫商贸有限公司是星级长城葡萄酒的华北总代理，通过对长城品牌产品的推广建立起自己的经营网络，其90％左右的营业额来自于长城产品的销售，拥有一个强有力的品牌产品支撑，为其初期发展奠定了雄厚基础。但单一的产品经营既不利于商家对其网络的综合利用，也降低了商家适应市场的灵活性。2005年，海福鑫进一步完善了公司结构，在维护和发展长城星级葡萄酒的基础上，开发自主品牌产品，向专业品牌代理商和物流运营商的方向前进。　　　　首先，海福鑫确立了四个分公司的机构体制，设置了商贸分公司、商超分公司、餐饮分公司和特渠分公司，针对不同渠道进行产品销售。其中，商贸分公司主要管控北京市区以外的华北市场，重点在开发二三级下线经销商；商超、餐饮分公司重点开发北京辖区内的直销网络；特渠分公司则是向团购、商务接待等领域进军，实现另类网络的突破。　　　　其次，通过多元化代理提高销售网络的综合利用率，从而降低运营成本。2005年，海福鑫与上海冠生园集团合作，获得了上海和酒在北京地区的代理权；同时与衡水老白干集团合作，在北京地区代理衡水老白干酒。由此，其也从单一的红酒代理商转变成为红酒、黄酒、白酒三管齐下的综合代理商。　　　　第三，开发自主品牌产品。在代理品牌产品之外，海福鑫公司还注册了不同领域的多个自主品牌名称，一方面注重“海福鑫”公司这一品牌形象的树立，一方面借此推广贴牌产品。2005年，其与河南三门峡湖滨果汁饮品公司合作，推出了“万树园”果汁系列产品，同时还推出了“寇老西”系列果醋产品。“寇老西”与“万树园”均为海福鑫公司的自主品牌，是其向物流运营商迈进的第一步。　　　　★关键点提示：处于本阶段的经销商实际上已经成为一个平台。扩大平台效应是该阶段的运作关键。　　
　　　　　　一个县级经销商的“从小到大”　　　　　　公司名称：梁山亿星酒业公司　　　　　　总 经 理：李来瑞　　　　　　成立时间：1996年　　　　　　　　　　当“诚信”一词成为生意圈内最常见的词汇时，很多人都将它看的十分平淡、简单，但其实真正能够完完全全做到的，却并不是全部。尤其是经过了太多“是非”的2008年，不管是经销商还是消费者，都将产品质量看得很重，同时也都在用诚信的实际行动恢复大家的信心，“信心2009”也成为了牛年的流行词。作为梁山的一个县级经销商，李来瑞从入行的第一天开始就秉承着诚信、诚心经营的理念，而这一理念，也让他的生意逐渐从小到大，铸就了他今后的成功之路。　　　　从“低谷”到重新起步的华丽转身　　　　　　应该说，李来瑞从一开始就与“酒圈”结下了不解之缘，最初他是当地酒厂的一名员工，但因为企业效益等因素，没能摆脱下岗的命运。当时，李来瑞的妻子家正在经营一家门市部，主要以卖散酒为主，下岗后走入“低谷”的李来瑞自然会去妻子的店中帮忙。虽然一开始收入还算不错，但作为家人来说，并不支持李来瑞去卖酒，毕竟老一辈的观念中还是希望他能在好的单位有一个稳定的工作，毕竟开个门市、卖个散酒在外界看来不是个好的职业。但当时比较年轻的李来瑞有着一种不服输的信念，甚至说是年轻人的叛逆心理促使他更加坚定地走入了“酒圈”。可以说，从酒厂下岗让李来瑞进入到了事业的“低谷”，而这次看似普通的“下岗再就业”却成就了他事业的华丽转身。　　　　　　一开始，李来瑞靠800块钱起家，以卖散酒为主，并逐渐做二批商，而这一做就是四五年。用李来瑞自己的话说，正是做二批商的这几年，为自己积累了很多的经验和市场网络，为将来的高层大楼平地起打下了坚实地基础。在做二批商的过程中，李来瑞经营过很多品牌，比如西凤、杏花村、兰陵等等，基本都是包销品牌，对于刚刚起步的他来说，也通过朋友间的相互帮助，逐渐将自己的经营规模扩大起来。从2000年开始，李来瑞开始直接与厂家合作，逐步代理了地产品牌以及很多的知名产品，使经营规模扩大的同时，也让自己完成了成功路上的华丽转身。2009年，李来瑞接下了郎酒这个品牌，准备在现有的基础上，再上一个新的台阶。　　　　　　主抓餐饮，逐步完善渠道优势　　　　　　对于经销商而言，渠道是运作过程中最为重要的一个环节，抓住当地的主流渠道，完全可以取得非常好的经营效果。作为梁山地区来说，餐饮和流通是比较重要的两个渠道，而豪爽的梁山人对于“后备箱”方式不是很感冒，大多是在酒店中直接选择酒水，很少自带。这也给了当地经销商一个很好的选择方式，再加之当地的酒店数量不在少数，也让经销商有了更多的选择。李来瑞也将餐饮作为了自己运作的重要渠道，并逐步完善流通等多个渠道，使自己的运作规模逐渐完善。　　　　　　运作过餐饮渠道的经销商都知道，押账、回款难等问题都是最为头疼的事情。李来瑞在经营的初期也遇到了这样的困惑，但在他一步一步有效措施的施行下，逐渐将这些局面有所改观，并取得了十分喜人的运作成绩。用李来瑞自己的话说，刚刚运作餐饮渠道之时，起步阶段的酒店押账非常厉害，再加之创业初期资金也少，回款不到位的状况下让他的经营举步维艰，几乎到了放弃的边缘。不轻易言败的李来瑞静下心来好好地思考了一番，对于经营过程中的经验教训进行了总结，并重新开始在餐饮渠道寻找属于自己的商机。用李来瑞自己的话说，就是从哪里跌倒了，就得从哪里爬起来。　　　　　　再做餐饮，李来瑞总结了之前的经验，以做好店为主，并通过前期的市场考察将酒店分出一二三等，选择那些诚信好的酒店去运作。同时，在运作的过程中，他与手下的员工一起去做好酒店的维护，将服务完整地做到位，搞好客情营销，与酒店方多沟通、多交流，避免呆账、死账的发生，采取当月结款或季度结款的方式，降低了经营的风险。此外，李来瑞还表示，当经销商在餐饮渠道做大之后，后期的服务一定要跟上，让对方觉得经销商重视酒店，并且是实实在在的与酒店合作，这样一来，不经意间就能拉近经销商与酒店之间的关系，对于产品的走量十分有帮助。　　　　　　此外，李来瑞还特别重视与酒店的促销服务人员搞好关系，毕竟产品的直接走量与酒店服务员的推荐也有着很大的关系。所以，除了平时的正常促销奖励外，每个月或每个季度都会给表现出色的酒店服务员额外的奖励，逢年过节或者服务员生日的时候，亿星酒业还会以公司的名义为服务员送去礼物等等，这在无形中拉近了与服务员的感情，也让服务员在工作中能够更加地积极。再加上惯用的一些酒店促销措施，李来瑞在当地的餐饮渠道越做越好，并带动着其他渠道也逐步趋于完善。　　　　　　“宁可自己吃亏，也不让二批商受损失”　　　　　　做大做强之后，发展二批商这是很自然的事情，李来瑞从二批走过来，知道这段过程的艰辛，必定也会对二批商格外照顾和支持。在经营的过程中，李来瑞一直秉承着诚信、诚心经营的理念，不管是对待客户还是对待自己的员工，他都一直在用一颗实在的心去维系。李来瑞表示，下面的二批商每个人都会有一个单独的网络，选择了他的货去经营，从某种意义上来说就是扩大了自己的经营网络范围，所以不论二批商的规模和实力大小，李来瑞都会真诚地去对待。　　　　　　很多时候，二批商保管产品不利都会造成包装受损、产品损坏的现象，不管是什么原因，李来瑞都会给他们调换、退货，然后自己再去和厂家协调。虽然有时候自己会有一定得损失，但李来瑞表示这并不是最重要的，因为自己完全可以不用管二批商的这些事情，毕竟是他们自己保管不当造成的损失，但转念一想，如果对于二批商不管不顾，不但会使他们对自己失去信任、造成市场损失，更多的还是自己内心的一种不平静。毕竟李来瑞是从二批商做过来的，对此他有着深刻的体会。所以，李来瑞经常说的一句话就是，“宁可自己吃亏，也不让二批商受损失”，也正是这种观念，让他的生意越做越大，市场越来越稳固。　　　　　　用一种学习的心态管理队伍　　　　　　随着公司规模的壮大，团队的建设以及人员的管理也随即成为李来瑞面临的新问题，这也是每个经销商都会去面对和解决的问题。而对于这一现状，李来瑞采取了一种学习的心态去管理队伍，他表示，以前卖散酒、做二批，类似于一种“游击战”的形式来经营，现在公司规模壮大了，有了一定得基础和团队，就得去实行一定得管理制度了。这些管理制度的制定和实施，都是李来瑞通过学习得来的，他用实际行动阐释了“经营不停，学习不止”的运作理念，而这也是当前最为流行和实际的管理方式。　　　　　　在团队建设上，李来瑞汲取多方的成功案例，逐步采取了赏罚分明、鼓励个人、重视团队作战等不同的方式方法，使自己的队伍逐渐的趋于完善。同时，李来瑞还和其他老板一样，重视拉近与员工之间的感情，除了经常与员工交流之外，聚餐、为员工过生日等等方式也都是经常出现在公司的日常生活中的。此外，李来瑞除了自己经常学习外，还会让自己的员工也加强对营销知识的学习，为此，他订了包括《糖烟酒周刊》在内很多行业内外的营销杂志让员工们进行传阅、学习，他认为，老板的提升并不代表公司的高度，团队的整体提升才是公司日渐强大的根本。带着这种学习的心态去管理团队，李来瑞和他的亿星酒业公司也在日积月累之中逐步走向一个又一个的成功。　　　　　　2009年，为了使公司再上一个台阶，李来瑞除了茅台王子酒、地产梁山义酒、徐坊大曲以及泰山啤酒之外，又接下了郎酒，并将几个郎酒的核心品牌在梁山地区运作的有声有色，销量十分喜人。李来瑞表示，为了不断提升公司的实力和形象，在不久的将来还会继续运作包括红花郎等在内的高端名酒。在谈到公司的未来及目标时，李来瑞很平淡的说，从800块钱起家到现在，虽然谈不上成功，但也取得了不错的成绩，我会保持一颗平静的心继续走下去。这就是一个县级经销商“从小到大”的历程中应该保有的一种心态。　　　　　　采访手记：　　　　　　在山东市场乃至全国市场，相信还有很多很多的县级经销商也在经营着酒水，李来瑞的经营过程虽然称不上完美，但至少表现出了一种“大众化”的扎实。实际、务实，这才是最重要的，一个县级经销商如何从小做到大，这是每个经销商都梦想的，但并不是每个经销商都能成功的。用心、诚信、不断地学习，说起来简单，但长久地做起来却并不容易，我想每个经销商都会有自己的成功方式，但能从李来瑞的成功路程上悟出点什么，我想这就是一种成长。　　　　
　　　　经销商经验交流---　　邹城方圆通工贸：“文化　信誉”两大法宝铸就今日品牌　　　　　　　　邹城市方圆通工贸有限公司，是一家有着二十年专业经营高档名酒、名烟的老字号企业。从80年代创业至今，邹城市方圆通工贸有限公司董事长兼总经理李汝富，携手兄弟五人领导全体100多名员工努力奋斗，发展成到现在集国酒茅台第22号专卖店（全国统一编号）；五粮液、剑南春三大名酒济宁地区唯一总代理，厂家直供经销商。总资产已由最初的3900元发展到今天的数千万资产的中型知名私营企业。　　方圆通工贸有限公司从业多年以来坚持走诚信经营的路子，因守信誉、重合同、无假货，多次被评为先进企业单位。90年代初期就向社会郑重承诺假一赔十的信誉方针，受到了广大消费者的一致好评，取得了良好的社会效应。　　　　　　诚信经营，实施名牌战略　　　　　　长期以来，在方圆通工贸有限公司的经营理念中，诚信经营是公司发展的基石。李汝富先生始终坚持诚信重于泰山，树立了一种老老实实做人，实实在在做事，诚诚恳恳对人的文化理念；生意上始终抓最好，最让人喜欢的高端品牌；实施名牌战略。近几年来公司多次受到省、地、市三级工商等有关部门领导的表扬和奖励，多次被评为重合同守信誉消费者放心单位、无假货单位、消费者最满意单位，分别被评为省级、地级、市级“光彩之星”等荣誉称号。　　　　　　白手起家，公司逐渐步入正轨　　　　　　方圆通工贸有限公司从80年代成立至今，历经20多年的风雨历程，经历了从无到有，从小到大，从单一到多元的蓬勃发展。1984年，有着经商萌芽的李汝富开始接触各种生意，学习掌握经商之道。1986年，正式辞去鲁西南自行车厂工人的工作，在邹城市铁山路批发市场租用摊位门头，白手起家借贷筹集投入3900元资金后，下海走进商业大潮。从地方的低档烟酒副食品开始经营并带有批发工作。经过一段时间摸索市场的销售情况，李汝富转变销售思路，开始专售青岛啤酒和青岛钙奶饼干等名牌产品；1987年，开始将名牌产品走入鲁西南走进邹城市场的战略方针，专营名牌烟酒副食品。并正式与青岛啤酒签订鲁西南区域总代理商，开阔市场并以青岛啤酒为龙头全面销售，拉动鲁西南市场经济的发展。　　　　　　1989年，由于外地假货冲击邹城市场，市场经营严重受阻，李汝富转变销售思路，创办无假货单位、无假货示范点，率先提出假一赔十的销售路线，为确保店里出售商品是通过正规渠道进的货，李汝富拒绝了许多亲朋好友要求代售年节礼品酒的做法，用“老实做人，实在办事，诚恳待人”的信条和行动，在社会上树立起自己的较高威望和良好声誉。　　　　　　随着不断努力，古井贡酒厂提名找到李汝富，与之开办“古井酒行”专卖店并签订厂家直销专卖合同，以白瓷瓶古井贡酒成功打开了济宁市场。这时最初的瑞华商贸有限公司正式成立。其后，李汝富四个弟弟先后加入瑞华公司后，公司正式改名为华瑞商贸有限责任公司。随着公司的不断扩大，2006年华瑞商贸有限责任公司正式成立股份制，改华瑞商贸有限责任公司为邹城市方圆通工贸有限公司。　　　　　　建立合理激励制度，构建合谐企业文化　　　　　　在发展过程中，方圆通工贸有限公司为提高企业员工意识，做到了建立共同的价值观、职业道德观，树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。加强人力资源管理，从而统一公司员工的思想，使员工朝同一目标努力，推动公司前进。在绩效考评上抓实际、抓基础，建立合理有效的激励制度，形成了良好的公司管理道路。　　　　　　企业的发展也为公司带来了许多社会效益，邹城市方圆通工贸有限公司先后被评为“消费者满意单位”、“光彩之星”、“讲诚信无假货单位、”、“食品经营规范店”等荣誉称号。　　　　　　辉煌已造就，前面的路还很漫长，等在方圆通工贸前面的机遇还更多，今后方圆通工贸将向集团化看齐，继续扩充公司实力，开设酒店餐饮住宿为一体的经营模式，创办以碳为原材料的化工厂，邹城市方圆通工贸有限公司将向着更美好的明天迈进。　　
　　　　经销商的经验　　　　董氏商贸：“二次创业”谋取新扩张　　　　在长清酒水圈里，董庆国小有名气，在长清城区，随便找个餐饮店老板甚至是服务员问问，“董庆国经理认识吗？”，“经销古贝春的是吧，就在宾谷街”。第一次拜访他的时候，就是在许多餐饮店老板的引导下，我才找到他的古贝春专卖店的。　　　　长清城区不大，里里外外四五条主要街道，200余家大大小小的餐饮店，在这弹丸之地，董庆国能把古贝春一个单品卖成一个畅销城区多年的成熟品牌，着实令人叹服。董庆国经理的理论层次很高，我们的每次谈话，讨论的多是酒水经营，而每次谈话，我都能了解到许多市场层面上深层次的东西。　　　　　　经销商也要与时俱进　　　　　　刚刚开始介入酒水行业时，董庆国选择在长清归德镇起步，从当初的养家糊口到现在拥有三家专卖店，他总结自己的成功经验，就一句话：做经销商也要与时俱进！　　　　　　为什么说经销商也要讲与时俱进呢？他举了一个例子，“几年前，正当我决定从乡镇搬到长清县城经营酒水时，乡镇上的很多同行都用一种怀疑的眼光来看我，他们觉得，在乡镇酒水生意就不好做，去县城，房租、运输、员工工资等各项的费用较高，肯定会更难做。但我却不这么想。我认为无论从消费还是物流发展水平上来说，未来城市才是酒水经营的重心，当时的我，必须突破乡镇经销商的思维，与时俱进谋发展。刚创业时无资金没办法，假如自己有了一定的周转资金，还停留在乡镇上，事业是始终做不大的，有大的舞台，才能有大的事业，相对于乡镇来说，当时的县城就是一个大舞台。”　　　　　　几年后的事实验证了当时董庆国判断的正确性。“几年后的今天，当我在考虑在哪里能再多开一家店，或者说考虑再多招聘几个业务员的时候，以前乡镇上的几个同行，依然天天慨叹酒水行业难做，依然在天天寻找是否还有更便宜的门头，依然天天考虑是否还继续走卖酒这条路……”　　　　　　经过几年发展，通过经营古贝春，在长清酒水市场逐步站稳脚跟之后，董庆国又把经营的目光投向了距离长清几十公里之外的济南市区，毕竟那里的市场潜力和机会更多更大，但他同时也承认，在济南的困难和挑战也更多更大，在定位济南市场时，他主要是想拉动一下济南市区团购渠道的销售。“当然经过一小段时间的实践，我也遇到了一段挫折，但我坚信，突破长清，走向济南，必定是我今后经营上谋取更大突破的一个重要方向之一。我计划在今后一段时间内，时机成熟的时候，逐步完善一下自己的网络和人员结构，争取在酒厂的协助下，继续对济南市场重度出击，把团购渠道做强做大，使自己的事业更进一步。”董庆国说。　　　　　　剑走偏逢，异军突起　　　　　　在酒水品牌竞争日趋白热化的今天，这么多的酒水经营者，为什么有的成功了，有的始终是不温不火，董庆国认为，“商家必须因地制宜、因时制宜，找准剑走偏锋的破局之策，才有可能最终撬开市场大门。”董庆国利用古贝春一个单品，就是靠“剑走偏锋”的策略撬开长清市场的。　　　　　　诸人皆知，从地理位置上看，长清位于济南和泰安的中间，趵突泉和泰山特曲常年在这里兵刃相接，董庆国当时刚到县城经营时，正好是2003年，正是黑土地在这里火爆的时候，再加上外来的口子窖、其他东北酒品牌，当时长清这个不大的县城里，酒水品牌有几十个甚至上百个，混乱不堪，在这种形势下，要想迅速打开市场局面，必须要寻找一个突破口。　　　　　　在2003年下半年，市场出现转机，由于假酒泛滥等原因，黑土地市场急剧下滑，在很多经销商还没有意识到机会已到来时，董庆国经过市场调研，果断的认为，古贝春大规模介入市场的机会已来临。他积极寻求厂家协助，瞅准黑土地下滑留下的巨大机会，找到了“包围城市”的突破口，迅速在长清城区繁华地段建了一个专卖店，配备起快捷的配送网络，短时间内占领了县城200余家餐饮店，几个月间，古贝春凭借自己良好的酒质征服了广大消费者，填补了黑土地退出后给消费者造成的心理真空，董庆国在当地市场也是一举成名。　　　　　　董庆国成功的背后是其“剑走偏锋”的销售策略起到了较大的作用。在长清，董庆国销售古贝春采取走“专卖店”的方式。至于当初为何选用这个销售方式，董庆国说，“在2003年，我想用古贝春撬开长清市场的时候，当地白酒品牌竞争已经混乱不堪，我自己经营古贝春假如再走商场铺货或店中店的老路，很容易短时间内被其他品牌淹没，而且商场回款困难，会给自己造成很大的资金周转压力，毕竟自己当时刚刚到县城经营，资金还不是很充裕。经过反复考虑，我用古贝春攻打当地市场，最终走上了开专卖店的路子。我认为，通过这种方式，一方面杜绝了假货存在的可能，因为在长清全区就我一个经销商。另一方面也打造了古贝春良好的形象，统一的店面、周到的配送、统一的价格体系。在广大的消费者心目中，古贝春从一开始就树立了自己‘是好酒’的形象。这为随后古贝春在当地畅销多年打下了基础。”　　　　　　行业无好坏，事在人为　　　　　　谈起这么多年做酒水行业的体会，董庆国经理说，“我最深的体会就是，世界上没有不好的行业，只有做不好事情的人，言下之意，行业无好坏，事在人为。”　　　　　　董庆国经理还说，“当前传统的‘坐商’早已不适应时代的发展了，看一个经销商能否走远，能否做大做强，不是主要看他做了多少年的酒水，有了多少年的所谓的经验，很多经销商卖酒卖了一辈子了，还在原地打转，还是夫妻店，每逢别人和他聊天，只劝现在酒水生意难做，不要介入。做酒水生意又和做其他的生意不一样，重要的是要看你是否善于总结和思考。当一天和尚撞一天钟的人，永远只是个和尚，只有在思考为何要撞钟，怎样才能不撞钟的人，才能最终当上方丈。”　　　　　　酒水经销商都知道，做餐饮难，重点是要款难，结账难。为了能让餐饮店很好的结账，董庆国经常思考。通过调查，他发现，其实餐饮店里的许多老板也很注重学习，只是由于平时很忙，直接去上培训班学习的人很少。董庆国便自己掏钱给部分酒店的老板订阅了许多餐饮经营管理方面的期刊杂志，“订一年的杂志只有一百多块钱，就能让客户想着你一年，要是当作客情送了，一百多块钱确实又拿不出手。通过这种方式，主要的不是说拉拢客户，而是增长了他们赚钱的能力，他们能不高兴吗？他们高兴了，生意好了，我的酒还愁卖吗？结帐也就是一个相对很容易的事情了。”　　　　　　“二次创业”，谋求新扩张　　　　　　很多人都认为，是古贝春这个品牌成就了董庆国，是古贝春让董庆国实现了自己事业的一步步腾飞，但董庆国的认识却不这么单纯，“这几年，通过卖古贝春我确实赚到了钱，但是我认为更重要的是，通过古贝春，我掌握了一套赚钱的本领，有了一个跟着市场永远变化的思维，有了一个健全的网络，有了这些，我永远不怕自己没饭吃，也永远不会像上班族那样担心有一天自己会失业”。说这话的时候，董庆国很动情，既充满了对古贝春这个品牌的感激，对未来又充满了一百个自信。　　　　　　交谈中，董庆国对自己的现状明显不满足，随着经营区域的扩大，他发现，从2001年6月长清撤掉县级建制，成为济南市的一个直辖区以来，特别是在山东大学城的建设的带动和济南市政府对长清各方面的大力支持下，这几年，长清下属的几个街道办事处和乡镇市场消费水平上升较快，白酒消费水平向上拉升较大，而当前这些乡镇的酒水产品铺货基本上还以低档为主，很多人在办结婚嫁娶等喜事时，买质量较好的酒水，都要到县城配货。董庆国认为，眼下这种情况，对酒质较好，档次相对较高的古贝春来说，这又是一次飞跃的良机，他说，“我计划今后投入一定的精力、物力、财力，联合厂家一块，在长清下面的街道办事处和乡镇陆续再开一批古贝春专卖店，实行和当地经销商联营的思路，下面的经销商只负责销售，我们负责店面装修、配货和进行促销、车辆、人员等支持。”　　　　　　如果说，当初选择从乡镇走向县城，通过经营古贝春在业内站稳脚跟，算作董庆国第一次创业的话，那么这次从县城“下乡”，该算是他的“二次创业”了。当前，董庆国在乡镇的一家古贝春专卖店已顺利开张了，“二次创业”已迈开了坚实的一步，而随着“二次创业”的继续迈进，相信董庆国的事业会越做越大，我们期待着。　　　　　　　　
　　　　　　经销商经验：　　李刚的“刻意而为”与“邂逅而为”　　　　　　　　“因为有我们，生活更精彩”，这是威海锦上花酒水有限公司李刚经理非常认同的一句话，他觉得这句话既是对酒水行业的诠释，也是对公司业务特点的概括。　　　　　　酒水，并不是生活的必需品，没有谁离开喝酒就不能存活，但因有了酒水，人们的生活变得更加丰富，聚会变得更加浪漫；这句话也是对公司的婚庆服务业务的解读，一直坚持“要做就做最好，要做就做最专业”的服务理念已经使锦上花酒水公司的服务得到了广大消费者的认可。回顾这几年的发展历程，李刚经理感慨万千。　　　　　　真心挚友，“创业的资本”　　　　　　进入酒水行业之前，李刚是威海一四星级宾馆的采购部经理，十余年的工作中，他见证了那家宾馆的从无到有，从小到大的历程，宾馆的许多设备，甚至是一桌一椅、一盆一碗都是他精心挑选，可以说，他把一生中最好的十年青春献给了那家宾馆，宾馆的发展倾注了他太多的心血。丰富的工作经验、正直的为人、豪爽的性格让他成为威海市区宾馆的采购行业的的“老大哥”，这些也为他日后开展酒水销售工作打下了坚实的基础。　　　　　　2004年，原在老家的父亲来到威海，为给退休无所事事的父亲找点“营生”来做，工作之余，李刚在路边租了一个小店，开始代理了文登学品牌，利用朋友的关系，开始主要向几个酒店供应酒水，主要的生意由父亲来打理，开始由于没有花费较多的精力，也由于没有相关经验，那时的生意可以说比较惨淡。　　　　　　行业内的人都明白，宾馆的采购部经理不可能让一人一直做下去，特殊的原因，迫使李刚离开了熟悉的工作岗位，也离开了热爱的宾馆工作。离开宾馆后，李刚把主要的精力放在了那家小小的卖酒水的小店上。别无选择，只有背水一战！　　　　“当重新审视自己，年龄已经不年轻，没有历经沧海的经验、没有关系网、没有创业资本，但身边有一帮可以信赖可以帮助自己的朋友，这已足够！”说起当年的情景，李刚有着较多的感慨、倍感沧桑。　　　　　　步履铿锵，“创业艰难百战多”　　　　　　业务正式开展起来以后，李刚虽倾注了所有的精力和心血，但毕竟“创业艰难百战多”，阻力主要来自于资金的不足。众所周知，做酒水销售，没有强大的资金作后盾是不行的，公司的最初的经营常常陷入尴尬的境地，例如，他们所代理的文登学酒厂为了鼓励经销商，经常会有一些促销活动，提前交款就有优惠政策，但由于公司长时间的忙于资金周转，根本没有再多的资金去参加活动、享受优惠政策，那时的李刚倍感艰难。　　　　　　另外，由于盲目和缺少经验，发展了许多资金回笼情况不佳的客户，造成了资金的积压，也使公司的发展总是陷入困窘的境地。鉴于这种发展状况，经过细致的思考，李刚重新调整经营的策略，定位了当时公司的发展目标：短期内不再进行客户的发展，回收积压资金，进行市场的调查，充分熟悉市场需求，掌握第一手的材料；着力于公司的人员调整和各种制度的规范，着力于公司职员的素质的提高，为将来的发展打下坚实的基础。　　　　　　还好，曾经在宾馆工作的经历，给他留下了较多的人脉资源，朋友们的帮忙，帮助李刚逐步的度过了创业初期的难关，公司的业务慢慢发展起来，经营的网络一天天扩大。　　　　　　“刻意而为”与“邂逅而为”　　　　　　李刚最早代理的只是文登学的一个品种---文登学老窖，几年来，逐渐发展成为文登学酒威海的特级经销商，月销量已在各经销商中独占鳌头，之所以选择了和文登学的常年合作，李刚自有他的一番道理。文登学酒在威海地区享有极高的声誉，它的纯粮食制作、窖香醇厚、菌群优异等特点也受到百姓的欢迎，属于区域名牌，文登学酒的价位设计合理，不同星级的价位形成梯度，满足了不同消费档次人群的需求。　　　　　　在文登学的经销过程中，李刚经理注重与酒厂加强沟通，他把自己当成是文登学人，在各种经销商会议的筹划、安排、新品种的开发等事宜中，充分发挥了一个经销商的作用，为酒厂提供了无私的支持，真诚的付出也得到了酒厂的回报，他得到了最低的销售价位和许多的销售特权，促进了文登学在威海的全面铺开，并以优质服务吸引了众多的客户，促进了婚宴等渠道的销售。　　　　　　另外由于自己长期的努力，2005年锦上花酒水公司正式成为青啤的经销商，2008年底，青啤整顿威海市场，实行的“不准串货，不准压价”等政策也保证了经销商的利益，使青啤在公司的销售走上了健康发展的快车道。　　　　　　如果说做文登学和青啤酒代理都是“刻意而为”的行动，那么对五粮液黄金酒的代理完全是一场“邂逅而为”。“2008年年底，黄金酒的广告已经铺天盖地，‘地球人’都知道了！当黄金酒威海办事处的负责人联系到我时，我意识到这是企业发展的一个很好的机会。尽管当时我还是很缺少资金，但还是毫不犹豫地选择了与黄金酒的合作。自所以那个时候选择黄金酒，是考虑到了天时、地利、人和的因素。当时已临近年关，正是请客送礼的大好时机，这是所谓的‘天时’；我们公司与威海家家悦超市临近，占据了年货采购的‘地利’，几年的发展，公司的销售网络已经铺开，正所谓‘人和’也！如此天时、地利、人和，岂能让机会溜走？正如预料之中的，年前年后，在我的销售渠道中，黄金酒的销售取得了较大突破，得到了黄金酒厂家的一致肯定，也确定了我们在威海市区的强势代理商地位”，李刚淡淡的说。　　　　　　锦上添花，再现一跃　　　　　　尽管入行时间不是很长，但李刚清醒的看到，要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，惟有树立品牌意识，从小商贩的角色中走出来，在客户中建立自己的服务品牌，打造老百姓心目中认可的公众形象，才能使公司走上可持续发展之路。　　　　　　经营过程中，为打造“锦上花酒水公司”自己的品牌，李刚首先加强了公司的规范管理，提高职工的服务意识。一进公司，客户会看到墙壁上的标语“您的满意，我的责任”，这既是对客户的承诺，也是对员工时刻保持良好公司形象、提供优质服务的提醒。侧面墙壁的几幅装饰考究美观的企业制度常常让客户驻足细读：店员制度是对每一个店员的细致要求，从微笑服务到服装礼仪，从考勤纪律到仓库管理，无微不至；司机的规章制度，贯穿了每一位司机的一天的工作，从车辆保养到送货服务，到与客户的交流和合作，每一项制度，既体现了客户至上，也蕴含着人文管理，成为公司能够正规发展的可靠保障。　　　　　　加强宣传，是树立品牌的又一重要举措。锦上花的精心设计的公司门头，以中国传统的吉庆红色做底，花体的“锦上花”三个字迎合着“锦上添花”的寓意；同样风格的宣传彩页中，大红的底色里，琳琅满目的货架和商品，让正在筹办婚礼的新人不能不为之心动；公司职员的统一的工作服，中国红的帆布上衣，特殊印制了“锦上花酒水”，红色的忙碌的身影伴随着精心到位的服务在客户中树立了良好的口碑，也逐渐走入了威海百姓的心目中。　　　　　　“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。2008年的春天，李刚和所有的经销商一样，经历了四川大地震带来的经销低谷；步入2009年，国际金融危机也在时刻影响着酒水行业，面对不利的大环境，李刚总是积极的调整心态和经营方式，“当改变不了环境时，就试着改变自己，当经营的淡季，我们选择用品牌渗透市场，扩大销售网络，并加强与客户交流，促进市场维护，蓄势待发，一旦市场转暖，我们迎来的将是生机盎然的春天。”　　　　　　尽管在威海的酒水销售行业，锦上花酒水公司已经取得了较大的成绩，但李刚始终以行业新人“自居”，谦虚谨慎、注重学习。面对将来的发展，李刚满怀信心：将以自己加倍的努力，吸引更多的优势品牌，发展更多的网络，使自己的事业百尺竿头、再现一跃。　　　　
　　学习学习
　　经销商：　　小故事大道理　　　　　　我们常说管理是经销商发展的瓶颈，是个短板，但怎么突破，没有一个标准答案。实际上，经销商发展模式的多元化，决定了其管理方式多元化。我们认为，适合经销商的管理理念是“美酒”，经销商应该细细品味，形成自己的独特风格。因此，我们推荐的几个管理小故事，更像讲究品位的“美酒”，希望经销商朋友能有所收获。　　　　别让下属给你穿上错误的鞋子　　　　　　哲理故事：有位商人到一个小岛上旅游，发现岛上居民没有穿鞋子的习惯，他认为这是个商机。于是他在岛上建了个巨大的鞋子雕塑，并在雕塑下面的石板上详细介绍了鞋子的功能、用途、使用方法，这引起了岛上居民的围观。经过近一年的引导，岛上居民都穿上了这个商人制造的鞋子。赚了钱的商人，开办了自己的鞋厂，把没有鞋子的其他小岛定为重点市场，还派出一个业务经理进行开拓，临出发前，这个商人告诉业务经理，一定要在岛上建一个鞋子雕塑。这个业务经理虽然不太明白，但还是按照商人的意思，在其他的小岛上建造了鞋子的雕塑，最后请商人来验收。商人兴致勃勃的到了雕塑前，但他只是看到了巨大的鞋子雕像，没有看到有关鞋子的任何介绍。　　　　　　故事哲理：高度不同，看问题的角度也不同，一般来说，老板做得决定都有其战略意图。下达一个命令容易，员工执行到位却不容易，员工执行力的强弱取决于他对命令的理解程度。　　　　　　经销商观点：天津金街酒业公司总经理王一兵　　　　　　我对员工下达各种有关公司管理、业务经营的指令时，往往非常在意对方是否听清楚了，甚至完全理解了。大家都知道，我们之间彼此交流用的是汉语，再准确点说，我们说的基本上是普通话或天津话。如果有人用西班牙语指挥我们，大家想想，那会出现什么样的后果呢？即使是用中国话里的方言粤语下达指令也不行啊，人家听不懂啊！听不懂，就等于你没说。退一步说，即使听懂了但没有理解和记牢也不行。许多人应该还记得，中央电视台曾经播放过这样一个小品：十多个人排成一队，由一个人从队尾逐个传递一句话，当这句话传到队首那个人时，已经与最初的原话驴唇不对马嘴了。这个例子生动地说明，失之毫厘，谬以千里。以讹传讹，终究误事。我们企业一切命令的发布者、传达者、执行者，都必须怀有一种强烈的使命感和责任感。　　　　通天塔的故事　　　　　　哲理故事：《圣经&#183;旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。　　　　　　故事哲理：团队之间只有有效沟通，才能齐心协力建立起企业的“通天塔”，如果相互扯皮，只能造成企业内耗，那么企业发展也无从谈起。　　　　　　经销商观点：湖北众成商贸公司总经理李景　　　　　　在管理中，部门之间的不配合是最让我头疼的，每个部门都有自己的理由，最后推到我这里来，这不但加大了我处理日常事务的负担，并且部门之间的不配合，就象齿轮无法咬合一样，已经影响了公司的正常运转。为了解决这个问题，打破部门之间的交流的障碍。一方面加强企业文化建设，突出企业是平台，发展靠大家的理念，另一方面增加部门经理的沟通机会。比如每天召开部门经理会议，让大家说说自己部门的工作情况，是否需要别的部门配合；组织趣味协作活动，打破部门界限；有限度地进行部门经理轮岗，让部门经理进行换位思考。　　　　卖大蒜的商人　　　　　　哲理故事：有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了一个遥远的国家。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜！　　　　　　故事哲理：做市场往往如此，先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而步人后尘，得到的可能就是大蒜！　　　　　　经销商观点：北京名饮公司总经理马东迪　　　　
青岛中糖进出口公司总经理郭强　　　　　　什么是经销商的核心竞争力？我认为今后经销商比拼的有个两方面：一是信息，二是服务。现在不仅是一个大鱼吃小鱼的时代，更是一个快鱼吃慢鱼的时代。那么怎么比别人快呢？首先要保证你的信息比别人快，维持我们重建了公司的信息系统，并成立了专门的部门，负责信息的采集、反馈，我们比较注重电子商务，因此从产品出库到售后跟踪服务，我们都快人一步。现在是信息社会，经销商企业也必将实现信息化管理，我们现在做的是别人明天的工作，我想这也是年轻的经销商企业迅速崛起的原因。　　　　　　我比较认同马总的观点。青岛中糖进出口公司有这么一个理念：现在不是一个不进则退的时代，而是一个不进则败，不进则死的时代。做洋酒玩得是时髦，要想玩得好，就要比别人早赶时髦。在别人还没有做洋酒的时候，我们做了；在别人还在国内寻找法国红酒的时候，我们已经跑到法国，和老外直接对话了。所以做市场就是做信息，做市场就要快人一步。　　　　猴子的绝招　　　　　　哲理故事：有一天，一个猎人经过一座猴山，烈日炎炎，他想坐下来休息一下。突然，他发现前面有数不清的枪靶，走上前去一看，每个枪靶上子弹命中的都是十环，这下可把这个猎人惊呆了，心想：我长这么大，学了这么多年打枪，从来没有见人有这么好的枪法，简直就是神枪手，我一定要找到他，向他学习一下打枪的技术。就在这时，猎人的后面走过来一只猴子，肩膀上扛着一支枪。猎人想这只猴子肯定是那位神枪手了，忙上前搭讪：“请问你一下，这些靶子上的枪眼都是谁打的啊？”“这些都是我打的”，猴子连蹦带跳，喜形于色地说。“全都是十环，你的枪法太准了，简直就是神枪手！”猎人惊诧地问道。“这是我的绝招，一般人我是不会告诉他的”猴子骄傲地说。“那你能告诉我吗？我要拜你为师，学习你的神枪技术”。猎人兴高采烈地问。“那不行，你得给我二两银子，我才把我的绝招告诉你”。猴子毫不商量地说。猎人想：二两银子不算多，划算！“现在，你可以告诉我了吧，你的神枪是怎么练出来的？”猎人有些激动地问。“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪。第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈”。猎人听完后，当场晕倒。　　　　　　故事哲理：有一句话叫“指哪儿打哪儿”，很多人做事也是如此，不根据实际情况设计目标，然后根据这个不科学的目标布置工作，虽然结果看上去很美，但终究经不起检验。在经销商管理上，一个重要的体现就是薪酬制度的设定。很多老板是根据销量订考核的，但大多没有考虑销量的产生因素。比如在一个公司有两个部门，一个部门负责商超，一个负责餐饮，如果是卖白酒，很明显餐饮的量要大。但没有考虑这个因素，老板只是根据量，来提高薪酬，必然会拉大业务员收入的差距，造成业务员积极性下降。　　　　　　经销商观点：淮北骏鹏商贸总经理马钰杰　　　　　　在薪酬结构改革方面，我首先要到销售第一线管理一个区域，经过调查研究反复测算指标，做到了心中有数，在充分调查的基础上，公司出台工资分配管理方案，从公司总经理到理货员，全部封闭年限工资，全部实行计量工资。完成利润指标的，按销售量核发工资；完不成的从定量提成中倒扣，超指标部分，公司给予奖励，同时，视岗位工作的轻重程度确定工资档次，以岗订薪，多劳多得，充分调动各区域经理以上的领导积极性，公司实行年薪制，年终完成利润指标的，一次性给予补齐，未完成任务的，从抵押金中按比例扣罚。新的经济分配政策的出台，引起了公司上下强烈反响。　　　　
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　　　　一个小经销商公司老板的管理感悟　　　　
我们习惯于在惯性中生活，却忽略了生活中的点点滴滴；我们习惯于从书本上、从别人那里寻求答案，却忽略了自己的智慧。集合经销商生活、经营中的点滴小事，折射真实、有效的管理理念，对比自己。　　
下面是经销商的自述：　　
我是辽宁的一个经销商，和其他中小经销商一样，公司不大，但也是问题一堆。对于管理，我认为最主要的就是管好人。可以说，管人是件繁琐的事儿，但小事能折射大道理。结合我们公司的情况，我谈一下对员工管理的体会。 　　　　
1．“鼓励”新员工“犯错误” 　　　　
多给新员工建议，而不是意见；充分尊重80后员工的个性，多鼓励，少批评。 　　　　
公司负责人力资源的经理总是和我抱怨招不到人，这让我很恼火，一年花了那么多钱，怎么就招不到人呢？前两天公司又组织了面试，留下了两个需要考察的新人。恰好公司组织了个促销活动，我就让两个人新人都参加了。通过这次活动，我选中了其中一个，理由有两个：第一她敢说，碰到什么样的客户也敢去推销；第二自信心强，即使被客户拒绝，她丝毫没有灰心，而是积极地寻找下一个客户。敢说和自信心强是优点，也是她的性格特征。大家都说80后的员工难管理，我不这么看，就拿这个员工来说，也是80后，个性鲜明。在和她交流中，她提出的任何想法我都不反对，而是根据我的经验给她提建议，比如说“你看看这样做是不是好一些？”“你还可以试一试这个方法”，充分发挥她的个性。另外，我还有意识地让她去犯错误。比如我把一些和公司关系特别好的大客户，让她去维护。目的在于给她压力，加速她的成长。她第一次见大客户称呼上就错了，开始叫人家“叔叔”，后来又叫“哥哥”，但对于已经有所成就的人来说，心胸都很开阔，不会去和一个小孩去计较。后来，这名员工成为了公司的骨干。对于新员工尤其是80后员工，我的观点是要充分尊重她们的个性，多鼓励，少批评。 　　　　
2．要让员工感觉到“温度” 　　　　
有竞争是好事，但过度竞争，就会对整个团队形成伤害；对于80后的员工来说，大部分有富裕的家庭做后盾，已经不象70年代的那批员工，需要一份稳定的工作，因此也就不会那么珍惜这份工作了。 　　　　
下面再说一下80后员工的问题。一个已经出了业绩的80后员工离职了，走了之后，给我发了条短信，“胡总，感谢这段时间您对我的帮助，可我还是决定离开。对于我而言，需要的不仅仅是一份薪水，还有充满温情的工作氛围，我想快乐的工作。咱们公司竞争的气氛太浓厚了，我真心去请教老员工问题，她们很冷漠，丝毫没有感情可言。最后谢谢您的鼓励。”看完这条短信后，我感慨颇多，也反思了很多。作为老板，我要面对更大的生存压力。有压力就要把分解到员工身上，因此鼓励员工竞争是必然的。在商业竞争中，没人跟你讲温情，但在公司中要留有“温度”。有竞争是好事，但过度竞争，就会对整个团队形成伤害。还有，认为只要保证员工的收入就会留住人，这也是不对的。对于80后员工来说，大部分有富裕的家庭做后盾，已经不象70年代的那批员工，需要一份稳定的工作，因此也就不会那么珍惜这份(续致信网上一页内容)工作了。快乐的生活、激情的工作，是他们新的需求，我们一定要注意这个群体的变化，才能留住80后员工。　　　　
3．对“刺儿头”员工要恩威并施 　　　　
“刺头”之所以不服管理，就是因为身上有“刺”，这个“刺”就是能力；一个好老板一定要敢于承担责任，能够为员工的错误买单的老板，一定会赢得员工的尊重。 　　　　　　
公司有一老一小两个“刺儿头”员工，一般业务经理都管不了，有时候他们对我这个老板也不服气。有人说，这么不听话的员工，开了算了。“刺儿头”之所以不服管理，就是因为身上有“刺儿”，这个“刺儿”就是能力。不可否认，这两个人的业务能力都很强，无论是多么难打开的市场，多么难收的款，他们去了都能手到擒来，换了别人就是玩不转。对于“老刺儿头”老刘，我的原则是利用缺点去管理。老刘有个毛病是爱喝酒，估计这也是他选择做酒水业务员的原因吧。我有一次找他谈话说，“刘叔，您看凭您的资历和能力，在咱们公司做个副总也不成问题，但为什么这么多年，还是做业务呢？我想，一是您不想做管理，太操心，二是您喝酒虽然不是啥毛病，但却影响正常工作，影响您个人的威信。”谈完话后，我让他去思考一下。之后，我在公司会议上和大家说，谁要对老刘有意见和我说，另外在工作期间大家都不能喝酒。一方面我充分尊重了老刘，另一方面也强调了公司的制度，这样恩威并施，老刘规矩了很多。另外一个“小刺儿头”小张的特点是脑子灵活，经常会有一些好点子出来，但是就是先斩后奏，做完了再汇报。对于这种做法，我首先肯定他头脑灵活，其次告诉他，做工作之前先汇报，我允许了之后再干。如果出了问题，我负责；如果做得好，功劳是你的。可以说，一个好老板一定要敢于承担责任，能够为员工的错误买单的老板，一定会赢得员工的尊重。 　　　　
4．老板要管理好自己的情绪 　　　　
无论是对还是错，控制不住情绪，对于老板和员工而言，都是双输；老板和员工谈话要注意方式，但最根本的是老板一定要宽容、大度。 　　　　
我这个人有个最大的缺点，就是性子急，控制不好情绪。有一次，在办公室找员工谈话，谈着谈着自己脾气就上来了，冲员工发了一顿火。员工灰溜溜走了，我也落下个没风度，没度量的评价。对于老板而言，无论是自己有理还是没理，无论是对还是错，控制不住情绪，对于自己和员工而言，都是双输。为了改掉这个坏毛病，我谈一些有争议的话题，都去咖啡厅，在这里一可以放松，二是气氛好，我有火也发不出来，这样强制改变我爱发火的毛病。通过这个事例，我觉得老板和员工谈话要注意方式，但最根本的是老板一定要宽容、大度。　　　　
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　　作者：梦断天路　回复日期：　15:27:13　
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　　作者：一箩桔子　回复日期：　22:51:28　
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　　作者：zwjsoho　回复日期：　21:12:18　
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　　作者：menglong6615　回复日期：　14:03:00　
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　　作者：xfzhulu　回复日期：　10:40:08　
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