团队角色定义及分类
团队角色定义及分类
09-06-15 &匿名提问
团队的概念和角色定位团队的概念什么是团队？有一个例子可以很好地说明。每年美国的ＮＢＡ比赛结束后，都会从各个优秀队伍中挑选最优秀的球员，组成实力强大的“梦之队”参加奥运会。但“梦之队”有时候不能战胜实力比它弱得多的球队，令球迷大跌眼镜。“梦之队”失利的原因在于他们不是真正的团队。虽然他们都是每队最顶尖的球员，但是平时不属于同一团队，没有形成内部各成员间在打法、跑位上的特有流程和模式，无法培养团队精神，无法形成有效的团队战斗力。一般而言，团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系等，为完成一个共同的目标，而自愿组合、共同合作承担风险的一个群体，团队必须产生“1＋1＞2”的力量。团队的角色定位在团队中，一群人为了一个共同目标而奋斗。他们中分工不同，每个成员都清楚自己所担当的角色。除了自身的力量、技能和担负的责任外，他们还必须为整个团队的“凝聚力”做出自己的贡献。1．群体和团队的区别工作群体和工作团队都是在一起工作的一群人，不同的是团队成员之间是相互协作的，有共同的目标和相互补充的技能，团队产生的结果是积极的，比群体有更好的工作效率和成绩。图12－1   工作群体和工作团队的比较2．团队中的角色要发挥团队的最大功效，以下角色是不可缺少的。团队中的角色有协调者（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｏｒ）、统领者（Ｓｈａｐｅｒ）、创新者（Ｐｌａｎｔ）、监控－评估者（Ｍｏｎｉｔｏｒ Ｅｖａｌｕａｔｏｒ）、执行者（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ）、资源收集者（Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｏｒ）、团队成员（Ｔｅａｍ－ｗｏｒｋｅｒ）、确保工作完成者（Ｆｉｎｉｓｈｅｒ）。其中，要根据团队中成员的不同性格分配他们的任务。对于外向性格的人，让他们负责协调队员之间的关系、处理人际关系等任务，比如协调者、统领者、创新者、资源收集者；而对于内向性格的人，则适合一些中规中矩、比较专业的工作。
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团队 由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
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从技术骨干到管理高手：管理者如何角色定位许多技术骨干到管理高手，从个人成就到团队成就，管理者如何对自己职位的转型进行角色定位？在很多企业的中基层主管都是从技术能力比较强的技术骨干中提拔起来的，很多技术人员刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，很多刚刚走上管理岗位，要怎么胜任好管理工作呢？ 要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的...
& & & &许多技术骨干到，从个人成就到团队成就，管理者如何对自己职位的转型进行角色定位？在很多企业的中基层主管都是从技术能力比较强的技术骨干中提拔起来的， 很多技术人员刚开始进入他们的时，没有想过自己有一天也会涉足管理，很多刚刚走上管理岗位，要怎么胜任好管理工作呢？
& & & &要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题&&明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。
& & & &对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由员工来评判。下面从几个点来分析管理者转型要如何角色定位。
　　第一方面：技术骨干与管理者的特质区别
　　要想顺利实现从技术骨干到优秀管理者的转型，首先就要明确这两者之间的特质要求和区别。技术骨干有些什么特质呢？从优秀管理者身上又能看到哪些特质呢？他们在个性、特质、思维习惯、工作风格方面到底有哪些相同和不同之处？对此，经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别：
& & & &技术骨干更多的是关心&事&，关注工作是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力；
& & & &技术骨干做每件事都需要量化的指标，坚持科学的观念；管理者更多依靠的是与&科学&相对应的概念性的理念；
& & & &技术骨干坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就可以，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析；
& & & &技术骨干做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不会变通，更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况作出对应的反应；
& & & &技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手；管理者则并不苛求每一个细节都完美，主要是宏观把握，因而很多事情处理起来显得不够精细和具体；
& & & &技术骨干在工作方式上是&算加法&，通常是完成一件事再去做另外一件；管理者则是&算乘法&，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成；
& & & &技术骨干倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一化、机械化；管理者则是发散思维，强调融会贯通；
& & & &技术骨干更多的是享受过程的乐趣，对于结果并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在；
　　技术骨干更崇尚科学；管理者则更看重管理中的哲学和艺术；
　　技术骨干相较于管理者更固执、刻板，管理者则灵活许多，更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管理者就要熟悉这些特质区别，只有知己知彼方能百战百胜。
　　第二方面 做好角色的转换
& & & &技术骨干和管理者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯，那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢？一般而言，从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域，技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的态度。他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人，又没有精湛的技术，还常常自以为是。
& & & &尽管这样，每年还是有许多技术骨干接受提拔，进入管理者阶层。每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题，正是这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而，技术骨干们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题。 老板往往是从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在，就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题的办法。在这种情况下，做出正确的抉择要靠经验--这是新上任的管理者缺乏的一种素质。
　　刚从技术骨干提拔到管理者的你，不要立刻着手改变你所在公司现状。在这之前，要给自己留出了解情况的时间。
　　在完成角色转换以后，要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。在任何一家公司中，管理部门的目标都是完成公司的使命，因此，作为一位新提拔的管理者，你首先要明确公司的使命。
& & & &当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于你自己了，你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了。
& & & &管理部门是公司内部沟通的基础。管理者们构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息。在你扮演的管理者这个新角色时，你应该学会如何包装你的工作，如何滤掉社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一缓或者交待员工来完成的。
& & & &在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案，存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各种解决办法。在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。&他强调道，决策的及时性常常与决策的质量同样重要，从而说明&折衷、质量和及时性都非常重要，三者不可缺一。& 转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源，往往是他们忽视人的因素。一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到，他不是主管某个部门，而是一个团队的带头人。他作为成为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作。一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共同的目标和价值观，这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案。一个团队需要的是领头人而不是老板。无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队。你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的技术能力，但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明，你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命。重要的是要尊重团队中的所有成员，包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断。
　　良好的在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径。大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格，电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口头交流。团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧。这样做有助于你熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演。 要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多沟通交流。要学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点，但是，要当好一名优秀管理者，开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任。当然首先你要鼓励团队成员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样，你会忙得焦头烂额的。 作为一个团队的管理者，你的成功取决于你团队的成功。你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时，你应该保证自己的团队具有各种必要的工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。
　　因为从技术到管理的跨越,使自己的职场生涯更上一层。但是技术专家们要记住的一点是：管理团队不仅仅是技术够高就行，更重要的是你的领导力的提升。
& & & &（来源：新浪读书）
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在一个团队中，每个人都有自身所扮演的角色，你可能是领导者，可能是辅助者，也可能是执行者，监督者。当你身处一个团队中，你可能无法将自己贴注标签，你可能清楚明白自己的能力所在，但是团队成员能力多样，你并不知道自身能力在团队中的最佳定位。这样的情形下，你就需要做一份团队角色测评，以清楚自身在团队中的地位。
大多数角色测评都是依据贝尔宾团队角色理论，挖掘、利用个人的优势，以帮助团队更加强大，而这个理论的角色种类分为九种，包括执行者、鞭策者、协调者、智多星、外交家、凝聚者、审议员、专业师与完成者。而测评的内容一般有：你对团队的贡献所在，你在团队中的主要弱点所在，团队工作你的表现及可能出现的问题，当你有所作为时你的成就感来自什么，当面临挑战时你的应对方式，成员如有问题你的做法，等等。
团队角色测评是帮助你了解自己的位置所在，并非表明你只能做什么，有可能你的能力并非局限在这个角色，你也可以胜任其他角色，单一角色结果也是测评的局限所在。
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