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价格战不仅要打，更要打赢
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　　三、回避还是应对？
　　当竞争对手采取降价作为竞争手段时，我们有两条途径可以选择：第一，是回避价格战。回避也有两种方式，一是视而不见（要强调的是，这种视而不见并非是任对手作为，而是在适当的时候也可采取一定的策略进行防御，但不参与价格战）；一是采取差异化战略来重新对市场进行细分。第二，是正面应对。我们在采取正面应对时，必须要系统地思考究竟哪一种方法最为合适。
　　1、回避降价，视而不见
　　许多企业领导人在遇到价格战的威胁时，往往是慌了手脚，忘记了用理性态度去思考。他们以“策略性”的降价行动应对竞争者的挑衅行为，却未考虑其行动对获利率的影响。这种做法是非常不可取的。我们不主张这种“割喉战争”行为。
　　然而，我们并不是建议企业领导人应任人宰割，不要做任何防御市场占有率的动作或绝不发起任何价格战，而是提醒企业领导人，在进行市场保卫战或发动降价战之前，必须仔细权衡“这些行动的长期策略性后果，与它们带来的潜在短期利益”孰轻孰重。我们认为，在决定应对竞争者的降价行动之前，应自问：从采取应对的成本及可能得到的利益来评估，值得这样做吗？或者，我们能否审慎思考，拟定另一个应对方案，而达到与之同样的利益呢？
　　当沃尔玛决定到西尔斯（Sears）的传统大本营――离城市约几百公里外的市郊市场开设连锁店时，后者开始意识到事态严重了。在价格上，西尔斯根本无法和沃尔玛全面相抗衡，一方面是沃尔玛拥有高效率的配销系统，另一方面是西尔斯必须负担昂贵的租金。惟一合乎逻辑的应对是“调整”心态，接受沃尔玛是同一市场竞争者的现实。
　　调整想法并开始接受威胁的事实，与忽视该威胁或正视该威胁是不同的。调整意味着商家主动调整竞争策略，将威胁的负面冲击降至最低。西尔斯的调整策略包括：放弃低边际的产品线；重塑其销售流行商品的形象；尽量少与沃尔玛竞争，而多与一般的百货公司竞争。
　　如果应对降价措施的成本低于流失的生意，那么企业领导人针对价格采取应对措施即属合理。反之，如果竞争者的挑衅动作预期只会对一小部分营收产生威胁，在此情况之下，忽视这一威胁而流失的生意，可能远低于采取报复行动必须付出的成本。
　　换言之，面对小小的威胁，一家企业决定采取全面降价措施，以避免流失一小部分生意的做法，其代价无疑是非常高昂的。即便是面对大威胁，报复成本有时也会大于所获得的利益。
　　一旦遇上竞争者的价格攻击，企业原有的顾客可能会流失几成呢？企业领导人一定要准确掌握暂时流失生意的量，亦即某些顾客可能为了尝试新鲜事物而暂时转换品牌，稍后又会回流。这一点对我们的决策非常重要。
　　扣除掉这些暂时流失的生意，就是永远流失掉的生意。例如，街角新开了一家打着超低价口号的杂货店，即使已开了若干年、整个街道的人都熟知的老店立刻把价格压到和新店一样低，其原有一部分的生意还是会被抢走。再者，有些顾客可能单纯因为喜欢到新商店购物，或因为新店离他们居住的地方比较近，就算新店没有价格优势，他们也会一去不回头。
　　一旦新进入者争取到一些生意后，它也会发现，一再地降价对自己也是不利的。双方若都能体会到这一点，就会从价格竞争转到以其他要素为基础的竞争。而这一发展对双方而言都是有利的。
　　在某些产业，新进入者必须投入巨额资本，以建立固定的制造设备。当他们完成这些必要的投资后，一定会想尽办法让投资的设备开始运转，而且通常会通过价格竞争手段。此时，老企业若采取自行调整的策略，任由新进入者运转其资本设备，使之成为一个低边际利润的事业，未尝不是一件好事。市场占有率流失当然会令人泄气，但和打一场价格战相比，这种做法成本真的较低。
　　简言之，如果竞争者已无路可退，只有选择一再降价这一条路，并且它的损失将小于防御者，此时，防御者的最佳短期策略，就是任由竞争者取得市场占有率。当然，防御者应主动管理这一过程，以免竞争者采取更具侵略性的价格攻击手段，这就是我们前面强调的并非全不作为。就这一点来说，企业领导人不妨参考以下三个原则：
　　（1）、让竞争者也尝到些许苦头。企业领导人不妨让连续降价的竞争对手发现，再降价的话，他们也会蒙受一些损失。具体做法是，先让他们做到一些生意，让他们尝到一些甜头，然后设法让他们明白一件事――如果他们继续使用降价手段，企图争取更多的生意，不仅新增生意的利润会降低，就连原先争取到的生意，其利润也会跟着降低。
　　（2）、将竞争者引到价格敏感型的低边际顾客区。允许竞争者取得特定的顾客细分市场，这些细分对我们自己造成的伤害降到了最低，而对手却最容易受到价格战的伤害0。
　　（3）、筑起转换壁垒，不让价格敏感度低的高利润顾客区被竞争者侵入。针对自己企业最有利的顾客细分市场，展示出独特的价值定位，从而筑起转换壁垒。具体而言，就是赶紧去拜访那些高利润边际顾客，和他们签订长期合约，答应提供他们特殊的服务或价格让步，从而在竞争者未发动价格战时，我们就已在谈判桌上赢得了生意。
　　2、超越竞争，差异化生存
　　差异化战略是一种回避价格战的有效手段，因为有许多在前面我们提到的价格战的不利之处，所以如果能够找得到能为市场所接受、并可以带来更多获利的差异化的途径，它将比应对价格战有利得多。
　　随着电信业竞争格局的形成，电信业的竞争大有愈演愈烈的态势。而近几年来的经验表明，每当市场竞争加剧，市场上众多的企业最先想到的战术总会是价格战。电信业的竞争也曾经一度陷入价格战的泥潭。然而，对于电信商中国移动而言，它的新品牌“动感地带”（M-ZONE）可以说是成功地打造出了一条差异化道路，也许对整个电信产业告别价格战的竞争，也将有重要的影响。
　　“动感地带”是中国移动在激烈价格战中的一招高明的差异化策略。“动感地带”的目标客户群很明确：ARPU（Average Revenue Per User，平均用户收入）值中低水平，但数据业务比重高，15-25岁的年轻一族，其品牌特性为“时尚、好玩和探索”。而品牌的特性要靠业务来支撑，因而在业务的设计上，“动感地带”就以“新颖、丰富、有趣”为主要出发点。中国移动深入研究了这个年龄段的人群的消费特点，并根据这些特点对语音业务和数据业务进行了选择，组合出适合他们的业务和资费。
　　对消费群体进行细分然后再针对特定群体进行差异化营销，这样在市场竞争中就可以有的放矢，相对国内的其他运营商，中国移动的品牌定位进入了新境界。“动感地带”的目标用户在15-25岁这个年龄段，这个目标人群正是预付费用户的重要组成部分，而预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流。抓住15-25岁这个年龄段的年轻客户，也就是抓住了绝大多数的新增用户。
　　差异化除了可以跳出价格战的泥潭外，还可以促使企业升级，不仅是企业，这在国际间的竞争中都可以得到体现。上个世纪7、80年代末，日本挥动价格的利刃把美国的彩电、相机、录像机等电子消费品打得一塌糊涂，美国痛定思痛进行审视，发现由于人工费用居高不下，自己在制造业的优势已不明显，美国的优势在于美利坚民族的创新精神和无与伦比的高等教育，于是美国把产业重点集中到软件信息产业、纯智能产业、核心零部件等方面。当时，日本的上升势头很猛，消费电子产品横行全球各地，世界各地都在说日本如何厉害而美国好像不行了，即使是一般的美国民众都觉得在经济上被日本人打败了，一直到90年代中期，大家才恍然大悟，其实美国是有意调整国家战略，主动从传统制造业退却。今天，我们可以看到美国依然是世界上唯一的超级大国，而日本即依然在低迷中徘徊。
　　3、直面参与，不得不打
　　当我们无法寻找到有效的差异化途径以回避价格战时，直面价格战就成了唯一的选择。当面对竞争者的攻击性价格行动时，我们应冷静思考，并遵循以下几个原则：
　　原则一、大幅降低报复行动的成本
　　1、自己的产品来打自己的产品。亦即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。具体做法是，当竞争对手发动价格战时，企业不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品质等为诉求点以维持高价位，副品牌删除掉一些不敏感的功能以降低成本，通过副品牌来抵御竞争对手的低价进攻，这样，企业只牺牲一小部分利润就可以维持住原来的市场及高端产品的利润。例如，就在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年激增。由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔（Intel）的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品奔腾（Pentium）芯片的价格，而是创造了一个叫作赛扬（Celeron）的副品牌芯片。
　　由于Celeron芯片的设计大多源于Pentium，不仅没有什么设计，且制造成本也相对降低了不少，因而能够低价销售。在应用于商业网络及数据密集的应用程序时，Celeron芯片的表现确实不如Pentium，但作为个人电脑，两者差别不大。这是英特尔为了要将Celeron可能对Pentium造成的影响降至最低，而在设计Celeron 芯片时刻意动了一些手脚。
　　市场一旦成熟，通常会切割成许多细分市场，正因为有这种大环境，英特尔的副品牌策略才能奏效：同时服务多个顾客细分市场，而无需调低 Pentium的价格。
　　2、针对特定地区、配销渠道或产品线调整价格。这也是一种有效的手段，这样做的一个可能后果，就是竞争者的损失比你的损失还大。富士胶卷（Fuji）刚杀到美国市场时，即采用低价促销策略对柯达公司（Kodak）发动了进攻。面对来势汹汹的进攻者，柯达的应对若稍有不慎，便有可能引发一场价格大战，进而危及该公司在美国的市场占有率。经过慎重考虑，柯达采用了以其人之道还治其人之身的策略――到富士胶卷的大本营日本去作促销活动；这一报复动作的主要目的，倒不是柯达想要防御该公司可能被波及的生意，而是要迫使富士立即停止“可能损及柯达在美国市场生意”的杀价促销活动。
　　3、针对可能受竞争者降价影响的顾客调整价格。以廉价为诉求重点的竞争者，通常无法完全取代原有供应商的地位，但他们总能夺走原有企业一部分的顾客。以航空公司为例，假如有一家航空公司以低价格作为竞争武器，那么其它的企业可以推出“常客积点”之类的计划，比如可以诉求说坐本公司客机飞行多少公里后就可以享受多少折扣，或者是赠送相应的飞行里程数，这样就可以留住已有的顾客。现在，这种方式几乎被所有的航空公司所采用。
　　4、增加竞争者打折扣的成本。竞争者自有他的顾客群，当其仅针对新顾客打折扣时，我们无需降价，而是通过采取特定行动，即可达到报复该竞争者之目的。具体做法是，我们主动告诉那些未得到折扣好处的顾客他们正受到不公平的对待。这一招不是太光明，但商战中只要使用得比较巧妙，还是可以避免批评的。比如，就有这么一家电脑供应商，当它得悉一家竞争对手的老客户并没有获得竞争对手新推出的优惠活动后，就展开了“策反”活动，该老客户确认该消息后大发雷霆，当即转而牵手该电脑供应商。
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众所周知，随着“金九银十”传统营销旺季的到来，家电业又掀起了一场空前的促销狂潮，无论是白电行业还是黑电行业都展开了新一轮角逐，而其中，尤以彩电行业为激烈，那么，在这场空前的价格混战之下，看彩电行业潜在的爆发点在哪里呢？
　　：众所周知，随着金九银十传统营销旺季的到来，家电业又掀起了一场空前的促销狂潮，无论是白电行业还是黑电行业都展开了新一轮角逐，而其中，尤以彩电行业为激烈，那么，在这场空前的价格混战之下，看彩电行业潜在的爆发点在哪里呢？　　趋势一：大屏、激光技术　　今年上半年以来，由于受面板价格上涨以及房地产政策回暖因素影响，大屏市场的强劲增长势头可谓是不容小觑，成为了众多彩电厂商如海信、创维、TCL等竞相追逐的一大热点。　　来自中怡康对今年前七个月的液晶电视线下市场监测数据显示：今年7月，55寸零售量、零售额分别增长78.73%、34.89%。65寸零售量、零售额分别同比增长82.88%、33.67%。　　而其中，在大屏趋势强劲发力的当下，相比较液晶电视整体市场零售量、零售额分别同比增长-5.28%、-13.90%，市场疲软的状态，激光显示技术呈现出了强大的发展潜力。　　相关数据显示：2016年上半年，55英寸以上大屏市场零售额占比已经突破60%，其中海信激光电视在85英寸以上超大屏幕市场的占有率为49.64%，将近一半的占比充分说明激光电视在市场中的影响力。　　而事实上，并非海信一个人在战斗，就在刚刚闭幕的德国柏林IFA展上，激光电视成为今年全球显示技术的一大热点，除海信之外，TCL、长虹、中航、光峰、视美乐等国产品牌纷纷力推新品，这使得激光电视在今年迎来新一轮的引爆。　　趋势二：AR、人工智能　　在彩电行业加速结构调整以及产业升级的当下，相对于一些了彩电厂商相对保守地押宝大屏化、激光技术、4K、8K、量子点、曲面等技术来讲，创维、长虹等则是实现了行业新的突破。　　就在8月底，创维在北京率先行业发布了全球第一款AR智能电视&&创维OLED有机电视S9D，同时它也是全球范围内首次将AR科技作为一种全新的交互模式引入智能电视，它的到来也代表着彩电行业跨入了电视交互步入新时代。　　而与此同时，与创维类似的是，就是长虹了，7月份，长虹在人工智能新品发布会上，推出一款具有自适应能力、自学习能力、自进化能力而越来越懂用户个性化需求的人工智能电视，此举打破了电视行业近年来以显示和内容为主的方向。　　对此，业界专家表示，无论是创维推出的AR智能电视，还是长虹推出的人工智能电视，他们的尝试与探索，已经揭开了AR、人工智能等跨界技术与彩电行业新的尝试，相信不久的将来，不仅是电视，甚至是空调、冰箱、洗衣机、厨电、小家电，未来将会迎来一轮跨界热潮。　　趋势三：硬件+内容、硬件免费　　而对于彩电厂商而言，除了厮杀大屏化趋势，激光显示技术以及探索AR、人工智能等跨界技术与彩电行业新的结合之外，以乐视为代表的互联网新贵与以创维为代表的传统彩电大佬尝试的硬件+内容、硬件免费模式，也无疑为行业发展开辟了一个新的方向。　　如借此次金九银十传统营销旺季，两大派又迎来了新一轮角逐，如主张硬件免费的乐视，借节推出硬件免费模式，将通过硬件免费模式将硬件与内容、服务绑定在一起，让用户只为核心价值买单，而这一模式的尝试，无疑颠覆了传统模式。　　而为了针对乐视的硬件免费模式，创维也在此黄金营销节点之际，提出了以购买硬件赠送内容和核心的硬件+内容模式，可以说，硬件和内容的平衡发展才能让更多的消费者享受硬件+内容更高级别的享受体验，才能在价格恶战中率先赢得市场。　　而对此，业界相关专家表示，在目前彩电行业价格混战的局面下，要想遏制价格战的孤行，厂商除了在技术、大屏等多元化趋势上下功夫以及进行产品结构优化与升级之外，新模式的探索也是激活彩电市场的一个很好的尝试。
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12345678910什么是价格战/2012京东苏宁电商价格战
　　“价格战”一般是企业之间通过竞相降低商品市场价展开的一种商业竞争行为，主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等。
事件起因/2012京东苏宁电商价格战
日上午，京东商城CEO刘强东通过微博宣布，京东商城所有大家电将在未来三年内保持零毛利，并“保证比国美、店便宜至少10%以上”。此言一出，立即引来对手反击。苏宁过其微博宣称，包括家电在内的所有产品价格必然低于京东。当当、国美等也随即宣布应战，一场轰轰烈烈的迅速拉开序幕，而其背后的资本较量也逐渐浮出水面。京东股东表态称：我们除了有钱什么都没有！你就放心打(价格战)吧，往死里打！事件时间轴
各商家让利政策/2012京东苏宁电商价格战
　　【京东大家电三年零毛利】刘强东在微博表示：今天，我再次做出一个决定：京东大家电三年内零毛利！如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！&
　　【价格要比美苏便宜10%】京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店派驻2名。客户到国美、苏宁购买大家电时候，同京东客户端比价，如果便宜不足10%，京东立即现场发券。&
　　【20城市实现211限时达服务】8月底前，京东商城大家电配送在全国20个城市实现211限时达服务上午11点前下订单，当日下午送达；夜里11点前下订单，第二天上午送达！&
　　【股东表态不差钱&不怕持久战】刘强东：和各位股东开完会，、雄牛资本、KPCB、红杉、老虎基金、DST等几个主要股东全部参加了。我说这场战争是要消耗很多现金的，你们什么态度？一个股东说：我们除了有钱什么都没有。苏宁易购
　　【所有产品价格必低于京东】苏宁易购执行副总裁”的李斌微博称，苏宁易购将启动史上最强力度促销，包括家电在内的所有产品价格必低于京东。
　　【举债80赌价格战】苏宁电器公告称，公司债券规模不超过80亿元，用于补充营运资金和调整公司债务结构。国美电器国美电器
　　【全线商品比京东低5%】国美副总裁何阳青回应称，国美从不回避任何形式的价格战，从8月15日9点开始，全线商品价格将比京东商城低5%。天猫商城
　　【整体让利10亿元&定期为消费者派现金】7月底开始，天猫将分时段推出包括“双11”在内的若干大型营销活动，包括全场打折、新品首发、品牌团购等，定期为消费者派送现金，为商家提供补贴。
事件过程/2012京东苏宁电商价格战
　　9：00&苏宁易购推出图书0元购，客户下订单后直接返还等值的全场通用券，单个帐户每天最高返199元。苏宁易购推出28款商品进行限时抢购，不过主推的彩电等商品京东均无货。
　　9：20&刘强东宣布大家电收到5000万订单。京东页面促销的产品以抢购为主，暂时没有从今天开始的促销页面或公告。
　　9：30&苏宁电器开盘股价下跌4%，每股5.66元。
　　9：30&国美电器网站开始出现刷新缓慢的情况。主要的促销策略是从8月18日其的促销计划，称准备了上千款热门商品。
　　9：50&国美股价今早开盘走低，低开2.78%。开盘后国美股价持续下跌，目前已经下跌了7%。
　　10：00&苏宁易购上线全品类的0元购活动，推出24款各类商品，买多少返等值全场通用券。
　　10：15&京东媒体沟通会开始。刘强东回应“不正当竞争”质疑，称价格战到现在为止没有低于进货价，属于法律允许的范围内。
　　10:25&刘强东在京东媒体沟通会上称，京东上半年销售额超出预期104%，预计今年的平台销售额将超过630个亿。并称京东和苏宁国美的成本毛利差超过10个点，所以不惧价格持久战。
　　10：35&据《南华早报》报道，京东正试图从机构投资者融资10亿美元，已经委托林和摩根大通接触投资人。刘强东对此回应称，“没有和私募谈融资，我们不缺钱，我们手里的现金远远超过10亿美元。”
　　11：00&刘强东预计今年京东大小家电销售额超过100亿元，其中大家电会超过70亿。而给明年的销售任定的目标是超过300亿。
　　11：05&据《环球企业家》报道，海尔已经停止和京东的合作。海尔电子商务总经理宋宝爱表示：“因京东商城价格打得太低，我们已于今年8月份停止与其合作。目前还与国美苏宁合作，因为他们都是统一集采，我们无法回避。”
　　11：30&刘强东强调：1、国美苏宁利润毛利25%，症结在于成本太高，再不降低成本比死无疑。2、京东手里现金87个亿人民币。只要钱没烧光，价格战就不会结束。3、这是京东商城最后一场恶战。
　　12：00&
价格战战况：2小时战况：降价幅度缩小，京东低价优势扩大。截至上午11点，京东有27%的商品比苏宜10%以上。在商品价格方面，50%为京东更便
宜，相比前1小时增加了3个百分点，32%为苏宁更便宜，18%为双方价格相同。&1小时战况：苏宁降幅最大&
京东更便宜。根据的监测，1小时内，苏宁易购的商品降价幅度超过京东，但在价格方面，京东的低价商品要多过于苏宁。
　　13：30&京东商城宣布8月15日大家电品类总销售额超过2亿。
　　14：00&
苏宁电器股价涨停。苏宁股价午后开盘大幅拉升，截止时间13:26分，苏宁电器报6.47元。午间公告称，公司收到公司第二大股东的
通知，基于对公司发展前景的强烈信心，二股东计划在未来的三个月内，对公司股票进行增持，增持总金额合计不超过十亿元。
　　14：00&价格战3小时战况：苏宁低价商品数迫近京东，截至中午12点，京东和苏宁易购的降价幅度继续收减，双方同价商品数量出现增加，苏宁已逐步拉近与京东的低价商品数量差距。
　　14：20&价格战4小时战况：价格趋稳&同价商品数量增加，截至下午1点，京东和苏宁易购的商品价格已趋于平稳，双方同价商品数量继续增加。
　　15：00&截止收盘，苏宁电器报6.47元，股价涨停。交金额17.2亿元，创近期新高。
对中国电子商务影响/2012京东苏宁电商价格战
　　这场以市场洗牌为目标的直接较量，注定不会立刻产生胜负，赢家输家，尚难定论；是否真有输赢，也难定论。这场牵涉各方资金实力、生产商供应链、物流控制力的价格战，因为其草莽气息式的直率，不可能下印迹，甚至电子商务市场的生态系统，也可能因此变化。&
　　直接效应有两个。一是参与各方大大推进了“”。仓储成本的降低和现金流的回收，对于优化各方的财报结构，有正面作用。在这一进程中，因为降价销售，消费者也能获得部分实利。从这个角度说，这场价格战，有双赢的一面。生产商　　价格战主打产品电器高度同质化，且缺乏技术跃升手段，生产商们必须依靠尽可能多的销售渠道，通过薄利多销赢得市场，而电商市场是不可丧失的重要渠道。此次价格战，进一步强化了电商的定价权。如果价格战持续下去，生产商的利益不可能不受到冲击，特别是国内生产企业。实体店　
　&& 此次价格战，在电子商业企业间的竞争之外，针对竞争企业实体店的意图同样明显。好的一面看，这种竞争态势形同倒逼，要求实体店通过创新尽早实现市场细分，避免被电商吞噬。然而，就全局性商业利益来看，电商之间、电商与实体店之间的博弈，是抬高了博弈成本还是能在充分博弈之后降低成本，进而使消费者长期受益，尚未可知。&
　“京苏价格战”，战略依据依然是通过赔本占领市场，以市场规模融得新资金进而并购对手，这是高风险商业模式。这种风险表面看是商家承担，实际上消费者也要承担，这是需要警惕的。毕竟，商业竞争最终能否实现整个产业、乃至社会的正收益或负收益，是有标准的。一要看消费者是否能成为市场主导者，二要看市场生态是进化还是退化，三要看商业文明程度是否提高。相对于商家之间的输赢，这是更重要的命题。
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酒企和电商为何频翻脸？矛盾焦点在价格战？
时间： 浏览次数：[745]&&来源：南方日报
　　这个“双11”，酒类电商和酒企之间的冲突再起。11月4日，茅台发布公示，称对经销商的低价倾销行为将依法维权。而在11月7日，泸州老窖股份有限公司总经理林锋和1919酒类直供CEO董事长杨陵江因特曲将停货一事在朋友圈公开开撕。看似已一团和气的电商和酒企，为何再度翻脸? 　　“双11”再起冲突 　　11月4日，贵州茅台在声明中表示，2016年公司与酒仙网、中酒网、购酒网、我买网、1919网等电子商务平台没有业务合作关系，要求经销商谨遵经销合同约定，管理好销售渠道，不违约采购、供货，若违反合同约定，公司将保留追究相关方违约责任的权利。 　　在白酒专家铁犁看来，茅台酒属于白酒行业的高端酒，其品牌附加值和产品属于高价值的产品，电商在做出低价销售时，将损伤茅台的品牌价值，所以茅台会在“双11”撇清与电商的关系。 　　事实上，这已经不是茅台次“双11”期间付诸“品牌保卫”行动了。去年“双11”期间，为了应对电商之间的价格战，茅台在全国范围内检查串货和低价销售，并对电商管理祭出狠招：“凡不经销售公司同意向电商供货，一经查实，即行处罚。凡向某电商供货立即解除合约，不管卖的什么价格。” 　　11月7日下午，1919酒类直供杨陵江在个人微信上炮轰泸州老窖特曲停货事件，放言“你再继续骄狂，三年内准保你变成四线”，“你来封杀1919吧”。随后，泸州老窖股份有限公司总经理林锋将杨陵江的朋友圈内容截屏转发，并称“我们这种三四线品牌要自强啊，团队们务必胜利”。虽未直接回应杨陵江观点，但“务必胜利”还是表明了自身的强硬态度。 　　价格战是矛盾焦点 　　针对此次“炮轰事件”，有业内人士分析称，停货只是表象，就目前的做法来看，双方均出于自身利益考虑，而出现利益不合的根本原因还是在于目前整个白酒行业的线上供货模式仍处在摸索阶段。 　　白酒营销专家肖竹青表示，电商的销售额不到整个酒类销售额的5%，但是对传统渠道的价格伤害很大。电商渠道超低的销售价格给酒企线下价格体系带来了巨大冲击，这是双方矛盾的核心点。 　　事实上，盘点酒类电商和酒企间的恩怨可以发现，价格战是导火索。1919自成立以来因大打价格战，被业内称为“价格杀手”“行业公敌”，除了茅台，1919还和五粮液、洋河、剑南春、郎酒为代表的名酒企矛盾颇深，冲突不断。而价格问题，是双方矛盾的焦点所在。 　　有资深酒业专家指出，价格优势是电商核心竞争力之一，但这也成为引爆酒类垂直电商与厂商关系破裂的导火索。在其看来，酒类电商在祭出超低价，使得酒企未来的产品价格体系难以维系，这是造成传统酒企和电商企业矛盾的根本原因。 　　对于每年的“双11”发生的传统酒企与电商之间的价格战，铁犁对媒体表示，在“双11”期间，有的电商运行模糊，常拿高端产品低价来吸引消费者的眼球，这与酒企辛苦保价形成对立，为了维护品牌及价格，酒企不得不做出一些维护价格的举动。不过，酒企现在也非常重视和电商的合作，并且也在积的探讨，未来，电商渠道一定是酒类的重要渠道之一，这个新型的渠道是需要一个过程来实现。
关键词：电商,双11,酒企
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