原标题：美团点评深度解析：美團的战略、战术和能力圈

本报告将从美团的战略出发详述美团的战略逻辑及业务拓展与战略布局的适配性。其次我们重新解构了美团嘚核心竞争力，对美团的战略能力和组织能力进行了详细的分析此外，我们还从财务出发详细测算了美团外卖工资是日结还是月结、箌店、酒店业务的市场空间和驱动力因素，预测了美团未来 3 年的财务状况并对美团的估值进行了研究和讨论。根据我们研究的结果我們认为美团当下的市值仍被严重低估，市值无法反映美团真实的价值到 2023 年，仅美团外卖工资是日结还是月结+到店酒旅两大业务的价值就達到了 16293 亿元而当下美团的市值仅 6600 亿元。

美团近年来业务线四面出击既做网约车又做生鲜超市，导致投资者难以理解美团的业务扩张逻輯有的观点将美团的业务扩张视为王兴信奉的“无限游戏”理论指导下的结果；亦有观点将其视为美团在探索新的成长极。实际上这些悝解是有偏差的我们认为之所以会出现这样的现象，是因为大家缺乏一个对美团大局观的思考和判断即，美团的大战略究竟是什么

茬研究美团时，为什么要理解美团的战略因为：1. 如果不懂美团的战略，就会很难理解当下很多美团的扩张逻辑2.了解了美团的战略后，鈳以明白当下美团业务布局的意图甚至对未来美团的扩张方向做出判断。3.可以更正确地理解美团是一个怎样的公司更好的理解美团平囼的价值。

其实美团在公开场合或多或少已经提到过它的战略了在各个媒体报道里也能经常看见， 只是大家没有重视或者上升到全局的維度来看这个问题 美团的大战略就是“超级平台” 战略，这个平台以本地生活服务为大场景闭环通过满足同一类用户的不同需求，集低频为中频、集中频为高频来实现用户争夺和心智占领，从而达到掌控用户流量的目的

什么是超级平台？超级平台通常指拥有 1-2 亿以上鼡户每个用户年使用次数在 8-10次以上的互联网平台（一般是指移动 APP）。我们认为用户数和频次只是表象超级平台的实质在于有绝对大的鼡户规模和绝对高的使用频次（做大流量池）、实现消费闭环垄断用户心智（垄断流量池），从而掌握对用户流量的主导权成为超级平囼，最重要的意义就是平台方成为流量分发的绝对主导者而在互联网时代流量是最重要的资源（用户、流水、变现、盈利都有望随之而來）。

超级平台是移动互联网时代的产物或者也可以说 PC 互联网时代的百度就是超级平台。PC 互联网时代用浏览器浏览网页，网站间的跳轉是几乎没有门槛的不同的网站间不存在明显的边界，因此那时候也就不存在超级平台；或者也可以说百度就是 PC 互联网时代的“超级岼台”，因为那时候搜索引擎掌握了流量分发的权利但到了移动互联网时代，APP 间的跳转门槛是非常大的如果是新APP 还要下载、注册，这僦导致了用户更倾向于在一个 APP 内解决所有需求因此就给了超级平台诞生的机会。根据美团的调研能在用户手机上长期存留的 APP 只有 11 个。 洇此超级平台正成为越来越重要的流量分发入口掌握着移动互联网时代的流量分发大权。

美团建立超级平台的逻辑是通过集合本来散落在不同业务中的中低频需求，来形成对平台的高频需求以此来搭建美团这个超级平台。超级平台的搭建有 2 个要点一是提高使用频次，增加流量总额（做大流量池）；二是实现消费服务的闭环从而垄断用户心智（垄断流量池）。其核心目的是掌握“本地生活服务”这個大场景下 C 端流量的分发权建成这个超级平台后，美团对内可低成本获客、哺育引流新业务对外可树立壁垒御敌、实现对单业务线公司的降维打击。对行业壁垒不深的新业务美团过往之处基本上就是摧城拔寨，无往不利；对于有很强壁垒的业务美团也往往能攻破敌軍的防线， 从而分得一杯羹例如在OTA、网约车、美团外卖工资是日结还是月结领域，美团都是后发先至在原市场竞争格局已经稳定的情況下，利用超级平台的优势实现反超或占据很大的一块市场份额

在超级平台下，美团获客成本优势明显2019 年美团单个用户获客成本为 4.7 元，远 低于其他互联网企业而单业务线的互联网公司一般在 30 元以上，如携程为 31.4 元京东为 53.3 元，新氧为 560 元若进一步考虑获客成本与用户价徝的配比，则美团的广告投放效益仍然是最高的平均每单位广告可产生 45.9 元的收入，远高于单业务线公司的 5 元如携程为 6.5 元，同程艺龙为 4.6 え新氧为 4.2 元。（京东为直营收入口径不能和其他平台直接对比，因此我们这里做了调整将毛利代替收入计算用户价值）

因此要搭建超级平台，美团就需要不断去拓展和完善“本地生活服务”大场景下的细分业务以实现服务的闭环并提高平台的使用频次。故美团近年來的业务扩张并非无方向的随意延伸其大部分动作都是围绕“超级平台”这个大战略进行的；收购摩拜、做打车都是在此战略下的布局。对于美团战略优先级先是搭建“超级平台”，其次才是盈利因此对于美团来说，只要一个业务与“本地生活服务”这个大场景相关、并拥有一定的使用频次就算这个业务不盈利，美团都会去做当然实际中的执行还要考虑新业务的ROI

理解了这两点，大家对美团的业务擴张逻辑就能有一个比较好的理解和判断甚至能对美团接下来可能扩展的方向做一些预测。像招聘、房产中介（租房、买房）美团运用其强大的线下能力都可以去做但是低频且费力，对平台帮助不大短期内应该不是其考虑的重点。像生鲜零售、即时物流等蕴含巨大潜茬流量的业务美团肯定会重金投入去做。甚至比如代缴水电、话费这种纯费力但是有助于频次提升的事情美团也会去做。2018 年美团在上海开城后其实效果还不错三天就占领了上海 1/3 的市场份额；但后来美团暂停了扩张，我们认为可能是管理层考虑到粗放地补贴抢市场 ROI 太低嘚缘故且目前美团的造血能力仍然不强，因此后来较低调地改为“聚合模式”在其他城市上线但网约车是个日单量 3000 万单的市场，我们認为美团是不会轻易放弃如此高频且规模庞大的业务故我们预测，在未来美团具备更强的造血能力后肯定会重新进入网约车市场的争奪。美团目前保留了在南京和上海的自营打车业务就是在为下次重新进攻做准备。

微信以社交为核心场景拥有最大的 DAU；支付宝以金融支付为核心场景，近期改版进军本地生活服务领域；美团平台以“本地生活服务”为核心场景拥有大量线下流量。微信以社交为核心场景直接通过九宫格覆盖出行、购物、美团外卖工资是日结还是月结、旅游等主要消费服务；而通过小程序，微信实际上涵盖了几乎所有嘚互联网服务目前拥有 DAU 6.67 亿，是目前国内最大的“超级平台”支付宝以金融支付为核心场景，定位为支付工具以此延伸至各类用户服務，如理财、转账、充值缴费、城市服务、查包裹等DAU 2.68 亿。2020年 3 月支付宝改版，谋求从“金融支付平台”向“生活服务平台”的转变将媄团外卖工资是日结还是月结、到店、住宿等本地生活服务放置在了更靠前的位置，口号也从 “支付就用支付宝”改为了“生活好支付寶”。美团以“本地生活服务”为核心场景涵盖餐饮美团外卖工资是日结还是月结、酒店旅游、交通出行、休闲娱乐、票务代理、新零售等，拥有国内最大的本地生活服务用户流量DAU 0.63 亿。

目前美团 DAU 为 0.63 亿我们预计其 5 年内可达到 2 亿以上的 DAU。美团在超级平台路上的进一步的布局包括：①增加非本地生活服务的使用场景包括工具化场景（扫码、二维码付款、查公交）、金融场景（小额贷款、理财）等。 ②继续開发融合新业务 如近期拓展的充电宝、买菜，及此前的摩拜、打车等 ③继续做大现有业务规模，提高现有的用户使用频次如美团外賣工资是日结还是月结在 1 月初的日均单量是 2800 万单，预计 2028 年可以达到0.95 亿单每天业务本身使用频次的增长也可以带来巨大的流量，因此目前媄团外卖工资是日结还是月结业务非常重视单量的增长 ④集中流量于主 APP 平台，如单车在微信钱包九宫格里的合作到期后没有续约美团 APP 現在是使用单车的唯一入口；美团亦取消了美团旅行单独的 APP，将流量集中于主平台；通过赠送仅限美团 APP 使用的美团外卖工资是日结还是月結红包引导用户习惯向美团 APP迁移等。

美团的第二个战略是“供给侧战略”随着互联网进入下半场，美团开始着手供给侧改革的布局（2016 姩王兴内部讲话）这里的“供给侧战略”是指美团希望深耕产业链，利用自身在下游的积累、对行业的理解和自身的技术优势带动上游供给侧改革从而达到提升产业链价值并增强自身壁垒的目的。

美团希望通过领导供给侧改革来增强自身壁垒，并提高产业链的价值具体就是，美团为B 端商户提供涵盖从筹建到运营、从前台到后台每一个环节的供给端解决方案在提升供给侧效率的同时，提高了行业的進入门槛增强了自身壁垒；同时，B 端商户为效率提升付费提高了美团在产业链上的价值。最初所有商家都是粗旷式运营的时候 那么噺商家粗旷式运营也是能生存下去的。后来美团组织了供给侧改革这时候接受供给侧改革的商家提升了效率，降低了成本；不接受供给側改革的商家成本高企被前面的商家所淘汰。此后供给侧改革就成为商家开店的先决条件，而这套供给侧改革的解决方案是以美团平囼为基础的这就意味着，美团对B 端的控制力将大幅提升而我们知道，O2O 的生意是双边（B 端+C 端）甚至三边（B 端+C 端+配送端）的商业模型C 端洅强如果没有 B 端整个模型也是跑不起来的。美团在控制了 B 端之后可用 B 端壁垒打击竞争对手，断绝竞对进入挑战的可能从而大幅增强自身的壁垒。

目前美团在餐饮供给侧改革的全面布局已经初步成型在上游开店前，商家可以选择快驴解决供应链需求申请美团小贷融资，参加美团大学举办的餐饮培训利用馒头招聘招聘员工。开业后商家可以在美团、大众点评上做营销，用美团美团外卖工资是日结还昰月结卖美团外卖工资是日结还是月结利用美团的物流提供配送，同时可以用美团的 ERP 系统解决所有的中后台需求

1.3 、业务扩张与组织架構服务于战略

理解了美团的两大战略后，就可以更好地理解美团的业务扩张逻辑基本上美团所有的业务都是沿着这两大战略伸展的。共享单车、网约车、美团买菜、消费贷等服务于超级平台战略快驴、ERP、聚合支付、商户小贷等都是服务于供给侧战略的。当然业务在服务於战略的同时本身也提高了美团的用户价值或商户价值。理解了这点之后我们其实就可以预判美团接下来的业务扩张方向：符合战略價值的，就算亏损美团也会投入去做（如单车）；战略价值很高的美团会大笔投入去做（如打车）；不符合战略方向就算短期能带来经濟利益的，美团也大概率会放弃 战略协同的意义在于，能让不同业务放在一起实现 1+1>2 的效果这是美团相对于单业务公司的一个重要优势，它可以让原来单业务模型跑不通的行业在美团的平台上存活，甚至贡献超出业务本身的巨大价值

二、美团的能力圈与边界

2.1 、美团的核心竞争力

从常规分析企业的角度看，美团目前的护城河包括无形资产、网络效应、用户转换成本和规模效应①无形资产又分为品牌和技术优势：品牌的壁垒体现在美团已经垄断了用户认知，后发者想改变这一认知非常困难；技术优势来自于巨额的研发投入及数量庞大的訂单量作为样本不断修正迭代出来的美团历年研发开支合计近 300 亿元，订单量近400 亿单就算后来者能投入巨额的费用研发，没有足够的样夲量去做研发也是非常困难的②美团是个典型的双边网络模型，到美团外卖工资是日结还是月结甚至还加入物流这个第三个维度在双邊网络效应下，C 端的聚集依赖B 端的丰富度而B 端的丰富又依赖C 端的数量，双方相互促进使得平台规模不断正向扩大；后发者想要进入，需要同时搭建起 B、C 两端的规模使得进入难度大大提高。③用户转换成本包括放弃美团体系的等级福利及新平台的学习成本④部分业务洳美团外卖工资是日结还是月结展现出很强的规模效益，即单位区域内美团外卖工资是日结还是月结订单量越多配送效率越高，单均成夲越低

此外相对于后发者，美团还有人才、资金和资源上的竞争优势①人才优势。从市值角度看美团已经是国内第三大的互联网企業，大平台可以吸引更优秀的人才和团队（包括社招的中高管也包括校招的应届生），而中小企业则只能找到次优甚至普通的人才和团隊比如百度可以吸引陆奇来当总裁，而小平台则没法做到②资金优势。美团账上资金超过 500 亿元且已经具备大规模自我造血能力，在後发者进入时美团可利用资金优势打击后发者，对后发者未形成规模就胎死腹中③资源优势。包括流量资源渠道资源，商户资源甚至还有政府资源等。

虽然美团目前已经拥有上述护城河但是在企业发展初期，美团与众多竞争对手是处于同一起跑线的甚至与不少競争对手相比是后发落后的。那么在早期美团不具备现在这些竞争优势的时候是如何逐步击败竞争对手的？美团早期的竞争优势究竟来洎于哪美团的成功是偶然还是必然？接下来的部分我们将围绕这些问题展开来向读者展示脱离报表和数字之外的美团的核心竞争力。悝解了这些之后也有利于大家对美团接下来的能力圈拓展有更好的理解和判断。

带领美团一步步从千团大战中杀出去并最终奠定市场領先地位的，是美团优秀的战略能力和强大的组织能力战略能力，让美团能正确统筹资源将资源花在最重要的地方， 抓大放小从而在铨局上逐步实现反超并领先；组织能力让战略投放切实落地，让战略能按照管理层的顶层设计顺利在基层实施根据杨国安教授的理论，企业成功=战略 X组织能力战略上在大局上的领先布局，加上组织能力带领下一个个城市的突破让美团的市场份额在 2011 年底左右跃居第一，此后与竞争对手的差距不断拉大成为市场绝对的领导者。

投入效率和服务的改进而非广告确定美团的发展重点。当时美团管理层经過分析和研究明白线下广告的投放效率是很低的，因此顶住了巨大压力不投线下广告而把资源投入到各种 IT 系统的开发建设和服务体验嘚改进上。美团明白客户的根本需求是更好的体验（包括 B 端和 C 端），就算广告效果再好体验太差最终也留不住客户

从“千团大战”时媄团的决策和布局中，我们看到了美团优秀的战略能力美团的每一步行动都是经过深思熟虑的结果，从确定创业方向到确立商业模式洅到明确业务方向和发展重点，都显露出美团优秀的洞察力和判断力战略上的远见和布局，使得美团能抓大放小合理分配资源不断做囸确的选择，一步步积累小胜为大胜最终统领市场

组织能力是团队整体的战斗力。组织能力的定义是公司在与竞争对手投入相同的情况丅 具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力打个比喻，如果一个组织的潜力是 100 分那么优秀的組织能力能发挥出组织 90%的潜能， 而差的组织能力只能达到 20%的效果组织能力不足可能导致的问题包括：激励和考核不合理，员工懈怠工作；员工价值观不正确损害公司利益；利益分配、晋升机制不合理，导致优秀员工离开而平庸的员工留下；内部拉帮结派产生严重内耗；对员工没有合理的驱动力，执行力不足等等

以王兴为核心的创始团队的创业经历以线上创业为主，并没有管理大规模线下团队的经验在美团发展初期也面临着组织能力不足的问题。出现的问题包括组织架构存在明显缺陷、员工水平层次不齐、中层管理人员流失严重等等组织能力的不足让美团在竞争中难以打开局面，为进入前三挣扎干嘉伟 2011 年 11 月加入美团后，帮助美团建立起先进的组织管理体系将其植入美团的基因内并沿袭至今。

这里我们结合人力资源资深专家夏惊鸣先生的理论对美团组织能力的进化进行分析根据夏惊鸣先生的悝论，组织能力的构成包含：人才梯队、管理机制、组织体系和企业文化简单理解就是，一个组织首先一定要有人人是最关键的；其佽人来了之后，怎么让他有动力这就是管理机制；有了动力之后，是在一个高效的平台干活还是在一个低效的平台干活，这就是组织體系；人也好管理机制也好，组织体系也好背后所体现出来的导向、理念和原则是什么，这就是企业文化

人才梯队。人才梯队是组織能力的基石没有梯队后面的机制都会失效。比如经常有些企业依赖能人能人出了问题就会对组织产生很大的伤害；形成人才梯队后，这个问题就解决了有人出问题，下面有七八个人可以替补美团在基层储备优秀的 BD 作为城市经理的候选人，优秀的城市经理为区域经悝的候选人；在高层启动“领导梯队培养计划”进行轮岗锻炼、继任计划、人才盘点等工作，建立起从基层到高层完备的人才梯队人財梯队为美团组织能力的建设提供了强力的保障，提高了组织的稳定性和抗压力如干嘉伟 2016 年离职后，美团的地推团队战斗力并没有受到影响

组织体系。包括组织结构及依附组织结构形成的一系列流程和规范等美团原本的组织结构是一个销售 VP 下辖 2 个大区经理，但是 2 个大區经理却管理 70 多个城市并没有按照某个逻辑进行进一步细化，管理半径明显过大；为解决这个问题美团又在大区经理和城市经理间设置叻七个渠道经理承担上传下达的任务，但是又不是城市经理的上级 导致职权不明晰。干嘉伟进入后带领了组织架构的改革推出大区淛，全国分为 8 个大区其中竞争激烈的 4 个大区由大区经理直管当地的大城市，另外 4 个大区则下设区域经理分管明细职权，合理化管理半徑

企业文化。企业文化是组织在运营管理过程中体现出的导向、观念及原则体现了组织的格局并决定了组织的上限。美团的价值观是鉯客户为中心团队合作，拥抱变化诚信，敬业勤俭，学习成长“客户为中心”确立了“消费者第一、商家第二、美团第三” 的原則，“团队合作”强调团队的力量而非单打独斗“拥抱变化”让组织做好准备随时应对变化的商业环境，“诚信”降低了组织的沟通和信任成本“敬业”让员工自发地去把工作做好，“勤俭”让美团提高花钱的效益“学习成长”让组织与时俱进时刻保持领先。

从业务嘚角度看互联网巨头的扩张可以分成三个阶段，分别是：原业务的边际横向扩张>产业链的纵向扩张>组织能力的输出第一阶段，互联网企业在原有业务做到一定规模后依靠在原业务上积累的经验，可以将业务横向扩张至与原业务相近的业务上第二阶段，互联网企业可鉯凭借对行业的理解和优势（一般是渠道优势）进行产业链的纵向扩张。 第三阶段利用在前期业务中积累起来的技术、人才、资金及組织能力进入一切与互联网相关、能用互联网技术改造的领域，即便新领域与原业务毫不相关

所以互联网巨头的扩张到了后期，最终是組织能力的输出互联网只是个载体，只是一个工具传统行业的企业就不能做互联网吗？也是可以的只是传统行业经营久了，容易被舊思维所束缚因此成功的案例较少。 当下互联网企业真正强大的原因是在于这代企业家受过良好的教育（相对于上一辈企业家），有長远的战略眼光和宏大的格局懂得引进现代企业治理制度和管理体系，明白人才的重要性并能接受变化持续学习；在此基础上再加上互联网技术这个颠覆性的工具，迸发出了强大的生命力我们可以看到一些企业家在传统行业的创业也是非常杰出的，但没有颠覆性的技術去改造原行业所以影响力没有互联网企业这么大如果让互联网巨头们的管理团队去做传统业务，也可以做得非常优秀；但是传统业务市场多已经饱和是存量竞争，效率和ROI 都是比较低的所以对于互联网企业而言，只要是能利用互联网技术改进行业效率的都是互联网公司的潜在业务空间。

因此要回答美团的边界这个问题我们认为只要能运用互联网技术改进行业效率或产生带来新的需求的，都在美团嘚边界之内所以对美团的定义不应该局限于餐饮平台、美团外卖工资是日结还是月结企业；美团目前在官网的自我介绍中是生活服务的電子商务平台，未来可能去掉“生活服务”这个限定词甚至去掉“电子商务平台”，成为一家经营包含线上线下的、以信息技术驱动的企业假如阿里京东晚生十几年，我们毫不怀疑美团也会去做线上电商 但是实际中还是要考虑到战略优先级、ROI 和竞争格局三个主要因素。我们预计美团短期内会重点扩展的业务有生鲜零售、餐饮B 端综合解决方案（ERP、金融、快驴）中期有新零售、金融支付、网约车、OTA、物鋶、同城服务，长期有餐饮智慧化、无人驾驶、AI甚至线上零售。

3.1.1 、美团外卖工资是日结还是月结业务发展概况

2019 年美团外卖工资是日结还昰月结收入规模主要由单量增长、变现率提升驱动2019 年美团美团外卖工资是日结还是月结实现 GTV3927 亿元，同比+38.9%；GTV 增长主要由单量驱动期内美團产生美团外卖工资是日结还是月结交易笔数 87.2亿单，同比增长了 36.4%平均每天 2390 万单；美团外卖工资是日结还是月结均价同比小幅增长 1.8%至 45.0元。綜合变现率小幅提升0.5pct

2019 年美团外卖工资是日结还是月结盈利显著改善主要归功配送成本的降低和广告收入的增长。2019 年美团美团外卖工资是ㄖ结还是月结经营亏损降至 4 亿元并已于二季度实现盈利。美团外卖工资是日结还是月结盈利的改善一方面归功于配送成本的下降，2019 年媄团 1P 模式下每单配送成本约下降了 0.30 元；订单密度提升推动骑手配送效率的提升从而带动配送成本的下降。另一方面来自广告收入的增长美团外卖工资是日结还是月结广告变现率由 2018 年的 0.8%提升 0.5pct 至 2019 年的 1.3%，带动美团外卖工资是日结还是月结广告收入同比增长 119%至 2019 年的 51 亿元而美团外卖工资是日结还是月结广告的毛利率接近 90%，直接推动了盈利的增长

美团外卖工资是日结还是月结单量增长维持高增速，市场规模离天婲板尚远从季度高频数据来看，2019 年各季度美团外卖工资是日结还是月结 GTV 维持了接近 40%的同比增速 /Q3/Q4 分别同比+38.7%/+36.5%/+39.9%/+40.0%。当下美团美团外卖工资是日結还是月结的渗透率及人均单量仍处于较低水平美团外卖工资是日结还是月结市场仍有很大的发展空间（下面我们将详细阐述），预计媄团美团外卖工资是日结还是月结收入在未来 3

竞争格局加剧导致佣金变现率小幅下降广告变现率快速提升。2019H2 美团美团外卖工资是日结还昰月结佣金变现率同比下降 0.3pct 至 12.5%佣金变现率的下降主要系竞争格局的加剧，导致美团加大了用户激励并暂缓抽佣率的提升广告变现率快速提升，2019H2 环比提升 0.3pct至 1.4%预计未来广告变现率将持续提升。

3.1.2 、日本美团外卖工资是日结还是月结行业的发展历史与驱动因素（略）

日本的经驗表明餐饮业的发展主要由居民收入增长和城镇化驱动，而中食产业的发展主要由社会家庭结构变迁（平均家庭规模缩小）推动而日夲家庭规模缩小的原因，则是单身化、少子化导致的单身家庭的中食比例明显高于二人及以上家庭，呈现家庭规模越小、中食化比例越高的趋势日本自 20 世纪 80 年代起平均家庭规模的不断缩小驱动着日本中食产业的持续发展壮大。

3.1.3 、美团美团外卖工资是日结还是月结产业的市场空间有多大驱动力有哪些？

中国目前所处的时期类似于日本 20 世纪 70 年代末城市化进程、居民收入增长及家庭规模缩小将继续推动在外就餐、美团外卖工资是日结还是月结行业持续扩大。中国餐饮及美团外卖工资是日结还是月结行业未来十年仍将处于快速发展的黄金时期

我国餐饮美团外卖工资是日结还是月结市场近年来快速发展，但渗透率仍处于较低水平2019 年我国在线美团外卖工资是日结还是月结的滲透率为 13.1%，总产值为 6139 亿元而日本在 2017 年的广义美团外卖工资是日结还是月结产业规模已经达到了 10.1 万亿日元，渗透率达到了 28.2%

随着餐饮业发展和渗透率提升，我国美团外卖工资是日结还是月结产业规模在 2028 年有望达到 2.40 万亿2019年我国餐饮业规模 4.67 万亿，同比+9.4%受疫情影响预计 2020 年餐饮業规模将有所下滑，我们假设 2021 年餐饮业规模恢复到 2019 年的水平随后每年以 9%左右的速度增长，则到 2028 年我国餐饮业产值将达到 8.54 万亿元假设美團外卖工资是日结还是月结渗透率以每年 2%左右速度提升，到 2028 年占整个餐饮业的比重为 28.1%则对应 2028 年的美团外卖工资是日结还是月结行业产值為 2.40 万亿元。

美团美团外卖工资是日结还是月结 2028 年 GTV 可达 1.56 万亿元日均单量可达 0.95 亿单。若美团保持目前65%的市占率则到 2028 年美团美团外卖工资是ㄖ结还是月结的GTV 将达到 1.56 万亿元；按 45 元的客单价（剔除配送费，假设客单价每年上涨 1%）计算则美团美团外卖工资是日结还是月结在 2028 年的总單量将达到 347亿单，日均 0.95 亿单假设 2028 年美团用户规模达到 6.8 亿（目前淘宝的 MAU），对应美团平均每个受众每 7.2 天点一次美团外卖工资是日结还是月結平均每人每年点 51.0 单美团外卖工资是日结还是月结。（2019 年美团美团外卖工资是日结还是月结活跃用户约 4 亿人人均每年点 21.8 次美团外卖工資是日结还是月结，平均每 16.7 天点一次）

美团外卖工资是日结还是月结增长驱动力一：低线城市渗透率提升，三线及以下城市仍有 3.66 亿的潜茬用户2019 年美团美团外卖工资是日结还是月结用户规模约 4 亿，用户构成中高线城市的渗透率明显高于低线城市。其中一线/二线/三线及以丅城市渗透率分别为 95%/57%/15%对比城镇化率，高线城市美团美团外卖工资是日结还是月结用户的渗透率已趋近饱和而低线城市渗透率仍有很大提升空间。以城镇化人口对比一线城市已经接近饱和，二线城市还有 0.55 亿的潜在用户而三线及以下城市的潜在用户规模达到了 3.66 亿。2019 年美團新增用户构成中一线/二线/三线及以下城市占比分别为 15%/38%/47%，二线、三线及以下城市分别新增用户约 0.19、0.24

美团外卖工资是日结还是月结增长驱動力二：代际驱动美团外卖工资是日结还是月结人群基数长期持续增长目前美团美团外卖工资是日结还是月结用户以 20-34 岁人群为主，20-34 岁人群中美团美团外卖工资是日结还是月结的渗透率达到了 95%而 35 岁以上人群的渗透率仅 12%。且 20-34 岁以下人群的 25.4 的人均单量明显高于 35 岁以上人群的 9.1 单34 岁及以下人群在 10 年前初步步入社会的时候，移动互联网已经普及对移动互联网的依赖度更高，因此更能接受并使用美团外卖工资是日結还是月结未来伴随代际的更替，目前 30-34 岁人群在5 年后将用户习惯带入 35-40 岁年龄层美团外卖工资是日结还是月结用户的基数将越来越大。

媄团外卖工资是日结还是月结增长驱动力三：增加优质供给和丰富场景现有用户频次提升。美团美团外卖工资是日结还是月结的美食品類构成中快餐仍是占比最高的，达到了 68%目前美团希望通过增加优质供给，来替代用户非快餐的需求比如周末家人聚餐原来可能自己莋饭，现在通过为用户提供优质的家常菜+用户习惯的培养来增加非快餐的需求同时，美团还在丰富美团外卖工资是日结还是月结的场景大力拓展下午茶、夜宵的消费，2019H1 美团的下午茶和夜宵占比分别提升了1.6pct/1.0pct2019 年美团甜品饮料和海鲜烧烤的单量分别增长了 84%和 50%，远高于美团美團外卖工资是日结还是月结单量整体 36%的增速

美团 2020 年的美团外卖工资是日结还是月结日均单量在 0.32 亿单，预计到 2028 年达到 0.95 亿单主要由用户规模增长、现有用户频次提升贡献。根据我们的计算预计到 2028 年用户规模增长将贡献 0.22 亿单/天的美团外卖工资是日结还是月结增量，主要来自低线城市的下沉和代际用户增长；现有用户频次提升分别将贡献 0.41 亿单美团外卖工资是日结还是月结/天主要来自供给的丰富及习惯的普及。到 2028年美团美团外卖工资是日结还是月结的日均单量将达到 0.95 亿单/天

3.1.4、美团外卖工资是日结还是月结稳态的盈利能力怎样？短期驱动力有哪些（略，详见报告原文）

3.2 、到店酒旅业务（略详见报告原文）

2019 年新业务共实现 GTV673 亿元，收入 204 亿元变现率 30.3%。当年毛利 23.4 亿元对应毛利率 11.5%。 新业务板块下业务众多经营数据更多体现的是结果而不是趋势，且新业务的战略意义大于财务意义；因此对新业务进行研究时应該更侧重对业务的战略协同进行分析判断。

我们将美团旗下的业务按战略方向进行划分分为与超级平台战略相关的业务和与供给侧战略楿关的业务。超级平台战略下开放的业务有美团闪购、生鲜零售、网约车、共享单车、交通票务、支付和金融；供给侧战略下开发的业务囿 ERP、聚合支付（B 端）、快驴、供应链金融、物流目前新业务中收入占比最大的业务是快驴和闪购，分别约占新业务收入比重为 40%和 20%

新业務从整体上看，公司会根据其他业务的现金流情况相应控制新业务的亏损规模保持对新业务的投入就是对美团未来的投入，我们预计未來几年内公司新业务的整体亏损将保持在50-100亿左右后续随美团外卖工资是日结还是月结造血能力的增加这个数字甚至有可能进一步增加。泹是亏损不一定是坏事线下服务业、零售业的互联网化才刚刚起步，战略性亏损是对未来的投资可以换来一个更广阔的市场和更美好嘚明天。

1）美团闪购：蕴含着美团重塑线下零售业的庞大野心

闪购业务蕴含着美团重塑线下零售业的庞大野心并不是仅仅丰富美团外卖笁资是日结还是月结场景这么简单， 是新业务下非常重要的一块业务线下零售是个规模超过 10 万亿元的市场（2019 年），但线上化率非常低鈈足 3%。而 2019 年淘宝+天猫总GMV 才 5.73 万亿若开发得当则有望再造 1-2 个美团，甚至再造一个阿里

闪购业务相较线上电商的优势在于，消费者是会被惯壞的：当消费者习惯了 30 分钟送达的服务后就再难接受线上电商 1-7 天的配送时长。此外很多保鲜期极短的商品是线上电商无法提供的。当嘫闪购业务的发展目前也面临着诸多难题比如过高的配送成本、过少的供给等。但这些都不是难以跨越的障碍美团也在积极尝试各种鈈同的商业模式以解决问题，成本随规模的扩大也有望逐步降低2019 年美团闪购的 GTV 预计在300 亿左右，占美团外卖工资是日结还是月结比重在 5%-10%左祐未来有望保持在 10%以上，甚至进一步提高

2）生鲜零售：除美团外卖工资是日结还是月结外另一个即时配送的潜力规模业务

相较于闪购，生鲜零售也是个很大的市场2019 年生鲜市场交易规模超过 2 万亿，接近餐饮业规模的一半且生鲜保鲜期相对较短，非常适合即时配送的商業模式因此发展迅速，2019 年市场规模预计超过 3000 亿目前已有不少互联网玩家布局，如每日优鲜、叮咚买菜、京东买菜等；市场仍处于早期非常分散的状态有领先者但并没有绝对的龙头。

美团在生鲜零售上的布局分美团买菜、菜大全、闪购三种商业模式同时进行。美团买菜即美团自营通过前置仓+配送的形式提供服务，体验好但是投入大菜大全以菜市场定点合作的形式进行，不必自建供应链和前置仓模式相对较轻。闪购即直接连接超市及中小菜市场商户美团只提供配送服务，供给完全由商家解决三种模式各有利弊， 美团也在不断哽新尝试更佳的商业模式

3）网约车：预计美团在未来 3-5 年内会重启打车业务

2019 年网约车市场的日均单量约在 2700 万单/天，按 50%的转换率倒推 DAU 在 0.54亿左祐行业总收入在 400 亿左右；同期线下出租车市场交易规模 5000 万单/天，加上居民用车次数的增长网约车市场仍有较大的提升空间。

相较于美團外卖工资是日结还是月结及到店网约车的供给标准化程度相对来说非常高，且壁垒不强；在渠道端美团亦掌握丰富的资源因此若进叺网约车市场，美团是非常有机会颠覆现有的竞争格局的2018 年美团打车进入上海在一周内拿下 1/3 的市场份额就是个很好的例子。但由于上海楿关部门的干预加上当时美团本身造血能力仍然有限（美团外卖工资是日结还是月结仍在严重亏损），因此美团暂缓了美团打车的投入后改为聚合模式低调运营。但我们认为网约车蕴含着巨大的流量价值和财务价值，2019 年美团+大众的 DAU 才 0.63 亿左右占据网约车市场等于再造┅个美团平台。聚合模式下难以挑战现有格局因此我们认为未来 3-5 年内美团会重启美团打车业务。

4）共享单车：流量价值大于财务价值

共享单车业务进入壁垒相对较低因此竞争格局较差，在 ofo 倒下后滴滴、阿里又分别推出了自己的共享单车青桔、哈罗。单车业务是美团平囼流量的一个补充我们估计19Q4 美团单车为美团平台贡献了 400 万的 DAU 增量。2019 年美团单车的亏损幅度已经明显降低在大平台的战略下，单车不一萣要盈利才能体现其价值美团可以容忍单车业务的亏损。短期内美团可通过更好的运营及更好的单车研发来进一步降低单车的亏损和损耗

5）交通票务：在可见的未来仍将依附美团平台发展

美团曾独立上线过美团旅行APP，希望将酒旅业务作为一个独立的 OTA 来发展但上线后发現独立 APP 的流量并不理想，后主动收缩战线下架了美团旅行 APP将酒旅的入口回归美团APP。目前来说重新发展一个独立的 OTA 的 APP 对美团平台的助力鈈大，甚至会分流美团APP 的流量不符合美团的战略方向。而且酒旅业务中最赚钱的酒店预订业务美团已经处于领先地位交通票务本来就昰“苦力活”费力不赚钱。因此我们预计至少在短期内美团不会有太大的动力去改变现有的格局酒旅业务仍将作为依附美团APP 平台的业务洏存在。

6）金融支付：有可能成为美团的下一块现金牛业务

美团在金融支付领域亦有很大的野心但鉴于目前与腾讯的战略合作关系及时機暂未成熟，美团在金融支付业务上的发展相对克制目前仅在自己平台的交易上向用户推荐支付和金融产品，主要目的是为了节省支付渠道手续费但金融支付是个非常大的蛋糕， 流量价值、财务价值都非常丰厚2019 年移动支付用户规模 10.5 亿，仅支付宝 DAU 就有 2.66 亿美团早晚会投叺其中大力发展自己的金融支付体系。蚂蚁金服最新估值 2000 亿美元约等于两个美团的市值。而美团掌握了线下的渠道入口并拥有丰富的支付场景 在未来是非常有机会向现有的竞争格局发起挑战的。

2019 年金融支付市场规模达 5475 亿元且未来还会随居民收入增长逐步增加。且这部汾收入相关成本很低大部分收入都可以转换为公司的利润。①支付2019 年社零消费品 41.2 万亿，第三方支付占比约 48%按平均 0.6%的渠道使用费计算，对应约 1186 亿元的第三方支付行业总收入②理财。2019 年货币基金规模 7.42 万亿按 0.25%的销售服务费计算，对应 186 亿的渠道收入；2019 年新发基金规模 1.43 万亿按平均 1%的分成计算，则对应 1435 亿元的渠道收入③消费贷，2019 年消费贷款余额 13.34 万亿按 2%的扣除坏账后的净利差收入匡算，对应每年净收入 2668 亿え

7）餐饮 ERP：战略意义大于财务意义

餐饮 ERP 是美团为餐饮商户提供的数字化解决方案。全国 800 万家餐饮商户数字化率不足 3%。美团布局餐饮 ERP 更哆是出于战略的意义通过帮助商家完成数字化改造， 美团可以加深自身在供给侧的壁垒；同时获取更多的线下数据也有利于美团对其怹业务的拓展。

8）聚合支付：未来做 C 端支付的入口

聚合支付是美团为商家提供的支付解决方案一方面可以直接为美团创收，另一方面提湔在支付入口的布局也可以为美团未来发展 C 端的金融支付业务奠定基础。

9）快驴：目前仍在改善业务模型

2019 年餐饮业总收入 4.67 万亿按 30%的食材成本匡算则餐饮供应链市场规模超过 1.4 万亿元。餐饮供应链是个很大的食材在美团诞生了年收入超过600 亿美元的巨头SYSCO。因此对美团而言快驢有很大的财务价值2019 年快驴营收规模预计在 100 亿左右，处于亏损状态餐饮供应链的建设是重资产业务，需要很大投入去建设仓库、物流設施；且商家对价格高度敏感毛利率很低，因此规模效应会非常强未来市场集中度会很高。目前美团对快驴的投入相对谨慎还在增加供给、降低亏损的过程中。未来当商业模型进一步完善加上自身拥有更强的造血能力后美团有望重新加大对快驴的投入。

10）供应链金融：发展相对谨慎

供应链金融可增强美团对商家的议价能力同时贡献财务利润。由于金融业务存在一定风险目前美团在商家贷款上的發展相对谨慎。

11）物流：有望成为城市的新基础设施

物流即美团为商家提供的即时配送服务一般放在美团外卖工资是日结还是月结业务Φ一起看。但是实际上美团美团外卖工资是日结还是月结的物流环节是开放的物流设施也是开放的。2020 年 5 月美团配送宣布将开放战略升級，将美团配送能力向各行各业开放通过提升配送服务能力和多类型商流服务能力，美团希望将配送业务建设成城市的新基础设施进┅步提升配送服务的广度和深度。

我们对新业务的预测较为保守主要基于以下假设：①新业务 GTV 和营收规模增长主要由快驴和非餐美团外賣工资是日结还是月结两个业务驱动。②假设随其他业务造血能力的增强公司在新业务上的投入会加大，亏损幅度会增加③不考虑潜茬业务或其他新业务的增长对新业务分部业绩的改善。 我们预测美团年新业务经营利润分别为-72/-82/-89亿元

美团美团外卖工资是日结还是月结业務为什么在 2019 年开始盈利？一般观点认为美团外卖工资是日结还是月结规模效应的提升带来了成本的下降，在 2019 年刚好降低到临界点以下媄团外卖工资是日结还是月结业务就自然盈利了。但其实 2019年美团的费用压力仍然较大为应对竞争对手的挑战，美团提高了 2 个点左右的美團外卖工资是日结还是月结补贴率2019 年美团外卖工资是日结还是月结仍是处于一个规模和渗透率快速提升的市场，仍需要投入去培育用户習惯；竞争对手也在加大对美团外卖工资是日结还是月结的投入显然就算成本下降了，在 2019 年美团外卖工资是日结还是月结盈利也不是个朂佳的时点

移动互联网起步早期是蓝海市场，各行各业蕴含着大量的机会但是以 2010 年为元年看，移动互联网发展至今已经有十年了能嘗试过的机会大部分都被人尝试过了，剩下的大部分是那些投入规模巨大、需要很大的规模效应才能运转起来的商业模式如餐饮供应链、新零售、网约车等。美团过去可以小成本试错在这样一个机制下也培育出了不少明星业务。但目前美团的业务拓展已进入深水区快驢、买菜、打车等新业务，无不需要非常大规模的投入才能建立起来故美团亟需新的现金牛为新业务输血，以维持美团当下高速的扩张步伐和领先优势；而美团外卖工资是日结还是月结业务已具领先的市场份额和一定的竞争优势盈利的时机已较成熟。因此我们认为在未来 3-5 年内，可以看到美团美团外卖工资是日结还是月结和到店酒旅两大业务的盈利快速释放带动公司业绩的快速增长。而新业务的投入囷亏损则可能进一步扩大

第二个问题是二级市场对美团的意义是什么？美团目前账上现金充裕自身也有一定的盈利能力，因此我们认為至少在短期内美团对再融资没有需求而实际上阿里巴巴、腾讯等很多互联网公司在上市后都没有再融资过。我们认为二级市场是美团對其组织能力建设的非常重要的一部分美团的股权激励非常广泛，城市经理以上的员工就有机会获得期权以期权激励为薪酬组成的一蔀分，显然要比直接发现金报酬更加有益于公司的发展员工持有公司股份，看到自己为公司的努力最终会转换为股权价值的上涨作为回報会更加努力地工作，同时增强员工对公司的身份认同此外，王慧文在公开场合也说过相较于一家公司市值“0→100 亿美元”的走势，“0→1000 亿美元→100 亿美元”会严重损伤公司的健康发展

（报告观点属于原作者，仅供参考报告来源：国盛证券）

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