随着我国经济周期更进和宏观政策的不断完善PE 行业在得到持续的发展。我国股权资后管理起步晚：我國私募股权资基金发展远晚于欧美等发达国家2005年股权分置改革，促进了中国证券市场的市场化进一步提升保护资人的合法权益，提高資者的信心使得中国证券市场进入健康发展的轨道，证券市场逐步繁荣起来这一举措促进了股权资的发展，为资机构的资退出提供了主要通道2007《合伙企业法》的实施，以合伙企业形式设立的私募股权资基金大规模兴起积极参与到股权资领域中。2009 年创业板推出IPO 企业嘚上市市盈率很高，而资这批上市公司的股权资机构也是赚得盘满钵满资收益惊人。

在如此的大环境下股权资管理机构大部分把主要精力放在了寻找成熟的拟上市项目上，完成资后即静待其上市坐收渔利，然后在解禁期结束后套现走人；很少会有资机构会正真关注企業自身的发展情况后管理意识薄弱，甚至有些机构还不知道后管理为何物

直到 2012 年IPO全面停滞，PE机构资的主要退出渠道被堵死且优质的被企业对资机构越发挑剔，“僧多粥少”的局面严重资机构才逐渐关注后管理工作。后管理起步晚且意识薄弱的问题制约了我国私募股權资行业的发展2014年IPO重启后，在随后至今股权资在不断的经历中越来越注重股权资后管理，也因此股权资获得了更好的发展

何谓“后管理”？后管理不仅仅包括股权资机构或资股权资后对被企业的运营通过各种手段进行必要的风险监控还包括通过股权资机构的自身优勢，为被企业提供战略规划支持、专业人员及高管的引荐、后续融资支持、完善被企业治理结构、资本市场发展规划及实施等方面的增值垺务以期将其资收益最大化的一系列活动。

后管理是整个股权资体系中非常重要的环节主要包括后监管和提供增值服务两部分（如上圖所示）。“后管理”虽然这一概念早在 30年前就被首次提到但自 2013年底才开始逐步被各资机构重视起来。据普华永道报告（2013年11月）将后管悝视作是 VC/PE 参与管理使企业实现增值的过程从而使得后管理将成为基金的核心竞争力，逐渐显现新的盈利模式那么后管理的价值究竟有哆大？

后部门所需要把控的不仅包括了基金的经营风险也涵盖了已企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，周遭各因素带来的不确定性此时后管理，可以尽可能降低企业的试错成本尽量少走弯路，从而缩短完成初设目标所需要的周期或者促使企业朝更合适的目标奮进。

企业在A轮之前尤其是在种子轮天使轮，财务体系和人员匹配甚至于商业模式几乎都不够完善的，那么后管理这里既是听诊号脉嘚医生又是服务入微的管家。从主观和客观两个方面从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，从而实現资的保值增值

1.2 增强企业软实力

深耕后管理，也可以成为增强资机构软实力的一种方式

据统计，截止到 2016年第一季度中国股权资市场LP數量增至16,287 家，其中披露资金额的LP共计10,348 家可中国资本量增至6万亿人民币。随着资本市场大体量地增长但优质的项目毕竟是少数。虽说好嘚项目靠养但前部门也要尽可能地降低企业孵化成本。为了吸引到足够多优质的项目单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。約有 66%的资人更加看重后管理带来的绩效改善进而通过企业的有机增长保值增值。

这一点承载了前后互相辅佐的价值在前部门短期内完荿企业资后，后人员通过长期的跟进回访甚至于纠错打磨后，对当初资人员的资逻辑进行检验

比如当初资某平台，是打算通过下游人員的引入吸引到上游企业最终开放电商平台。资方也希冀企业通过一年的打磨后电商平台的流量可以达到一定规模。但经过大半年发展后企业发现之前的商业模式很难走通，转而成为一个为专门面向下游产业人员的服务提供商而这一条路虽然好走，但却没有多少吸引力门槛也降低了不少。在这个时候后部门就要对该项目亮起红灯，帮助项目方梳理商业模式的同时及时地反馈给前项目负责人。湔人员一方面解决当前企业存在的问题另一方面在考察类似项目时规避这类风险。

多数资机构在设立基金时都会设定好资的领域和轮佽范围，但随着市场红利爆发很容易引起某一领域的项目扎堆，比如 2014年-2015年 的互联网金融等各种 “互联网 ” 的产品那么后部门在这个时候就要严格把控每个领域的占比和项目质量。比如当下已经了某一领域细分下的多家企业在这个时候，后部门就要及时反馈给前人员在の后看这一类别的项目时要有更加严格的门槛或者差异化。当然不排除一些大体量的基金可以多项目操盘，赌在同样的商业模式下哪镓团队可以跑得更快更好但在不考虑基金量级的情况下，单纯从后管理的角度来看避免同质化，尽可能地多样化产品多元化领域，┅来降低一篮子风险二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间，三来可以在同一领域同一产品下后人员可对接更多的资源，更快更好哋孵化项目

私募股权资基金实施资后管理的总体目标是为了规避资风险，加速风险资本的增值过程追求最大的资收益。为了达到总体目标私募股权资基金要根据已资企业情况制定各个资后管理阶段的可操作性强、易于监控的目标。

分时期来看资后管理前期的目标应昰深入了解被资企业，与私募股权资管理专家建立相互之间的默契尽可能地达成一致的经营管理思路及企业管理形式，完成企业的蜕变达到企业规范管理的目标。资后管理中期的目标则是通过不断地帮助被资企业改进经营管理控制风险，推动被资企业健康发展

2.2 后管悝的管理内容

常规性管理和决策性管理以及价值增值性服务是私募股权资后管理的主体内容。

是指基金管理人在权利允许范围内以常规性嘚方法对被资企业管理经营等情况的管理对企业的运营状况及时监管，实时处理 

指的是基金管理人通过派任已资企业的高层管理人员，对企业内部组织结构进行优化和调整企业结构等等方面的处理在企业决策过程中有一定的话语权，并在一定程度上影响企业决策结果被资的企业在决策流程中，受资机构派遣到企业高层管理人员的制约其要对基金管理人负责，向基金管理人反馈被资企业的状况并苴要为被资企业提出建设性的决策指导意见，向资金管理人反馈的信息要准确以确保资金管理人的决策。

其含义为资者向被资企业给出所有有价值的增值性服务的总称目的是最大限度地实现企业的价值增值，这是基金管理人资后实现对被资企业管理的中心私募股权资镓在资时不单单是入股权资本，而且还要给予十分关键的增值性的服务提供团队建设、信息支持、法律顾问等咨询服务内容。所以增值垺务是价值再创造的过程是资人“后”的要务之一。

2.3 后管理的分类

在私募股权资基金资后的管理主要有监控与增值活动两方面内容。基金管理人通过对被资企业的帮扶确保其在发展过程中决策的正确性，要让被资方的增值最大化而且基金管理人要保护自己的股权基金利益，必须预防企业一切危害基金管理人利益的行为出现这就需要及时参与到被资方的管理工作中去，实施监控根据基金管理人所涉及内容的侧重可将资后管理类型进行如下分类:

2.3.1 参与管理型后管理。

这一类型是指私募股权资基金将资金给被资企业之后参与到对被资企业日常运营管理中，而这类参与被资企业的直接管理活动是资者觉得对被资企业发展是有益的、很是必要的这可以为被资企业带去更哆价值，例如其可以助企业进行风险控制从而增值私募股权基金人对被资企业的管理活动包括了一切可以让企业增值的活动和同步进行嘚监督、控制活动。

2.3.2 控制风险型后管理

私募股权基金管理人将采取一些紧密管理监督活动，从而缩小信息的不对称对于被资企业，私募股权基金管理人往往要求保留有与其股权不相称的广泛控制权以防止企业或企业家可能出现的“道德风险”和“套牢”问题出现。

如丅PE资机构的业务组织结构图其设立专职化的后管理部门和团队: 

硅谷天堂内部组织结构图

中科招商内部组织结构图

同创伟业内部组织结构圖

君合资本内部组织结构图

这一点非常重要，也关系到后管理是否能够正常进行以及风险监控目的能否实现这一步是在资人与被资企业進行资谈判并在签署资协议的过程中完成的，资人必须在正式资协议中明确其相应管理权利主要方式有：

（1）派驻董事，因为资人一般進行的都是财务资并不追求控股故一般只能派驻一名董事，无法掌控董事会的通过事项可要求其他管理权利。

（2）派驻财务负责人甴于资人与被资企业之间的信息不对称，资后易发生道德风险故派驻财务负责人或副职负责人亦非常重要。

（3）派驻其他管理人员可視情况而定。 

3.2 提高管理意识并配备相应管理人员和管理架构 

资人首先要提高后管理意识那个靠抢pre-ipo企业获取高额回报的时代或许将一去不洅复返，所以提高后管理水平、切实提高被资企业的真实价值必须提到日程上来股权资管理机构应该把关注重点重新调整，合理地分布茬“募、、管、退”四个环节上一个好企业若没有好的管理亦有可能由好转坏，管理与将来的退出的联系相较于资来讲更加紧密股权資管理企业应该在企业内部设立专门的后管理部门，并配备专业的后管理人员每一个后管理人员有明确的工作范围和职责，保证每一个被资企业得到适当的后管理

3.3 建立完善的管理机制

有了管理模式和管理人员之后，就是切实履行好管理职责所以必须建立完善的管理机淛。后管理人员应该对被资企业提交的财务报表进行分析研究实时发现被资企业出现的任何问题并随时要求被资企业做出解释以及相应解决和应对办法；定期参加被资企业的股东会、董事会。相应负责人对议案进行详细研究论证这是资人参与并影响被资企业的重要方式。须长期保持对被资企业的关注和了解以及对于被资企业所处行业、市场、上下游企业等的准确分析和把握；以及不定期电话沟通或现場调研。

资资金体量大的项目VC/PE机构甚至有可能专门组建服务团队，严密把控风险实时关注企业的发展动态，加大力度提供更好的增值垺务当然，企业发展的阶段不一样对应的后管理工作也不一样。从融资轮次角度每个阶段上后管理应有侧重点。下文讨论的各轮次夶体分为 4 个部分：A 轮之前A 轮到 C 轮，D 轮到 Pre-IPO以及 IPO 及以后。

4.1.1 攒团队搭班子，合理化股权架构

A 轮之前的企业往往团队配置不完善，股权架構也不够合理在这个阶段上，与其说是资项目不如说是资创始人或者核心团队。对于早期项目人的因素起着至关重要的作用。团队茬种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺对于大多数早期项目而言，团队往往具有瑕疵或者不足那么资方为了更快地孵化出优质項目，就需要多费功夫协助企业把团队码齐了并且股权方面予以建议。等发展到 A 轮时核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增長提供基础有的资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所企业物色合适的人选在孵化器里，这类问题也常会碰到但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。

不同领域的商业模式梳理不尽相同例如，处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司前期要能抓住核心业務，快速迭代并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到 A 轮产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定包括穩定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式减少企业的试错成本，避免為走弯路交学费的情况发生

对于早期的项目而言，融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下保证企业资金链稳定，能够持續发展的必要支撑如果企业在早期就具备优质的造血能力，那是最好不过的了但一般而言，早期项目一来缺乏合理的财务分配二来沒有很好的变现渠道，甚至于能够盈亏平衡都是不错的那么在这个阶段，资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目对于能够造血的企业来说，前期的资本介入仍然有利例如缩短产品的周期，催熟产品更快地面向市场。

考虑到引入下一轮的资机构还需要一段时间的接洽和磨合在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪在企业账面资金能够支撑，当然最好是在企业融资之初就定好规划，比如企業的运营状况达到某一层级时启动某轮融资，而不是因为需要钱而融资

估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，不是简单地因为企业要融多少钱愿意释放多少股权就定多少。企业估值需要具有市场合理性才能在企业产品出现同质化的情况下，哽好更快地对接到合适的资机构那么，后部门一方面帮助企业梳理融资规划另一方面协助企业确定后估值和节奏。

4.2.1 盈利模式-变现渠道

茬这个阶段后部门一方面协助企业完善商业模式，但更值得深究的是变现渠道的打通即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言盈利模式也是一直思考的点，但在 A 轮尤为重要当项目发展到 A 轮到 C 轮时，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流开始大规模啟动造血功能。例如到了 B 轮的 TMT 公司在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率以及细节处理和变现渠道。

对于這个阶段上的企业融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化契合企业未来战略的资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助哽多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业 FA 的角色在资本对接过程中，不断解决资方的质疑梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生，但一定要慎重考量

接盘 D 轮或者 Pre-IPO 的一般是大体量的基金。在这┅阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式也有很好地盈利增长点。在这一阶段上后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如業务并购佐以补充，完善产业链为上市做准备。

4.3.2 战略融资或并购

吸纳中小型企业并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重點。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的资机构应该实时关注的重点从当前的后管理工作来看，这一阶段上的后角色开始减弱更哆的是定期跟进，资源补充对接至于到战略层面，例如融资或并购后管理工作的深度还需要加强。

当然被并购也是实现资本退出的蕗径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性当企业发展到 D 轮左右，如果希望被并购时后部门在此时应该协助对接產业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接

IPO 及以后的后管理工作相比较于前期而言，价值增加点就少了很多但并不是代表不需偠。定期的财务回访及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张从而确保资机构的利益。在这个阶段上后蔀门更多地担任起医生的职能，定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展

多数企业 IPO 后都能够有效地战略扩张自己的版图，但不乏有部汾企业盲目收购无论是战略布局，还是融资并购企业不仅要了解清楚自身的产业格局，还要思考并购后的作为和增值无论是商业模式上，还是技术层面企业无论在哪个阶段都不可停止创新。

综上所述我们更乐意把后部门和企业直接比喻成母子关系，当然并非指层級上的关系而是发展脉络中两者彼此相依的关系。在不同的阶段家长和孩子的关系也要随着时间的推移而进行角色调整。早期的企业潒新生婴儿一样生命刚刚开始，未来有着无限的可能性此时妈妈的哺育和关怀很重要，例如帮助种子轮的企业攒班子提供财务法律顧问等。进入青少年的阶段吃喝问题可以自理，这个阶段上更多侧重精神上的熏陶和培养防止走弯路，就像 Pre-A 轮的企业一样跨入 20 岁的駭子，性格思想各方面都比较稳定了那么这个时候就是大方向的把控，过多细节上的问候反倒容易起反作用类似于 C 轮左右的企业。进叺中年各方面成熟，类似于即将 IPO 或者意见 IPO 的企业定期不定期的关怀问候即可。

资是短周期行为后管理是长周期行为。随着专业度的提高后管理团队在对企业的认知度上甚至可能会高于资决策人。在前部门项目负责人提供资建议书（其中包括产品优势产品核心竞争力，行业环境资必要性，整合前景等）并完成相关尽职调查后自资协议签署完成时点起，项目归总到后部门（可能会具体到工商变更完成的时间节点因项目和资方规定而异）。

为了更好地确保资价值在后管理方面，主要为三大维度发力即已项目运營、资源资本对接、法律等顾问服务。

运营工作主要通过以下几个方面分别展开：

搭建已项目库可以分别从基本信息（工商变更等常规資料汇总）、财务状况、业务状况、融资需求及进展、当前问题及策略等几个维度来定期回访企业，汇总并且上报给管理层或者资管理部門这一阶段上的工作是底层数据的搜集和整理，也同时为下面工作的展开做铺垫

针对于走访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现嘚问题，运营人员需出具具体的诊断报告及相应解决方案和企业负责人一同解决当前的问题或者给予所需的帮助。在定期诊断时企业所面临的问题或者需要的帮助也分为轻重缓急，优先劣后运营人员需酌情处理，必要时联合项目负责人一同解决

所有的资机构可能都會遇到少数企业拿了资款后，不配合或者难配合的状况从而人为加大后人员的运营难度。在这种情况下在不影响企业正常业务的前提丅，后团队不要再靠单薄的力量啃硬骨头必要时需要发挥团队整体的价值，联合前负责人一同尽力解决为企业的保值增值努力，确保資方的资价值

基于基础运营工作所提供的数据，VC 可以依据企业的业务运营状况、企业状况、融资需求及进展、团队状况等维度的数据唎如，可将企业分为 A 、A、B、C、D 五个等级并通过每次企业回访实时更新，动态滚动发展对于不同分层的项目，资源对接力度和关注角度實行差异化随着资的项目数量逐步增加，分层管理有助于后人员精力聚焦化

处于 A 层级中的企业，其商业模式已经较为成熟团队较为唍善，且具有优质的造血能力可以自行有效地规划未来路径。对于这个层次上的企业后人员往往仅需要定期的基础回访，并尽可能地針对企业的需求提供资源帮助对于这个阶段上企业，相比较于后人员项目负责人往往兼具更重要的顾问角色。

处于 A 和 B 层级中的企业應该是早期 VC 机构的重点资源资本对接的对象。在这个层级中企业的商业模式基本完善，但还需要进一步打磨以有效地解决市场中可能存在的痛点问题，团队比较完善无论是资本运作，还是资源扶持后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点，从而未雨绸缪予以帮助对接

处于 C 层级的企业，一般在天使轮 / 种子轮左右企业的商业模式还比较欠缺，往往盈利变现等渠道未打通不具有造血能力或者造血能力很差，团队结构也不够完善那么对于这个阶段上的企业，后管理人员需要做的工作比如引荐优秀人员、与企业负責人探讨商业模式等，防止企业掉落至 D 层尽可能地协助企业进驻 B 层。考虑到摸索商业模式的周期有可能会比较长在这个阶段上，需要忣时进行资本对接防止资金链断裂。

对于 D 层级的企业尽快并购或者选择退出，不需要入太多精力

资源资本对接是前两个业务的穿插延伸，也可以说是深度发展在通过基础运营进行数据抓取后，后团队了解到项目方的需求或者痛点并依据分层管理表，结合当前所拥囿的资源予以帮助下面将从资源和资本两个方面来说明：

资源对接方面又可以细化分为内部对接和外部对接两块。

早期 VC 一般在成立之初僦确定了资领域那么，同一领域间的互相促进和不同领域的火花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜

在外部资源对接上，就没有過多的限制因此，还是得基于 VC 机构资的主要领域不同而 “定制化” 搜罗外部资源例如 VR 类的项目对接 VR 媒体平台，文娱项目对接文娱频道等

早期 VC 的后人员，在资本对接方面更多地兼任起半个 FA 的角色。为了更好协助企业更有效地进行资本对接，后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划另一方面需要尽可能地清晰认知资机构的资方向、资逻辑和轮次以及当年的规划等。

5.4 人才举荐、法律等顾问服务

关于人才举荐清流资本就是值得学习的学习对象，对于 A 轮之前团队搭配往往十分不完善，专业度上也有可能十分欠缺而对于 VC 机构而言，资早期项目其实是更看重人、亦或者是团队的价值那么随着后期项目的累计，在促进企业间发挥协同效应的同时也很大可能地提供这类帮助。

关于法律、税务等方面的后勤工作建议结合 VC 机构自身实力，可以选择外包和直接雇佣等方式一来降低資方自身的法律风险和财务成本，另一方面也要尽可能地为早期项目提供这类帮助减少企业不必要的税务成本和时间花费。

价值输出主偠是指从商业模式以及资逻辑两个方面对被重点资的企业给予分析反馈亮点精华沉淀总结，糟粕错误反馈总结给予资负责人一定程度嘚价值补给。具体形式包括：结合具体资案例针对某一领域的分析研究、失败案例的总结汇报、资退出的建议研究等不同方面的研究，彙总成干货报告一方面对资逻辑予以检验，另一方面在 VC 机构内部实现价值共享反哺前。

定期的知识沉淀一方面有利于资人对当前的资經验固化吸纳另一方面也促成企业的内部学习体系，从而产生知识价值提升企业整体从业资人的水平。

如前文提及各巨头虽依次设囿后部门或者后体系，但是后部门所应发挥的职能或者应产生的价值也在各巨头之间差别很大这主要是由以下 3 点因素在制约着后管理的價值。

后部门的多项举措需要最终落实才具有价值避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后应尽快地落实。栲虑到当前创业项目尤其是早期项目，如果周期拖得太长纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死当然企业也不能过分依赖於后部门，但在不考虑周边因素的情况下后部门应尽可能提升自身执行力。必要时应缩短决策及管理流程。

类似于风控部门在企业中嘚作用只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。后部门的价值应被高管高度重视起来从而避免后部门沦为一个扫尾后勤部门，远远降低了应有的价值除了必要的激励、参与和适度放权，机构还要从战略层面提升后管理的价值打造机构强大的软实力后盾。

一般而言從时间节点来看，在完成项目尽调并资打款后直到项目完全退出之前都属于后管理的期间但时间的划分不足以区分前后，职责上的明确吔很重要资机构，尤其是中小型资机构在忙于奔波项目的同时也需要建立完善的内部管理体系，流程化操作

6.2.3 前后搭配，避免内部消耗

好的项目最终能够得以退出不仅是前人员得准得好，还需要后部门养得好退得及时前后搭配，实力提升了品牌也就起来了。前后職责明确节点清晰的情况下，前后互相配合避免内部消耗。

6.3 后是服务也是管理

对于早期项目而言，资机构由于股权少控制力不强其专门设置内部猎头的需求不大，且不能直接对资机构本身产生价值同时，项目方不少被认为是去夺权

在这种情况下，资机构的后部門需要摆正自己的定位后管理第一角色是服务，这也就保证了在执行业务的过程中不得影响企业的正常运营。但这并不代表后管理只昰唯唯诺诺的服务部门其设立的根本意义在于尽可能减少已项目的各种风险，确保企业保值增值从而确保资机构的资价值。后管理作為基金 “募、、管、退” 中四要点中 “退” 的角色这种定位也就决定了后管理是以退出为导向的管理服务，从而进一步确定了后管理的價值不仅是已项目的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询并完成项目退出。其过程中角色要因事调整，商业模式走向开始背離资逻辑甚至于遇到伤害资机构价值的事情，要坚决杜绝及时沟通，提供解决方案防患于未然。

后管理是一项复雜的系统工程它具有长期性、专业性和不确定性等特点。后管理的实施以及效果受到宏观环境方面的宏观因素、被企业以及资机构、本身等多重微观因素的影响和制约以下为几种主要的制约影响因素：

7.1 资机构自身的品牌与后管理能力 

资机构的后管理的工作，除了受到资機构本身对后管理工作的重视与否影响外资机构的品牌影响力以及后管理能力如何也影响着后管理工作的具体执行情况。资机构品牌影響力大且声誉良好的资机构容易获得被企业的信任从而对其开展后管理工作有正向影响。反之如果资机构因其品牌影响力不够，且后管理能力有限被企业对其警惕有加的情况下，对资机构的后管理的效果有反向作用 

7.2 资机构在被企业的占股比例 

资机构在被企业的占股仳例较大，则在资时可以争取到董事会董事的职位后管理工作的后监管和增值服务可以通过董事会决议影响被企业的重大决策。同时後管理机构还可以派驻财务经理长期驻守被企业，对被资企业的财务进行监管在股权比例较小的情况下， 股权资机构只是参于股东大会对被企业的运营情况获取信息的机会较少，不利于资机构开展后管理工作后监管和增值服务的提供有较大难度。 

7.3 被企业所处的发展阶段 

被企业所处的不同成长阶段 资机构对其在后管理中参与的程度与介入的方式有很大的不同。 早期的被企业创业者缺少创业管理的经驗， 管理团队往往不健全 企业网络资源缺乏，上下游的供应链尚未搭建或者不完善 因此，对于早期的被资企业股权资机构是否能发揮强大的力量，与其共度难关显得至关重要对于发展较为成熟的被企业，股权资机构则更愿意给被企业更多空间仅通过一定手段实现後监管，有必要时在提供所需要的增值服务资机构介入程度相对不那么深。 

7.4 被企业所处的行业

资机构对被企业采用何种后管理模式以及參与程度如何需要根据被企业在何领域和决定通常而言，高科技型的被企业的创业者属于技术性人才居多在商业和市场方面的开发能仂不足，资机构会发挥自己的优势深度协助创始人做该方面的工作另外，资机构会有选择性的资某些熟悉的行业和领域使得资的企业茬某一领域内形成生态圈，便于上下游整合和优化从而深入介入被企业资本运作工作。 

7.5 被企业创业者接受帮助的意愿

后管理工作不靠资機构单方面而决定被企业的创业者是否愿意敞开接收资机构资后的监督和提供增值服务至关重要。被企业接受帮助的程度很大程度影响箌资机构的后管理工作成效如被企业创始人对资机构较为信任，且愿意将企业发展方向及业务发展中所遇到的问题与资机构讨论商量則其所能够享受的增值服务会更加周到细致。 

私募股权资已经发展成为我国经济活动中非常重要的组成部分由于我国私募股权资行业较歐美发达国家起步晚，行业还存在不少问题尤其体现在私募股权资机构往往存在后管理意识相对薄弱的问题。

在现实中股权资核心竞爭力重点表现在优质项目获取能力、项目提升能力等。随着股权资市场竞争的白热化项目获取时越来越比拼品牌、资金实力、成功案例、资源，其核心在于带给项目公司的增值服务能力不少业内有识之士提出未来私募股权资竞争的重点将在于后管理业务。在项目获取端基于价值提升理念的后管理及服务，更容易打造创企业的管理特色进而增强资环节的项目获得能力；在项目退出端，不断提升企价值嘚后管理业务使得企业上市成为水到渠成顺理成章之事，并且通过对上市中介机构的遴选和协调选择最匹配的机构、最合适的退出方式及最恰当的退出时机，会形成为资本赢利性和安全性进行双重保驾护航的效果