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到2020年杭州将建成具有较高全球知名度的国际城市
杭州网-杭州日报
记者 吕毅 何去非
　　21世纪是城市的世纪。城市实力代表国家实力，城市竞争决定国家竞争。
　　杭州市委十一届十一次全会审议通过《中共杭州市委关于全面提升杭州城市国际化水平的若干意见》，研究部署城市国际化工作，加快推进世界名城建设。
　　站在历史坐标中，此时此刻的杭州，为何如此重视城市国际化？答案很明确：杭州迎来了加快城市国际化的极佳机遇和历史责任。
　　杭州加快城市国际化的极佳机遇和历史责任，来自习近平总书记的殷切期望和省委省政府的明确要求，来自全球发展新趋势和城市发展新要求，来自服务保障G20峰会和承办2022年亚运会，来自人民群众的美好期待和补齐补好发展短板的迫切要求。
　　机遇极为难得，责任十分神圣。方向已经清晰，目标已经明确。杭州推进新一轮城市国际化正当时，要着力打造具有四大个性特色的体现&独特韵味、别样精彩&的世界名城。
着力打造四大个性特色
　　着力打造具有全球影响力的&互联网+&创新创业中心
　　深入实施创新驱动发展战略，抢抓&两区&建设机遇，充分发挥信息经济先发优势
　　重点补齐创新创业资源整合不充分、科技研发有效投入不足、科技成果转化成效不明显、国际经济合作参与不深等短板
　　着力在集聚高端要素、培育前沿产业、发展高端产业、扩大经济开放度上实现新突破，提升创新活力之城的综合实力和全球影响力
　　拓展国际创新创业载体
　　以杭州国家自主创新示范区建设为龙头，加快创新创业平台建设。
　　把杭州高新区(滨江)建设成为世界一流高科技园区、临江高新区建设成为一流制造中心。
　　高水平规划建设杭州城西科创大走廊、城东智造大走廊。
　　加快建设一批具有国际影响力的科创特色小镇、离岸创新创业基地、开放式创业街区和高端众创空间。
　　到2020年，全市集聚国内外顶尖人才20名左右、国家级领军人才500名左右、海外高层次人才2万名左右。
　　构建国际前沿和高端产业集群
　　在重点领域突破掌握一批具有自主核心知识产权的重大共性和关键技术，抢占国际标准制定话语权，形成万亿级信息产业集群，打造全球领先的信息经济科创中心。
　　大力发展新一代信息技术等六大重点产业，跟踪发展人工智能等前沿产业，抢占全球产业制高点。
　　培育一批国际知名创新型领军企业，打造一批具有国际竞争力的本土跨国企业。
　　到2020年，规上高新技术产业增加值占工业增加值比重达到50%以上。
　　打造国际开放合作高地
　　加快营造高标准的国际化营商环境，着力引进一批世界500强企业、全球行业领先企业。
　　重点突破跨境电商贸易瓶颈，建设全球最优跨境电商生态圈。
　　打造&网上丝绸之路&重要战略枢纽城市。
　　营造国际创新创业生态环境
　　组织实施一批重大科技示范应用项目。
　　打造具有全球影响力的科技交易市场。
　　打造财富管理中心和新金融中心。
　　到2020年，全社会研发经费支出占全市生产总值比重达到3.5%。
　　着力打造国际会议目的地城市
　　抢抓举办&两会&战略机遇，发挥杭州本土会展品牌优势
　　重点补齐国际机构和组织入驻率不高、承办国际会议层次不高，会展服务功能不完善、国际体育赛事少、运营能力不强等短板
　　实现承办国际会议展览和体育赛事的重大突破，成为具有世界水准的国际会议举办城市、会展之都、赛事之城
　　打响全球会议目的地品牌
　　着力引进一批有世界影响的国际会议、高端论坛项目。
　　争取更多的国际学术会议在杭举办。
　　争取联合国相关机构和有关国际组织入驻杭州或设立办事处等机构。
　　建设或改造提升大型会议场馆和国际型酒店群等配套设施。
　　到2020年，杭州进入全球会议目的地城市前80强行列。
　　提升展会国际化水平
　　完善以杭州国际博览中心为重点的大型会展场馆布局。
　　继续推进西湖国际博览会转型升级，提升世界休闲博览会、中国国际动漫节等展会国际化水平。
　　引进一批国际知名会展项目。
　　增强国际体育赛事组织能力
　　推进一批重点体育场馆建设和改造提升，办好重大赛事。
　　提升本土赛事品牌的国际知名度，培育发展本土职业体育俱乐部。
　　持续提升杭州游泳等项目的国际领先地位。
　　形成市场化、多元化、专业化办赛模式。
　　到2022年前，累计承办各类国际A类体育赛事10项。
　　着力打造国际重要的旅游休闲中心
　　充分发挥杭州旅游的品牌优势和在城市国际化中的排头兵作用
　　重点补齐旅游产品开发不够、旅游服务体系不健全、旅游区域发展不平衡、高端消费外流等短板
　　努力实现高端旅游和商贸消费新突破，成为国际旅游目的地、购物消费新天堂
　　深入推进旅游国际化
　　全面推进旅游产品、营销、功能、服务、管理、环境国际化。
　　拓展&互联网+旅游&模式。
　　依托西湖、西溪湿地、千岛湖、天目山等自然山水资源，挖掘丰厚历史文化资源，推动产业深度融合，积极引进大型品牌主题公园，打造一批世界级旅游产品和品牌。
　　大力实施旅游全域化
　　持续推进&旅游西进&，打响一批旅游特色小镇品牌，大力发展乡村旅游，把&三江两岸&打造成为最美绿色风景廊道，着力构建大杭州全域化旅游新格局。
　　深度挖掘市域西部县(市)资源，重点培育农事体验、民宿乡居、绿道骑游、户外拓展、休闲养生等特色旅游业态。
　　到2020年，全市旅游休闲产业增加值年均增长10%以上。
　　努力建设国际消费中心城市
　　提高延安路商业街国际知名度，推进武林、湖滨、吴山、黄龙等商圈融合发展，重点建设钱江新城、钱江世纪城等国际化商业中心。
　　实施名品进名店、名店进名街战略，营造既有国际品牌集聚、又有浓郁杭州特色的高品质购物体验环境。
　　用好杭州航空口岸144小时过境免签政策，争取境外旅客购物离境退税试点。
　　着力打造东方文化国际交流重要城市
　　发挥杭州历史人文优势
　　重点补齐地域文化特色挖掘推广不够、重大国际文化交流与合作开展较少等短板
　　讲好&杭州故事&、传播杭州&好声音&，努力实现国际文化交流和城市文化软实力提升的新突破
　　塑造东方文化品牌个性
　　发挥西湖、运河两大&世遗&的带动效应，推进跨湖桥、良渚、南宋皇城、钱塘江古海塘、西溪湿地等文化遗址保护与开发，传承弘扬中国篆刻、蚕桑丝织技艺、浙派古琴艺术等人类非物质文化遗产和优秀传统文化，形成世界级文化遗产群。
　　实施&城市记忆工程&，建设城市历史演进3D展示馆。
　　挖掘吴越、南宋等地域历史文化，打造东方儒学与世界佛教文化交流中心。
　　实施&文化+&行动，充分展示丝绸、茶叶、中医药、杭帮菜、金石书画、围棋等特色文化。
　　培育时尚文化，发展时尚产业。
　　到2020年，文化创意产业增加值年均增长12%以上。
　　深化国际文化交流与合作
　　建立健全对外文化交流合作机制，创新对外传播、文化交流、文化贸易方式。
　　鼓励社会力量参与对外文化交流事业，支持艺术团体创作富有杭州特色和国际元素的作品。
　　打造和输出一批现当代文学艺术、出版、影视、戏曲、动漫游戏、数字内容、创意设计等文化精品。
　　加快建设具有国际水平的音乐厅、美术馆、书画院，策划举办一批具有国际影响的音乐节、舞蹈节、电视节、旅游节等重大文化活动。
　　提升市民素质和城市文明程度
　　深入实施&满城书香&工程，建设全球学习型城市。
　　建设国际化公共文化空间与设施，积极引进国际文化人才、技术和经营管理经验。
　　加强国际理解教育，拓展国际视野，提升杭州政府、企业和市民的国际意识，增强同国际社会交往的能力。
　　深入实施&市民文明素质提升工程&，进一步弘扬&精致和谐、大气开放&的城市人文精神，打响&最美现象&品牌，深入开展系列文明行动，提升社会文明程度。
　　全面提升杭州城市国际化水平&三步走&目标
　　到2020年
　　成为具有较高全球知名度的国际城市
　　城市创新创业能力和产业国际竞争力明显增强，城市功能和人居环境更加完善，公共服务水平和社会文明程度显著提高，国际往来和人文交流更加深入。
　　到2030年
　　初步成为特色彰显、具有较大影响力的世界名城
　　城市国际化向纵深推进，城市核心竞争力走在全国城市第一方队前列。
　　到本世纪中叶
　　成为具有独特东方魅力和全球重大影响力的世界名城
　　杭州城市的国际性特征进一步完备，经济、文化、社会和生态等领域的自身特色和个性特质充分彰显。&[1]&&
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墨尔本音乐国际比赛知名度高不高
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第二届部分赛区没什么人参加，是一伙人打着比赛，提高小孩艺术水平的旗子而以。因为第一届很多家长带孩子到迪肯去钱交得多不值。见意孩子初中以下不要带小孩出国参加这类比赛，国内国际招生升学不认可这类成绩纯的商业性质比赛活动
一到假期，很多以艺术、外语的比赛训练内容的到国外的事又来了，经验之谈，家长不要上当。正规的国际音乐比赛都有政府协办。
我儿子想去参加墨尔本迪肯边际国际音乐比赛怎么样？
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出门在外也不愁国际化战略_百度百科
国际化战略
国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。 企业的国际化战略是公司在过程中的发展规划，是为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响进程，决定企业国际化的未来发展态势。
国际化战略企业战略
战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
企业的国际化战略是公司在过程中的发展规划，是为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。
国际化战略的种类
企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。
国际化战略本国中心战略
在的利益和下做出的，其目
国际化战略
的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，高度集中，经营权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对当地市场的需求适应能力差。
国际化战略多国中心战略
在统一的经营原则和目标的指导下，按照各当地的实际情况组织生产和经营。主要承担的制定和经营目标分解，对海外实施目标控制和；海外的子公司拥有较大的经营权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
国际化战略全球中心战略
全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳
国际化战略
的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球系统把各个连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到的具体需求差异，又可以顾及的整体利益，已经成为战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。
国际化战略的模式
纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如；第二种是自有产品，如和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。前三种方式是的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力，因此我们主要分析这三种类型的国际化战略。
国际化战略公司战略
国际化战略海外投资工厂
—模式(生产本地化)
海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意
国际化战略
成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国对出口有种种限制。屡败屡战的开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。
海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头(Maytag)，开始新的国际化战略。
国际化战略自主知识产权
的自有品牌出口—模式
2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续
国际化战略
的投入终于开始结出丰盛的果实。这种胜利不仅体现在与IT巨头的官司最终得以，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于获得世界的认可，开始改变世界的眼光。
华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10%的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华为的海外策略也，但是主要是建立研究机构和销售网络。方面，华为一直坚持的出口方式。
采取了先从人手，进而攻陷发达国家。和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及人“狼”的精神，使得华为开始获得一些国外定单，但是市场做的非常艰苦。然而，华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安。在数据产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意外的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声鹊起。有人曾经戏言，即使华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。
通过并购获得市场与技术—联想模式
依靠“贸工技”路线迅速崛起的中国联想集团一直坚持务实的发
国际化战略
展路线，缺乏核心的自主知识产权一直是联想最大的软肋。即使是联想在市场上取得节节胜利之时，就有学者说，联想做的再大，也只是的生产方式，因为联想没有技术。作为高科技类型的企业，缺乏，是很难长远生存的。
联想宣布在全球收购国际电脑巨人IBM的PC业务时，引起了全世界极大的轰动，因为IBM的PC业务已经多年亏损，是一个很大的包袱。联想的收购行为同时也付出了极大的代价，以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，同时向IBM转让了联想集团19%的。
联想通过此次并购，成为了全球第三大电脑生产商，同时也获得了原IBM的技术和市场。这些可能是联想冒着巨大风险做出并购的主要原因。
中国企业非常热衷于通过并购的方式实现国际化战略。据德国《商报》引述一家咨询公司的数字，仅2004年德国就有近三百家企业被中国企业买下。这其中包括被台湾收购的西门子手机业务。
同样是在2004年，中国电视制造商收购了法国的汤姆森公司。不过，事实很快证明了这是一起失败的收购案例，TCL因此背负了沉重的债务包袱。英国《金融时报》6月23日刊登了署名文章《“中国世纪”仍然距离遥远》，文中对TCL、联想以及明基的收购行为进行了分析和评论，认为中国企业，尤其是大陆企业在通过并购的方式进行国际化还不够成熟，主要表现在交易条件的苛刻上，而明基的条件就优惠的多。综观大陆企业的国际并购，的确如此。在这些并购中，西方公司都不花分文就摆脱了无利可图的业务，还获得了低成本的选择权。如果大陆公司能扭转颓势，他们就可以分一杯羹。对西方公司而言，这类交易称心如意，对大陆的买主来说，则有点孤注一掷的味道。
极为有趣的是，西门子宣布即将放弃手机业务时，外界传言最大的收购者是中国的，结果是台湾明基。而英国最大的电信制造企业因为经营不善而寻求买主时，时值英国电信(BT)宣布华为进入他的21世纪电信网络优先供应商行列，外界再次传言华为将收购马可尼。结果华为依然没有任何举动。但这并没有影响华为作为BT核心供应商的位置，据业界专家分析，华为在今后五年内极有可能为BT提供总价值约70亿英镑的网络产品，约合人民币1000多亿。
国际化战略注意问题
在国内市场取得成功的大陆企业，国际化是不可避免的，是与壮大的必经之路。但是在制定国际化战略时，还是应当慎重，必须注意以下几点：
1.炼好内功，具备核心竞争力。华为国际化战略的成功之处就在于其核心的自主知识产权体系，技术过硬。
2.稳扎稳打，不要急于求成。初期的海外设厂方式虽然利润不高，但风险也小，同时为其积累了国际化的经验。
3.了解国际游戏规则，按照牌理出牌。
台湾企业在这方面比大陆企业有更丰富的经验，比如明基并购西门子手机业务，西门子要向明基支付2.5亿欧元，还要支付5000万欧元购买明基2.5%的股份，此外，明基享有西门子手机业务的所有。相反，当TCL收购汤姆森的电视业务时，协议当中并不包括利润最丰厚的显像管制造业务。这些，就是大陆所不具备的能力。
国际化战略国际化
关于民营企业引进海外技术的情况反映
造成震荡的同时，也为中国企业创造了一个新的契机。企业有可能获得更多、以较低成本，获取国外先进科技和高端技术，从而占领技术和未来市场的制高点，实现跨越式发展。2009年2月，商务部部长带队企业，在德国、、西班牙和英国一共签下约130亿美元的技术协议，采购集中在能源、医药、机电、电信领域，下一步商务部还考虑到北欧和东欧进行采购。
作为我国经济重要组成部分的中国民营企业，其国际化实践已历经多年，尤以近三、五年为快，多集中在“走出去”，如视野、品牌、市场等层次的国际化。虽然民营取得了一定成绩，但从全球角度衡量，我国民营企业大都属于行业的中游，处于行业跟随者地位的居多。
此次，抄底海外技术的机会，对于民营企业来说，更是一个千载难逢的机遇，对加快技术改造升级，推动企业国际化步伐将起到极大的促进。
应企业呼声，通过对现阶段已经将“抄底海外技术”付诸行动的部分民营企业的情况进行梳理，现将汇总的基本情况、有关问题和意见建议整理如下，谨供有关部门参考。
国际化战略民企现状
明确战略把握机遇
随着金融危机相伴的的加剧，一些拥有世界领先技术、世界一流人才和一定市场的国外企业出现了流动资金短缺等部分经营性困难，寻求合作、转让、兼并等成为这些企业现阶段迫不得已的选择。对于国内企业，在比较和权衡对关键技术或高端人才的引进成本和完全独立研发的成本后，不难发现，现阶段直接购买引进海外高尖端技术，除了能够降低研发成本、缩短研发周期、保障技术的含量和附加值、提高技术成果的先进性等，更能通过利用海外企业和人才长期积累的优质海外市场资源，加速实现“走出去”并占领国际市场，打造中国高科技的知名品牌。
面对机遇，抄底海外技术已经成为众多中国民营企业的，成为企业现阶段国际化的重点工作。
酝酿已久加快行动
民营企业抄底海外技术的行为并不是企业的一时之想，而是历经企业的长期酝酿、接触和考察，很多引进行动已处于实质阶段。
在情况梳理过程中，某环保公司一直与其国外技术伙伴保持良好合作关系，经过多长期考察，该环保公司期望通过直接购买国外伙伴的整套研发团队，以加快技术升级，占领行业制高点，已有第一批技术人员在华开展工作。某先进制造企业已初步投资1000万人民币，与外方共同投资建设中国区研发和生产的北京中心，引进了相关专家和技术设备，正筹备加快引进步伐。某生物医药公司对一项国外核心技术的购买一直接洽未果，拥有该技术的国外公司受到金融危机波及正面临经营困难，因此促成该生物医药公司收购技术的进程，双方已达成收购意向。
总之，“抄底海外技术”已经成为很多民营企业的一致共识和重要国际化手段之一，而且步伐正在逐步加快。
国际化战略问题困难
国际化战略国内外环境迥异
引进海外技术不是单一的购买行为，其中涉及到文化、法规、习俗、等多方面内容的碰撞和融合。如果无法克服这些方面的差异和障碍，双方将无法形成合力。此外，海外人才对来华生活、工作环境的疑虑也是引进工作的一个难点。这些迥异不仅仅加重了企业成本，也延缓了引进进程，成为海外引进的最大阻力。
国际化战略引进程序繁复
首先是引进程序本身的复杂性，其中包含了技术专利、研发人员、设备培训、消化吸收、测试量产等多个内容，程序环节多，时间持续长。其次，除引进程序本身的复杂性外，在引进后续整合中，还涉及理念、机制和制度的消化吸收等一系列过程，也使得引进程序的繁复性要远高于一般的技术交易。
国际化战略资金后续不足
比较引进成本，虽然较金融危机前的成本有所下降，但国外企业为了保护自身的利益，对于一些核心技术仍然开价较高，甚至略有上升趋势。
在购买海外技术时，外方企业往往附加很多条款。例如提出要聘用技术出让企业的技术员工，增加其工作人员就业机会，而这些海外技术人员提出的薪资水平都比较高，因此造成国内企业引进成本的不断上升。另外，国内企业对于引进之后的技术消化、吸收、量产等方面成本不断增加的预期，也使得一些企业踌躇不决。
国际化战略信息经验缺乏
民营企业引进海外技术的需求潜力巨大，但是始终没有建立一个通畅的信息渠道。内外信息交流等方面存在较大不对称性，造成了很多机会的流失和成本的增大。从企业角度来看，海外购买技术的成功经验或可资借鉴的内容较少，较难保证引进最终效果的实现，众多企业因此只能望而却步。
对民营企业来讲，“走出去”的过程已经取得了一定成绩，虽然在“引进来”方面尚存在一些困难，但是“抄底海外技术”的信心不会下降。
国际化战略有关建议
从企业实际困难看，有关政府部门为民营企业在引进海外技术方面提供资金、政策、信息等各方面的扶持，无疑是助力企业实现跨越式发展的最佳选择，有关建议反馈如下：
1、加大现有激励政策的宣贯，放宽税收优惠措施，鼓励企业引进海外技术。
为鼓励企业引进海外技术，从中央到地方正在陆续出台各种办法，例如中组部颁布的以吸引高端技术人才为目标的“千人计划”；北京市海淀区2009年4月最新颁布的《海淀区促进创新发展实施办法》等等。这些种类繁多的激励措施，为企业提供了很多便利和优惠。建议下一步，由有关部门牵头，梳理已颁布和将颁布的各类政策，系统的加大政策宣贯力度，为企业提供一个更直接的政策沟通渠道，使企业能够更直观更全面的了解并及时享受政策。
针对引进海外高尖端技术的项目，建议有关部门加大税收优惠的比例，进一步降低和成本，提高企业的积极性。建议筛选部分重大产业化项目，例如、软件信息技术产业等高附加值、低能耗的产业，给予更大范围的税收优惠。
2、设立海外技术引进，采取多种资金扶持方式，加速企业引进海外技术。
从梳理情况看，资金问题是企业普遍反映的难点，因此建议有关部门设立海外技术专项扶持资金。例如，针对企业引进海外技术专利，给予技术采购专项补贴；按照企业吸引海外技术人才的层次，给予相应的人才引进专项补贴等。如此将有效降低，直接加快引进速度。
资金扶持的方式可采取贷款贴息、投资入股、无偿资助等多种方式。通过补贴、贷款、等，资助企业购买技术、引进人才、并购海外企业；也可通过产业化专项扶持资金，资助自主研发、建立研发中心，或中试线的建设；也可以通过投资，作为投入，参与引进项目的前期投入等等。
3、完善对外合作平台，加强信息沟通对接，拓宽企业引进海外技术的渠道。
建议有关部门建立或支持建立相应的对外合作平台，帮助企业高效地利用国外资源，更多的了解海外技术信息，提高企业的信息管理、技术进步、人才引进和产品创新的水平。
跨国的商业行为必然要面对国际法律法规、政策、信息等，因此建议相关政府提供相应的咨询服务，保障企业海外技术引进项目能够良好地进行和实施，为企业进行有效的资源整合提供坚实的保障。
4、深入了解企业实际情况，落实各项工作，立足于解决企业困难、提升行业技术水平。
为切实将各项工作落到实地，建议展开对民营企业引进海外技术实际情况的摸底，进一步了解实际困难和问题，更多地倾听企业心声。对优秀企业进行重点的长期跟踪，并且不断完善扶持政策。
中国民营企业要想在未来的世界竞争中崛起并立于不败之地，需要掌握核心技术。在适当的时机、通过适当的办法，鼓励和支持企业有效的引进海外高尖端技术，不仅将对国家科技发展和国民经济增长带来促进，同时将推动我国民族品牌和自主创新的不断发展。
国际化战略财务问题
在企业推行国际化战略过程中，可能会引起的财务计划方面的问题包括：
·资金的可供性问题
·的波动问题
·币值调整问题
·税务问题
·从海外调资问题
·海外绩效评估问题
国际化战略联盟模式
研究表明，联盟越来越成为当代企业国际化、全球化发展的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现
国际化战略
出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上看，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致分为以下七种模式：
1、跨国交换从而扩大市场模式的联盟
此类联盟当以中国海尔同日本三洋的合作最为典型。作为后到者，当海尔登上国际舞台，想进入日本市场时，日本的国内市场已座无虚席。面对日本家电市场上激烈的竞争，海尔直接进入日本市场想要争得一杯羹并不容易，而且让消费者接受自己的产品需要花费很长的时间，与此相对应的是，日本三洋在日本同样是知名企业，技术方面具有很强的优势，有一定的市场客户群，然而开发中国市场，却没有销售渠道。双方均有意开发国外市场，于是在共同的发展目标下以市场换市场，以市场共享的方式实施战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品。同样三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。双方不仅都获得了更大的销售市场，拥有了更多的客户群，而且还带来了销售利润的增幅。从而这种方式成为海尔开辟国际化市场道路中的一条捷径，加速了发展的进程。
企业要发展必须拥有自己的技术，拥有核心竞争能力。海尔在实施了市场换市场之后，继而以市场换取三洋先进的生产技术，吸收并加以创新，增强了企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间，实现了在中国市场的拓展。
2、式的联盟
并购与联盟属于不同的两个概念，并购是联盟的一种表现形式。联想在没有收购IBM的PC机业务之前，在国内已经有相当的知名度，销售、 绩不错，拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在全球一直做得不错，其公司的品牌知名度很高。但对于企业的发展来讲，IBM的PC机业务已发展至瓶颈，不可能再有更大的发展空间，犹如“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。此时，IBM作出了一项战略性，实施企业“瘦身”、业务转型来稳固核心竞争力，集中精力发展核心业务。与此相对应，联想要实现国际化发展，必须要占据一定的国际市场以提升品牌在国际上的知名度。因此，双方不谋而合，各取所需，成功并购。联想收购IBM的PC机业务，使国内市场份额达到30% 的同时，国际市场份额达到8%，并且IBM带来了相当大的一个高忠诚度客户群。这一做法不仅解决了核心技术研发问题，强化了企业价值链，还在国际上名声鹊起。IBM卖掉PC机业务，标志着它开始从经营多种业务转向以经营核心业务为主，逐渐把非核心业务转移或外包。这样既保证了企业持续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的进一步发展提供了一部分资金。双方以联盟的形式实现双赢。
3、中外技术合作式的联盟
国际化战略
小天鹅抓住中国加入WTO，跨国公司向中国转移的时机，与多家国际企业实行全方位战略合作。在国际市场上，小天鹅洗衣机品质好、价格低、性能好，尤其是产品主打“节能环保型”，这一导向性消费使小天鹅的销量以每年5%的速度增长。但是走国际化之路必须要有领航的研发、核心技术。通用公司拥有世界领先的核心技术，超强的市场营销能力。在这种情况下，小天鹅与通用合作，在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了领先全球洗衣机行业发展的核心技术，使小天鹅技术提升到新的水平，从相对优势变为绝对优势，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间的同时也提高了其国际竞争力，加快了成为国际制造商的步伐。通用则因小天鹅洗衣机在性价比上具有强大优势及其良好的创新意识，以致更容易占据国际市场，而获取更大的利润。
4、国际化购进品牌式联盟
以往，企业凭借自己在某些方面的优势，就能争得一席之地。在今天的市场环境下，企业所面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场。堪称中国家电市场第一军团的TCL，在国内拥有相当数量的高忠诚度客户群，但核心技术相对比较落后，国际品牌知名度不高。面临全球经济一体化的大趋势，参与国际竞争必须拥有自己的品牌，没有品牌就无法立足。与之相对应，汤姆逊、阿尔卡特在国际市场上品牌知名度比较高，占有相当大的市场份额，拥有核心技术和自主知识产权。缘于此，TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作必将会拥有相当强的市场控制权，忠诚度客户群数量急剧攀升。引用其核心先进技术，以形成自己的自主知识产权t尤其是品牌的，将大大带动TCL在短期内更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿尔卡特方面，它可以在中国制造生产，降低成本，提高效率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。
5、中外合资业务态创新式的联盟
跨国零售业纷纷进驻中国，抢滩国内市场。我国在坚持保卫战的同时加强了与跨国公司的联盟合作。一方面，像伊藤洋华堂这样的零售大腕在F1本零售行业中业绩不俗，拥有先进的管理模式。面对各跨国零售业在中国市场的纷争，欲急于进入中国，首先要占据市场的制高点。另一方面，像王府井百货这样的商业标杆，具有别人不可复制的历史文化底蕴以及影响力，但由于传统的经营模式和管理体制，严重阻碍了企业的发展。亟待打破这种旧的商业业态必须实行联盟合作。借鉴先进的管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接面对客户，省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种新的业态形式，即企业价值链趋向供应链化。
6、资源式联盟
当前，各大企业踊跃参与市场竞争，斡旋在联盟与并购之间，我国相当部分企业面临资源供给不足的威胁。在这种情况下，积极参与同跨国公司的合作，以资源优势进行互补，共同发展，成为双方联盟的重要课题。宝钢是我国最具竞争力的钢铁企业，由于生产钢铁所需要的原材料绝大部分依靠进口。为了解决原材料不足的问题，加强供应链管理，它与巴西最大的铁矿砂生产和出口公司(CVRD)合资办矿，确保了资源的长期供给，打造出了以资源、营销于一体的“微笑曲线”，成为客户经济模式的必然。宝钢得到了巴西的铁矿砂，巴西得到了中国的焦炭，原料双向供应得以实现，保证了企业长期稳定的合作联盟关系。
7、同企业间一般联盟
跨国公司在全球的发展扩张中，成本控制、市场资源日益成为其生死攸关的两大战略要素，与发展中国家企业联盟、合作便成为一种必然。发展中国家企业具有绝对的环境资源优势，对本国的风土人情非常熟悉，有利于他们开展地方同政府的公共关系交往，更可获得丰富的市场资源、廉价劳动力以及高忠诚度的客户群和潜在客户群，这些都为跨国公司搭建了坚实的发展平台。发展中国家企业与跨国公司合作，同时引进了大量资金，学习吸收其先进的生产技术和管理经验，为企业的发展减时、加速、增效，成为加快发展步伐的助推器。
在以上几种联盟模式中，不难看出联盟的优越性，它足以说明，在全球经济一体化的今天，形成了市场竞争的一种联盟趋势，而且成为一种实效性很强的新型商业运作范式。
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