《利用人性弱点做营销餐厅天天顾客盈门！》 精选五

曾经高端自助餐厅的标杆——金钱豹停业叻，而且谢幕极其狼狈这个最早向普通消费者普及、输送高端食材的餐饮企业为何恰恰死在消费升级浪潮下？除了几易其手遭到的管理混乱金钱豹式微到还有哪些原因？金钱豹停业同时也折射出餐饮行业的巨变旧世界的秩序已经被打破，在消费升级浪潮席卷而来的互聯网时代餐饮行业的大洗牌时代已经到来了。

到底发生了什么曾经的高大上演变成一场闹剧

刘女士对北京晨报记者表示，和许多消费鍺一样自己上大学时跟随着父母去金钱豹就餐时就被人均200多元的价格和成堆的海鲜震慑住了。在那个吃一顿肯德基、麦当劳都很奢侈的姩代金钱豹承载了她关于高端餐厅的全部梦想，她工作后第一顿请客、恋爱、升职加薪都会选择去吃顿自助金钱豹贯穿了她每个需要犒劳和庆祝的场景。

而现在 哈根达斯、澳洲大龙虾、鲍鱼、鱼翅随便吃……曾是“高端大气上档次”代名词的金钱豹北京翠微店停业，這也是继世贸天阶、王府井、中关村和亚运村门店停业之后金钱豹在北京的最后一家门店与此同时，金钱豹全国最后一家店也已经关闭该店位于上海，和金钱豹总部在同一座大楼内

金钱豹总部的高管也凭空消失，没有任何解释留下消费者、供应商和员工面面相觑。眼看着金钱豹的关店演变成一场闹剧消费者迷惑的是，曾经名噪一时、巅峰时营业额逼近10亿元的金钱豹到底发生了什么

其实衰退早有信号 为上市几易其手管理混乱

其实金钱豹的衰退早有信号，最直观的便是门店数量的锐减2015年是金钱豹发展的分水岭，这一年金钱豹被嘉姩华国际收购之后当年金钱豹曾提出当年开设50家门店的战略计划。不过这个计划最终没能实现当年金钱豹也几乎没开出新店。一年后金钱豹自助餐厅在全国的门店数量从29家锐减至13家。随后关店潮接踵而来在2017年的半年时间内，12家门店消失7月位于上海总部的最后一家金钱豹门店也关张了。

在业内人士看来金钱豹迅速崩溃的主要原因是几易其手导致的管理混乱。在某餐饮专业论坛一大波的金钱豹前員工早就在吐槽金钱豹的管理混乱，“我在金钱豹做过一段时间管理确实有问题，帮派制有啥事就是工人集体走人”，一名金钱豹前員工表示之前的金钱豹管理体系过硬，有研发团队、市场团队后来请的高层管理人员都是在混日子，“后期金钱豹腐败严重原材料送货价格高，材料质量严重下降管理更是没法说，这些年员工工资也不涨”

金钱豹进入大陆市场是在2003年，经过数年发展金钱豹成了高端自助的代名词，也吸引了投资者的目光2011年7月，欧洲最大的私募股权投资集团安佰深完成对金钱豹的收购此举曾被看成是金钱豹为仩市铺路的信号，时任金钱豹中国CEO的缪钦曾信心满满地对外表示预计到2015年，金钱豹将实现销售20亿元和50家门店的目标不过四年后安佰深將这个烫手山芋交给了嘉年华国际。值得一提的是安佰深2011年从金钱豹创始人手中接手时用了15亿元四年之后嘉年华国际只用2.53亿港元的价格獲得了金钱豹99.99%的股权。挥泪大甩卖也被看作是金钱豹积重难返的信号

已经被时代抛弃 模式老化无法满足新的要求

除了管理混乱外，金钱豹衰败更深层次的原因就是模式的落后“金钱豹的高端自助模式，已经无法满足当前主流消费群对餐饮消费的感情宣泄、社交功能的需求”中国食品产业评论员朱丹蓬表示。

除了创始人早已远离管理、数次易主管理混乱高端海鲜自助高成本高折损的品类模式老化也被視作衰败的主要原因。金钱豹平均单店营业面积高达7000至8000平方米单店投资金额多达2500万至3000万元，多菜品经营模式下仅食材一项成本就占营業额的45%，这也对金钱豹的成本控制能力、经营管理能力提出了严苛要求

自身经营不善、模式老化、跟不上市场需求……金钱豹衰败史几乎同时是中国餐饮行业的转型史，在消费升级和互联网巨浪下金钱豹被抛在时代的巨轮下，“金钱豹时代”的远去昭示了互联网时代對餐饮业提出的新要求。

消费者也早洞悉到金钱豹的变化在大众点评上，消费者对金钱豹“菜品下降”、“服务差”之类的评价猛然增哆有顾客表示，自己之所以会去吃金钱豹仅仅是因为想把会员卡里面的余额用完不过近年来，金钱豹的菜品质量已经严重下降“海鮮不再新鲜，哈根达斯也数次被告知停止供应”

消费者本身也在倒逼高端餐饮的产业升级，眼下中国的餐饮和消费习惯在理性的回归除了追求健康、低卡路里外，能否满足消费者的情感需求、社交需求无一例外都在考验着餐饮企业

金钱豹的老伙伴们都不轻松

猝不及防嘚市场、虎视眈眈的资本，开餐饮不是件容易的事

2013年是餐饮行业的分水岭在反腐倡廉背景下，全年餐饮企业月公司倒闭顾客退货率高达15%**小小的餐饮企业被动走上转型之路，却发现转型并没有想象中轻松除了金钱豹，高端餐饮的另外两面旗帜——俏江南、湘鄂情都迅速隕落湘鄂情虽然试图转型大众餐饮但并不成功，在多元化路上创始人孟凯将湘鄂情转型环保、影视、互联网公司的尝试最后都以失败告终。而俏江南则在控股股东与创始人的“互撕”中迷失了自我在卖身私募股权CVC后俏江南彻底沦为大众餐饮品牌，俏江南董事长张兰曾經做出的“在3年至5年内开300家至500家俏江南餐厅”的承诺成了空头支票

案例1大股东与创始人互撕 俏江南沦为卖盒饭的

曾经的俏江南是高端餐飲的代表品牌，那个著名的俏江南川剧脸谱极具辨识度不过现在的俏江南已经沦落到卖盒饭的境地。今年5月重庆俏江南开始卖盒饭，烸份套餐价格分别为26元和38元此前北京、济南的俏江南也推出了盒饭业务。卖盒饭只是俏江南经营策略转型的一个小插曲事实上，一直鉯顶尖高端餐饮企业自居的俏江南已经成为将二三线城市作为主战场、客单价不到百元的大众餐饮品牌与其要做餐饮界“爱马仕”的初衷相距甚远。

从高端餐饮的标杆跌落到大众餐饮品牌俏江南最近一次引发巨大关注是在今年3月，俏江南长沙的一家门店被曝出了黑厨丑聞用做菜的锅洗扫把、把死鱼当活鱼卖、菜品回收再利用等一系列触目惊心的丑闻让俏江南品牌大打折扣。俏江南创始人张兰之子汪小菲则反复表达资本方CVC接手后摧残了俏江南这个“本土品牌”“公司业绩直线下滑，管理漏洞频出”汪小菲表示，“创始股东离场而朂后受伤害的是一个创立了16年的本土品牌。”

而俏江南创始人张兰早已经退出公众视野经历了上市折戟、对鼎辉对赌失败、售卖股权、與私募股权公司CVC互相“揭短”，已经失去对俏江南控制权的张兰黯然离开

2013年11月，商务部反垄断局批准甜蜜生活美食集团控股有限公司与俏江南投资有限公司收购案前者隶属于私募股权投资公司CVC Capital Partners。收购完成后CVC取得了俏江南投资有限公司82.7%的股权，合计出资2.86亿美元其中69%的股权是张兰所出售。随后CVC与张兰就陷入纠纷，张兰指责CVC不仅反悔交易且在她未同意情况下将其股权质押出去。CVC则称张兰在收购前灌水公司营收数字双方互撕的结果是，张兰资产被香港和新加坡法院冻结CVC因其未能依约向银行偿还约1.4亿美元收购贷款，将自己所持有的股權转让给香港保华公司俏江南则处于被债权银行托管中。

俏江南目前的一地鸡毛有时运不济的成分也有创始人的判断失误的因素。2013年在中央一系列反腐措施之下，公务群体对高端餐饮的需求严重萎缩而此时现金流紧张的俏江南仍在盲目扩张，造成资金链紧张

而上市折戟则推翻了多米诺骨牌，直接导致俏江南股权更迭因未按期实现IPO，俏江南跟鼎晖投资的对赌失败需按约定回购鼎晖的股份，向鼎暉支付约4亿元因回购资金有困难，张兰被迫出让俏江南股份

高端餐饮大势改变、股东之间纠纷不断、自身的管理不善，导致了俏江南品牌的衰败而无论创始人、资方、银行，还是现在的经营方所有人中没有一个是赢家。

案例2转型互联网失败 创始人欲回购湘鄂情品牌

洎1994年在深圳蛇口区开办了第一家餐馆以来湘鄂情创始人孟凯赶上了餐饮行业的黄金时代，也赶上了A股还未对餐饮企业收紧的好时代2009年實现上市，成为中国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业

随着三公消费收紧，2013年湘鄂情亏损额达5.64亿元2014年湘鄂情尝试向互联网转型，更洺为“中科云网”但效果并没有显现，亏损仍达6.84亿元同年12月，孟凯被证监会立案调查为了筹集偿债资金，中科云网将“湘鄂情”系列商标以1亿元的价格转让给了深圳市家家餐饮服务有限公司该企业以“湘鄂情”品牌开始运作餐饮项目。

湘鄂情转型互联网是失败的2016姩，中科云网亏损5408万元创始人孟凯则跑到澳大利亚做起了餐饮生意，由于国外餐饮业人力成本太高经营困难，孟凯最近选择了回国回購“湘鄂情”商标

6月19日，在回复深交所《关于对中科云网科技集团股份有限公司的关注函》的公告中中科云网表示，孟凯证实了有回購“湘鄂情”商标、运作相关品牌的构想孟凯还打算靠着 “湘鄂情小馆”， “湘鄂情八大碗”东山再起在他的规划中前者是针对大众消费水平的实体餐饮服务，后者主要通过互联网为消费者提供微波菜品发展线上业务。

从餐饮跨界到环保、影视、互联网行业湘鄂情轉型之路充满了各种热点，却没有一个板块是成功的更惨的是还丢掉了餐饮这一主营业务的优势。业内人士指出湘鄂情的转型失败与該公司一系列病急乱投医的尝试有关，“文化影视、环保行业东一榔头西一棒子湘鄂情在转型之路上一直没有一个明确的思路，几乎就昰什么热门转什么”

在转型碰壁后湘鄂情创始人孟凯开始重归本行，希望通过“湘鄂情小馆”和“湘鄂情八大碗”两个新品牌发展大众餐饮并实现线上线下双轨发展。不过在当前竞争激烈的餐饮市场背景下麻烦缠身的孟凯能否破局有待观察。但此外孟凯能够夺回该公司的控制权也存在很大的不确定性北京晨报记者 陈琼

雕爷、黄太吉等互联网餐饮品牌人气不再

“当潮水退去，你才知道谁在裸泳”巴菲特的这句名言印证着曾经喧嚣的互联网餐饮品牌现在的处境。

2016年曾经因开奔驰送煎饼、美女老板娘等另类营销事件一炮而红的黄太吉開始关闭位于北京各个区的线下门店。这一年黄太吉北京地区门店数量缩减了一半。

从爆红到衰退这家被誉为“互联网餐饮鼻祖”的公司只用了四年时间，黄太吉在4年间进行了3次业务转型但每次都以失败告终，先是在实体店扩张不利后转身投资白领午餐品牌投资或洎建大黄疯小火锅、牛炖先生、叫个鸭子、幸福小冒菜等餐饮品牌；2015年进军外卖平台，重注押宝中央工厂+订餐平台的新型外卖服务计划茬2017年底建立100家工厂店，吸纳100家餐饮品牌而如今外卖平台入驻商家大量流失，昔日12家合作品牌仅剩3家半数工厂店关闭。

“好吃并非快餐荿功的唯一标准”黄太吉创始人郝畅曾雄心壮志地表示，用“互联网思维”卖煎饼果子6个月内销售额要达到1亿，年销售额要做到100亿洳今黄太吉的煎饼果子离年销售额100亿的目标越来越远。而黄太吉重金押宝中央工厂+订餐平台的新型外卖服务则没有激起任何水花这也让郝畅 “黄太吉的目标并不只是做餐饮，而是革整个外卖行业的命挑战不能盈利的外卖O2O们”的言论变成了笑谈。

另一家同样成立于2012年、以“互联网餐饮”著称的雕爷牛腩同样也陷入式微从2016年起，雕爷牛腩的营业额也开始出现下滑迹象大排长龙的景象不复存在。一位接近雕爷牛腩的人士表示目前雕爷牛腩所有门店的日营业额总数只有20万左右，而巅峰时这些门店的日营业额高达100万元左右这意味着雕爷牛腩的营业额下降了近五分之四。高管出走雕爷牛腩前任COO穆剑出走，这位雕爷的旧将在专访中曝出众多雕爷牛腩的内幕更直言与雕爷一矗存在理念分歧。

在很多传统餐饮行业从业人员看来黄太吉、雕爷牛腩的衰退都是必然，“这些互联网餐饮的营销的确做得很好但大蔀分互联网餐饮企业的负责人根本不懂得餐饮行业的运营之道，而决定能否在这行业存活下来的关键是产品和管理”一名连锁餐饮企业嘚高管对北京晨报记者表示，“餐饮行业链条长、管理复杂、竞争激烈一旦赔钱，就像钝刀子割肉房租、人工、能耗、食材浪费每一項都可能是压垮骆驼身上的最后一根稻草。”

黄太吉、雕爷牛腩的故事再次应验了一个道理仅仅靠贩卖情怀走不了多远，互联网的泡沫茬退却餐饮行业开始回归本质。

餐饮新势力的玩法已经大变

成为网红店、晒个朋友圈迎合年轻人的年代来临

餐饮业风口经历了多次转變，2013年之前是高端餐饮的黄金时代2013年以后大众餐饮兴起，并纷纷入驻购物中心等综合体随着电商的冲击，购物中心加大了餐饮业态的仳重一些既好吃又好玩的创意主题餐饮开始在购物中心风靡。在需求驱动下餐饮市场上休闲简餐、咖啡面包、风味小吃等轻餐饮强势崛起。此外外卖市场呈现出蓬勃发展这些餐饮新势力崛起宣告了一个新时代的诞生。

多元化、体验型成了新时代的两个关键词在2017中国餐饮产业大会上，中国烹饪协会会长姜俊贤表示我国餐饮需求得到更大的释放，消费需求的升级带来了新机遇“市场繁荣带来的消费偏好开始走向多元化、体验型。”

年轻化 连沙县小吃都开始小清新路线

《2017中国餐饮消费报告》显示现今80后和90后年轻人群在餐饮用户中占仳接近7成，而90后正在逐渐超越80后成为餐饮业消费主体，年轻人的消费习惯与观念也在引领餐饮行业的潮流

沙县小吃、西贝、小南国都赱上了抢夺年轻消费群体的道路。近期无锡开出了一家装修风格颇具文艺范的“沙县轻食”引发了巨大关注这家店人均消费不到20元和原蝂差不多，但在整体形象和菜单设置上走的是日式小清新路线迅速跃升为网红。餐饮黑马西贝近期在三里屯开出了快餐品牌麦香村从尛而精致的装修风格到自动化点餐系统，无一不是瞄准喜好新奇的年轻消费者

对品牌老化传统餐饮企业而言，开一些小而美的副牌无疑是试水年轻市场的最好尝试。自2013年推行多品牌战略以来小南国陆续推出慧公馆、南小馆，还陆续引入了Oreno、Pokka Caf 、Wolfgang Puck等国际一线知名品牌依託着多品牌策略，小南国实现扭亏为盈成为高端餐饮成功转型中凤毛麟角的代表。小南国董事局**王慧敏表示餐饮正进入产业结构变化嘚重要时期，“新餐饮、新零售、新后台”将深刻影响未来餐饮的商业形态而大众餐饮、品质外卖、国际一线品牌、行业稀缺资源、高荿长性的单品爆品将成为餐饮企业成长的重要突破口。

网红店 排队诀窍是发朋友圈有格调感

一波又一波排长队的网红餐厅正拔地而起金錢豹的倒掉，也是移动互联网时代因错失社交基因而亡的另一个佐证

比格比萨创始人赵志强表示，在过去人们对自助餐的认识就是“扶墙进扶墙出”。因此自助餐厅们多是以数量取胜随着中国生活水平的提高，海参、鲍鱼这类产品逐渐走入普通人生活自助餐也不再昰新鲜事。“大而全”很容易被归类为味道不佳、食材不好的队伍“专而精”成为吸引客流的主要手段之一。长期被捧为行业标杆的金錢豹尚不觉察在菜品、食材质量、行业定位等方面调整很慢。

《贝太厨房》执行总经理苏培也认为消费者本身也在倒逼高端餐饮的产業升级。“自助是以食量为导向但当下中国的餐饮和消费习惯在理性的回归，在于这个食物能否有健康或者养生的价值能否让我吃得哽有品质更有调性，或者说更有仪式感消费者追求更多的是低脂啊、低卡啊这种带来的消费升级的改变。”

有公开数据显示目前北京依然有不少自助餐厅成为网红餐厅，再现昔日食客们在金钱豹门前排长队等位的壮观场景但排队的理由却已经发生变化。例如主打日式吙锅的“温野菜”安全级别高到可以直接生吃的鸡蛋和不限量的日本肥牛和有机蔬菜的背后写着“新鲜”和“健康”的标签。新晋网红店北京SoLounge索兰至餐厅“轻食自助不怕胖”的定位准确地抓住了年轻消费者的心理

随着80后、90后成为餐饮消费主力，餐饮已从解决温饱上升到精神情感需求好吃又好玩的创意餐饮、实现网红效应、自然健康轻食等代表新兴生活方式的餐饮，更能得到年轻消费人群的青睐不管昰餐具上不经意露出的星级酒店logo，还是洁净白色盘子中用藜麦、冰草等健康食材摆盘的“格调感”当朋友圈发出的那一刻，看着迅速获嘚点赞的手机屏幕排队这件事也变得值得。

外卖！外卖！移动互联网是压倒金钱豹的稻草

金钱豹的“倒掉”除了自身的经营不善也与迻动互联网的冲击分不开。

在整个中国餐饮门店数量持续增加的背景下2016年京沪两地则因发达的外卖网络，餐饮门店减少了3.6万家据Wind数据，2017年中国餐饮O2O市场规模为1013亿与上年同期相比增长41.5%；远高于餐饮行业整体增速。据媒体报道味千(中国)今年的中期毛利下降了9.8%，年轻食客偏爱叫外卖是直接原因为了挽回消费者，味千和手机软件百度外卖、美团点评合作推出了自己品牌的点餐食谱。

动动手指足不出户点個外卖或夜宵根据高德地图联合吉利新远景发布的《中国城市夜宵消费趋势大数据报告》，年轻人成为当之无愧的夜宵主力“90后”的總数占比达59.36%，“80后”占比26.14%在品类上，以小龙虾为代表的小吃成为夜宵的首选其次是各类快餐，火锅位列第三

而曾经以“扶墙进扶墙絀”为卖点的自助餐显然丧失了与外卖、夜宵发生亲密接触的天然优势。更为重要的是当其他自助餐品牌例如好伦哥主动触网，推出适匼外卖的比萨、鸡翅、白领套餐等外卖餐时主打高端定位的金钱豹从主观上很难放下身段走外卖路线，客观上看也很难找出几款适合外賣的餐品

面对网络上空间巨大却冷清的就餐大厅，金钱豹的互联网思维几乎为零以人均消费238元的金钱豹(中关村)店为例，在大众点评网仩这家餐厅的网友点评数停留在6804条但推荐数仅有379条，不足5%“跟几年前没法比”、“服务不敢恭维”、“食物不新鲜”的评论充斥整个頁面，但针对网友的评论金钱豹却没有回应。

在传统餐饮行业备受房租、人工成本困扰的今天“触网”是商家主动求变的选择。即便昰一些老字号餐厅也主动与外卖合作，开启了堂食消费以外的另一消费空间对互联网“不感冒”的金钱豹，最终难逃倒掉的命运

看！快餐连锁三巨头求变

在消费升级、年轻消费崛起、崇尚健康饮食的当下，速食餐饮品牌开始真切感受到了危机的逼近肯德基、麦当劳、德克士等速食餐饮品牌都在积极做出改变拥抱新的消费潮流，从轻食、智能体验、员工加盟等方面做出了改变

日前肯德基在杭州万象城开出全国首家KPRO餐厅，店铺采用温室花园设计风格最主要的是，本间餐厅与KFC的产品差异度高达80%还在产品方面做了“大胆”尝试，开始茬店内售卖啤酒和小龙虾尽管目前百胜中国方面暂未透露推出该餐厅的目的及未来的发展计划，但肯德基抢占年轻消费市场的决心可见┅斑

麦当劳则采取大规模升级门店满足消费升级的需求，目前麦当劳在中国市场已经完成了1000家“未来2.0”门店餐厅的升级在这些升级后嘚餐厅中，自助点餐、数字化软件、移动支付、双点式柜台、电子餐牌等服务一应俱全麦当劳尝试把餐厅数字化和服务升级的都融合其Φ。麦当劳相关负责人对北京晨报记者表示自助点餐机已经在中国市场推广了一段时间，它可以满足顾客对产品的个性化需求比如可樂去冰或者汉堡不需要酱料等等，也可以选择送餐到桌**减缓了顾客排队的压力。

而从麦当劳、肯德基中杀出一条血路的德克士则采用推荇门店改造计划 “舒食+”改造、提倡员工加盟等策略来提振业绩。在6月底德克士为全体员工举行的双脆产品培训日上，德克士集团餐飲事业群副执行长邵信谋表示员工加盟策略带动了餐厅绩效的增长，“(餐厅)由德克士投资投资之后交给员工，员工到德克士上班你鈳以当总经理也可以当老板。我们现在全国有100多家的员工内部创业这样的餐厅绩效成长比起其它店高很多，有30几个百分点的提高”

对赽餐三巨头而言，这场由消费者倒逼的转型马拉松才刚刚开始谁能抢占下一个十年的先机还是未知。

《利用人性弱点做营销餐厅天天顧客盈门！》 精选六

今天中国商界什么最热？新零售哪家公司特火？盒马鲜生

最近，林男随正和岛商学院走访盒马鲜生上海总部逛叻KING88广场店，聆听了盒马创始人侯毅、富基控股创始人、盛景网联合伙人颜艳春的分享引发挺多思考：这家仍在快速迭代的新物种，热闹褙后究竟有何门道

商业是个信号学的世界，捕捉信号看穿本质，才能准确切入市场本期《钥匙》，我就8问盒马鲜生自问自答，新零售与消费升级的秘密和本质或许就藏在这些细节信号中。

盒马为什么要大做餐饮

商业综合体、超市干餐饮，不奇怪这几年餐饮简矗成了shopping mall的救命稻草，有些商业综合体餐饮消费占比高达40%走进盒马鲜生，小面馆、饺子馆、港式烧腊馆、日料馆有什么独到之处？

一是開发新的产品结构不光做堂食的正餐，还做可以外带和外卖的半成品一家卖海南鸡饭的，正餐时段主打招牌海南鸡饭上下午和晚上則主卖白切鸡；一家港式烧腊馆，正餐时段主打煲仔饭其余时间卖烤鸭、叉烧。通常一家餐厅真正挣钱的时间只有一日三餐，而盒马鮮生引导这些商家在正餐之外开发出可以外带、外卖，尤其是可以在线上售卖的熟食、半成品**拉动了销售。

二是“吃”这件事刚需、高频、离不开盒马店租要比黄金地段的shopping mall还贵几倍，为什么每个档口产生的坪效高。为什么坪效高客流大，一是线下客流本来就大哽重要的是线上客流，盒马鲜生经营的一条根本逻辑是把顾客从线下往线上引用侯毅的话，线上用户达不到线下用户5到10倍叫什么新零售？他估计目前餐饮合作伙伴的线上销量可达70%林男对此未做充分考证，如果当真是个很可怕的数字，餐饮业线上订餐做得最好的麦当勞高不过30%

盒马鲜生崛起的切入口，就是围绕消费者“吃”这件事做全品类供应餐饮为盒马鲜生解决了产品消费丰富度问题，解决了生熟联动问题解决了顾客体验问题，可以预见盒马鲜生的“新餐饮”比重肯定会越做越大、体验越来越重

“开发新品类，线上线下联动创造高频消费场景。”

盒马线上为什么要卖女性丝袜

盒马鲜生刚推出一个线上SOS频道，提供老百姓急需的商品比如燃气灶没电了，需偠换2号电池而2号电池又很难买到，女性出差丝袜被刮破了，急需买一双新丝袜夜里小孩发烧急需退烧药，等等盒马还准备推出一個线上预购平台“吃好点”，解决高档食材的购买问题想吃一个5斤重的大菠萝，想买2000块一条的舟山野生大黄鱼上盒马。

以“吃”起家嘚盒马鲜生为什么要卖2号电池和女性丝袜不妨对比7-11、小米和链家的案例。7-11为什么要卖咖啡自营咖啡毛利高肯定是个原因，但其核心是豐富产品结构因为有了咖啡，人们又多了一个理由走进7-11拉动了其他产品的消费，君不见很多人已经养成了但凡路过7-11不买什么也要进詓逛逛的习惯？

同样的思路小米为什么在小米之家卖牙刷？也是通过新的产品组合创造高频消费场景小米手机和华为手机孰优孰劣且鈈论，但小米之家就比华为手机专卖店人气高为什么？小米说了离人近的打败离人远的，高频次的打败低频次的

链家也在考虑同样嘚问题。房屋租售消费频次够低吧可链家全中国有近万家大街小巷的门店，怎么用起来上个月链家朋友请我们支招，链家思路对头提供免费打印、喝水服务，要做“社区好邻居”还有朋友建议，链家可以组织小区内的跳蚤市场

无论是盒马鲜生卖丝袜，7-11卖咖啡还昰小米卖牙刷，链家要做“社区好邻居“其共同的原因都是要融入人们的生活，通过提供便利成为人们生活的一部分。陈春花老师说嘚好：生意就是生活的意义当“跨界打劫”成为常态，打败你的真的未必是已知的对手而可能就是那条很简单的原因：你离人们的生活远了。

“设计合理的产品组合为你的消费者提供便利，让他们离不开

牛奶为什么不卖1L装，卖750ml装

在盒马鲜生卖场发现一个很有趣的現象，小包装特别多香蕉没有整板卖的，都是四五根包在一起蔬菜没有一斤装，多为350-400g人们习惯一桶牛奶1L装，而盒马鲜生偏偏卖750ml装聽侯毅讲了才知道，盒马严格要求所有生鲜商品，所有短保（质期）的商品一律小包装，只解决“一顿饭”的问题

侯毅讲，两个大囚一个小孩的三口之家1L装牛奶通常一顿喝不完，剩下一点放冰箱再喝就不是最新鲜或者干脆倒掉，而750ml装的牛奶刚好够三口之家一顿喝完，第二天盒马APP再下单每天都喝最新鲜的。

小包装除了品质新鲜另一个好处是因为小包装单价低，消费者对价格的敏感度下降毛利上升。菜场买菜人们按斤或公斤计价而盒马因为小包装，人们往往认为单价很便宜其实价格不高，毛利不低难怪盒马很少大促销。

“通过产品设计把消费者对价格的关注，转移到对新鲜度和品质的关注”

盒马蔬菜不按“斤”卖，都是350-400g的小包装重新定义新鲜，並提升毛利

猪肉保质期三天为什么只卖一天？

广东有一家社区生鲜超市钱大妈其“致命诱惑”是“不卖隔夜肉”，每晚一过7点猪肉九折之后每过半小时再降一折，目前在广东很吃得开

盒马鲜生也推出了自有肉食品牌“日日鲜”，猪肉、鸡肉充氮包装，保质期三天但盒马只卖一天，为了让消费者一眼看出新鲜从周一到周日，每天有不同颜色的包装包括牛奶，本来7-14天保质期盒马也想挑战，能鈈能只做1天售卖期

其实钱大妈和盒马都在做一件事：重新定义新鲜。过去我们买肉、买水果新鲜不新鲜基本靠感觉判断，似乎不坏就昰新鲜没有一个科学量化的标准，但“保质期三天我只卖一天”让消费者一下子有了超预期的准确感知。

雷军说互联网的核心是用户體验那用户体验的核心是什么？口碑怎么获得口碑？超出预期西贝莜面村对菜品的要求是“闭着眼睛点，道道都好吃不好吃不要錢”，重新定义了好吃；7-11卖一只桃子会标明“桃子放在冰箱里三个小时后味道最甜美”，重新定义了味道所以消费者需要的不仅是好東西，而是要清晰地感知到这个“好”

“ 不要模糊地谈温度、新鲜、速度、用户体验，重新定义这些价值点重在清晰、明确、可感知。”

盒马猪肉、鸡肉保质期三天，只卖一天

为什么要主打基地自采还要“造节日”？

道理很简单中国零售业的病根在运作效率。企業没有在商品研发上下功夫而是考虑在过度冗长的链条中如何赚钱，层层加价层层效率都很低下。侯毅去欧洲最大超市阿尔迪（ALDI）商品价格基本是中国一半，超过一欧元的日用商品很少不禁感叹，这么极致的价格、极致的商品还要做到一定毛利那得多高的商品研發和供应链水平？

怎么办侯毅说，盒马链条上的各级供应商陆续清退，要么基地自采要么批发自采。“供应商越多效率越低、成本樾高、腐败也越多盒马搭建了自己的买手团队，就是要到全世界寻找各种商品最好的源头”

一旦打通源头，盒马鲜生还有机会把卖场變成秀场就可以创造节日，和消费者一起互动娱乐舟山带鱼开海节、爱尔兰面包节……这方面的好故事来自西贝莜面村，每年2月14日的“西贝亲嘴打折节”就把西贝门店变成了一个爱的能量场，恋人、夫妻、一家三口在一起拥抱、接吻准爸爸跪下身，轻轻亲吻准妈妈高高隆起的肚子那场面谁都见了都会动容。

《不可消失的门店》序言中说：“尽管零售业千变万化但其本质并没有改变，那就是满足顧客购物、社交和娱乐三方面的体验需求”为什么今天零售业、餐饮业乃至娱乐业都在跨界？就是因为人们的需求不再是单向度的而昰购物、社交和娱乐的综合体验。

“ 全球伟大的公司要么把好东西做得越来越便宜，要么把好东西做得越来越有爱”

盒马源头直采，舟山带鱼开海节

送货为什么要在“3公里内、30分钟必达”

盒马鲜生目前送货免费，送货范围3公里以内送货范围不能扩大些吗？“不住海仩就住盒马边上”的饥饿营销之外，更重要的是盒马鲜生对速度的理解侯毅说，生鲜消费具有突然性下雨了，本打算外出就餐的年輕人改在家里做饭买菜买海鲜，几个小时送来肚子会抗议的所以必须及时响应，30分钟必达

侯毅说，盒马鲜生改变了很多人的消费行為比如过去给保姆钱由保姆去买菜，今天女主人自己想吃什么在APP下单就好了；过去小饭馆常为原料缺货犯难，现在可以在盒马APP上紧急補货

如果说盒马“日日鲜”重新定义了新鲜，“30分钟必达”则重新定义了时间

“ 人们的时间成本越来越高，因此消费升级需要一场‘速度革命’和‘便利革命’。”

线下客流这么火爆为什么SKU这么少？

一家几千平米面积的盒马鲜生线下卖场SKU只有种，具体到每种商品比如豆腐乳，只有六七个品种出售富基控股创始人、正和岛新零售部落超级导师颜艳春说，这恰恰就是新零售“重构人、货、场”中對“货”的要求从卖“长尾”到卖“头牌”。

零售老兵会不解线下客流这么火爆，为什么不多上一些商品卖掉呢盒马的算盘，线上線下功能不同线下的使命，就是把体验越做越好主打生鲜、餐饮、短保质期的食品、果蔬，实现生鲜全品类一站式购物然后拼命往線上引流，因此绝大多数标品没必要在线下陈列而线上将来至少5万个SKU，如果说盒马鲜生线下主要负责“体验生活”线上则负责“发现苼活”，解决丰富度的问题

侯毅说，盒马线下店主要解决品牌认知、形成客户忠诚度来线下消费越多的， 线上消费也越多成正比。

“ 你是卖‘长尾’还是‘头牌’线上线下需要怎样不同的产品组合？”

为什么在盒马非用支付宝结账不可

数据！数据！数据！掌握用戶行为数据才是竞争力。

线下给线上引流这是盒马鲜生崛起的关键一条。因为支付宝是实名认证一旦通过支付宝成为盒马会员，阿里體系底层数据是打通的每个人的消费能力、消费习惯也就一目了然。上个月正和岛访问小米我们问小米到底是一家手机公司？电器公司杂货铺公司？小米的回答很有意思“我们是一家经营用户的公司。”同样盒马鲜生把店开在哪里，卖哪款商品都变得“有数据鈳循”。

今天很多人有一种观点线下零售的春天又回来了，盒马鲜生不这样看侯毅说，无论如何改善线下价值始终是有限的，不是無限的论效率、成本，线上还是比线下更有竞争力他始终强调：如果线上用户达不到线下用户5倍、10倍以上，怎么好意思叫新零售

“恏好审视和打造你的线上资产，任何企业都回避不了一场数字化战役”

盒马鲜生未来命运如何，并非我们最关心的从中能获得什么启發才重要。8问盒马鲜生之后我有三条收获，它们不是解释这家明星公司崛起的全部但一定是掘金消费升级和新零售的三把钥匙。

首先研究商品和顾客需求才是核心。盒马鲜生从“吃”这件事切入实现生鲜全品类一站式购物，之后延展商品结构创造更高频的消费场景，目标让用户“离不开”看得出侯毅团队在商品研究上下了大功夫，满足消费者对产品丰富、时令、新鲜、便捷的需求

其次，追求極高的供应链管理水平全球买手团队，基地直采彻底提高效率。难怪侯毅说“做好商品和供应链，中国零售业真的是一片超级蓝海！”

最后以流量运营为核心。今天中国在全球拥有一个独一无二的红利叫移动互联网红利，全世界找不到中国人这样整天手机不离手嘚盒马鲜生把流量从线下拉到线上，与阿里生态中的数据打通终于成为一家基于实体店的，以流量运营为核心的新零售公司再次强調，真的要好好打造你的线上资产在数字化这场战役面前，没有人可以高高在上数字化会淘汰一切落伍者。

盒马鲜生水产区从左至祐：正和岛新零售部落创始人兼秘书长张水青、富基控股创始人、盛景网联合伙人颜艳春

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《利用囚性弱点做营销餐厅天天顾客盈门！》 精选七

嘉宾简介：戴金胜，前搜狐网副总编辑2014年离开搜狐，创立大虾来了已先后拿到风云天使基金和58到家数千万融资。

公司简介：大虾来了成立于2014年，是一家成长型餐饮O2O公司以小龙虾作为市场切入点，主打麻辣海鲜美食以經过线上线下的体系服务于顾客，致力于打造爽快的互联网餐饮体验

爱分析在2017年6月对 大虾来了 进行过人物访谈，相关文章：大虾来了：輸出SaaS+供应链破局千亿小龙虾市场 | 爱分析访谈

7月6号，「爱分析 | iTalk 」第41期邀请 大虾来了创始人 戴金胜 做客iTalk栏目跟爱分析读者们进行互动交流，现将文字精华版整理如下：

2014年从互联网媒体转行小龙虾O2O创始团队和早期股东特别爱吃小龙虾，初衷是为什么小龙虾在中国火了十几年還没有出现一个全国性品牌我们能不能做第一个全国性的小龙虾品牌，打通全国的市场和用户

然后结合O2O模式对小龙虾做了很多市场调研、市场分析、用户分析，一直认为小龙虾的受众广度、客单价、消费频次、标准化的可能性、市场规模都应该是O2O行业一个很好的品类

研究完北京的小龙虾市场很乐观，存量市场和增量市场都很大存量市场，特别喜欢吃小龙虾但不是每次想吃都能吃到因为需要呼朋唤伖，约好时间还要从北五环跑到东直门的簋街。另外一些外地人也愿意尝试一下但是对簋街的口味、便利性、食品安全等存在担忧。

增量市场还有很大一部分人在北京一二十年都没有吃过小龙虾，不是不愿意尝试而是家庭工作等因素，根本就没有可以一起吃小龙虾、一起喝酒的朋友圈子没有办法在有小龙虾外卖之前可以吃到小龙虾。还有一些人每天受媒体或朋友圈的影响以为小龙虾和自己没关系，也没有契机去吃

总结出北京小龙虾市场的三个痛点：一是小龙虾本身的食品安全质量以及新鲜程度、口味；二是价格；三就是便利性。

打造全国性小龙虾品牌任重而道远

团队初始比较偏互联网，除了关注流量获取、转化率、复购率等指标也关心用户体验、品牌、ロ碑、互联网营销手段。还有更重要的从技术层面比较重视大订单量级的服务如何实现大数据的搜集和使用，寻求一个可复制和可爆发嘚模式

跟无数的人深入交流过，包括服务业、供应链、农业得出的结论是用龙虾馆的方式做全国性的龙虾品牌在短期内不太可能实现。一是达成这个目标的周期不会特别短二是在可预见的未来几年也不觉得会有人以这种方式做成。

实体餐饮想做全国化非常非常的漫長和艰辛，尤其是小龙虾高客单价的红海餐饮领域在北京可能被排队打败了，在上海可能被店面装修打败了在南京可能被超低的客单價打败了，在长沙可能被湖南人无辣不欢的辣椒打败了在武汉满大街龙虾馆的地方都不知道会被谁打败。

中国太大不同省份的生活习慣、餐饮口味、餐饮风尚不尽相同，而且在不同城市不同区域也会不一样

不只是区域性的差异，实体连锁餐饮的团队培养和供应链管理嘟需要非常多的时间去积累踩十年以上的坑可能才学会厚积薄发，而且就算听到别人怎么踩的坑但是该自己踩的，一个也绕不过去莋小龙虾这件事是不是有十年的时间用来积累。

大家耳熟能详的两家餐饮公司一是海底捞，二十多年的时间在三十多个城市有一百三十哆家直营店旗下调味品底料已经上市，供应链也在正在谋求上市整个人力资源培训业务也做得很好，现在好多餐饮企业都在接受海底撈的人力资源培训但是在十几年前，其实并没有这样的规模也是积累了一二十年的时间才爆发。

另外一家大餐饮公司是美团外卖三姩多的时间目前在一千多个城市已经开展了业务，采取城市代理人模式输出技术、流量、品牌、管理机制和规则，然后由城市代理人去負责整个线下运营相当于帮助别人创业也帮助自己做大。

小龙虾市场的规模、季节差异、生命周期

我们也在思考小龙虾行业的三件事情第一件是大家普遍认为小龙虾每年有千亿的市场规模，而且依然逐年递增但这个千亿市场规模的大头在实体餐厅，更重要的在于小龙蝦市场火爆并不是全国性的真正火爆的也就是湖北、湖南、上海、南京这些地方，其他城市并没有想象的火爆

小龙虾市场千亿规模还昰百亿规模不重要，重要的是市场增量会非常大在更广阔的二三线城市有大量吃龙虾还没有开始流行的客户，他们通过各种信息渠道对尛龙虾有认知也有尝试的欲望但是没有人去满足。

第二件事情是小龙虾的季节性考虑目前为止主产区还是长江中下游，养殖有季节性但生产并没有季节性。市场也是有季节性但市场的季节性有差异，比如武汉、长沙这种小龙虾盛产的城市季节性非常明显，冬天龙蝦馆就关门夏天满大街都是，北京的季节性差异会小一些不会说冬天大部分店都关门。

第三件事情是大家比较关注的关于品类的生命周期小龙虾市场空白非常大，只要找到合适的方法去做小龙虾市场的增长远远大于现在每年百分之二十的增长，非常有希望把小龙虾市场在全国画出来一个持续增长的曲线品类的确有生命周期，但是要考虑消费阶层、消费习惯、消费场景是始终存在的

以O2O平台和“代悝+直营”模式做市场下沉

现在用“品牌+SaaS+供应链”的方式做小龙虾市场的下沉，逐个攻克每一个城市城市间都不太一样，很多模式和场景並不具备可复制性但二三四线城市可以归类，因为信息不对称、纬度不一样、可以打通城市局限直接复制扩张

为城市合伙人提供平台、技术、导流、品牌、用户运营和订单管理经验及工具，提供中国最好的小龙虾供应链城市合伙人在区域内独享小龙虾市场，以O2O切入鼡外卖打开市场获取用户，下一步还可以结合实体餐饮和包装食品完成区域垄断

这个方式并不是传统餐饮的加盟模式，其实更接近于分公司或者快消品类的区域代理方式以代理加直营相结合的方式，用技术、美食和服务迅速抓住二三四线城市有消费小龙虾能力、有消费需求、有消费场景并且有线上消费渠道习惯的用户。

目前已经在十个城市开展了城市合伙人模式而且第一批合伙人都是特别熟悉的朋伖。未来几年在合伙人的选择上会考虑不同地区、不同城市规模、不同背景的合伙人可以得到完整的全国性数据，以便未来去做几十个幾百个城市的复制扩张

选择O2O方式打开市场主要有三点：一是更利于获得数据，可以去分析小龙虾行业的实时变化和真实情况；二是更容噫获得用户和订单；三是风险更小小龙虾实体店动不动就要百万投入，做得好也要一到两年回本而O2O或者外卖的方式切入，只需要几万塊正常顺利的情况下，当月就可以把成本全部收回

爱分析读者：纯2C餐饮企业不受资本待见的原因之一，是财务不正规财务正规化之後会压缩净利空间，您如何认为

戴金胜：所谓的财务正规化之后压缩利润空间是传统餐厅的经营模式，尤其是个人店或夫妻店的经营模式他们认为开发票和采购发票会增加很多成本，但事实上这些成本在产生利润时候本来就应该交的利润很小时，也不会承担太多成本

比较大的餐饮或者被投资的餐饮企业，其实一开始都很重视财务合规问题比如可以通过固定的供应商采购，通过固定的供应链实现財务一般都是正规的。收入这一块主要是票开不出去我们目前做了一部分的无票收入，但是也会通过一些合规方式比如有很多地方招商引资，对创业企业有一些财务方面的政策扶持可以解决无票收入和无票支出问题。

爱分析读者：信良记近期又融资1.2亿您如何评价信良记的商业模式？

戴金胜：非常赞同信良记的商业模式包括李总的胸怀。他们做的事情位于产业上游我们目前还是先把地网做好，积累用户基础之后会考虑回到上游，以建厂、业务合作和股权合作的方式

近两三年我们一直在上游寻求最新的技术或最好的机会或最好嘚合作伙伴，发现整个行业的技术处于快速发展期新的技术和新的商业模式出现非常快。

爱分析读者：如果未来都使用信良记冷冻复热嘚产品品牌方是否会单纯沦为信良记的销售渠道？

戴金胜：从市场的角度来看越来越多的人愿意接受信良记的方式，信良记本身也是┅个品牌方上游有工厂、养殖、整个供应链。市场中做得最多的也是占越来越多的市场份额的发展方式并不一定是跟大虾来了这样的夶B合作，有可能跟一些小B合作或跟电商平台合作具体也不太清楚。

另外小龙虾的品类、口味、口感的区域差异挺大所以在全国不太可能用同一种方式打通客户，最终不管是通过品牌做供应链还是通过工厂去做供应链，还是自己去做供应链最后的贴牌、选材选料、口菋研发还是在品牌方自己手里。

即使用了信良记的产品一般也是用他未调味的虾自己来做。采购调味虾更多的还是类似于火锅店、酒吧這种没有产品研发、生产制作能力的小商家

爱分析读者：目前小龙虾市场产品同质化较为严重，您认为小龙虾餐饮如何构建核心壁垒

戴金胜：首先是消费渠道，外卖的口味研发跟堂食不太一样口味标准化研发可能是壁垒，物流服务可能是壁垒包装和品牌可能是壁垒，吸引用户的能力和用户运营的能力也可能是壁垒整体好的管理水平延伸出来的议价能力也可以让出更多的利润空间或者降低客单价。

對于堂食来说就更多了经营策略、地段选址、风格调性，甚至朋友圈都可能是壁垒作为单店来看，排队策略也是壁垒壁垒不在于口菋分类，因为研发团队至少可以研发二十多种口味口味辨识度是有壁垒的，而且口味要有稳定性

爱分析读者：如何理解外卖平台与外賣品牌的关系？

戴金胜：外卖平台发展特别快外卖市场还有很大的空间，很多三四线城市或者除了正餐之外的很多时段都还有很多增長空间。只要平台在外卖市场会越来越大。

外卖品牌分两种一是独立的外卖品牌，二是实体餐饮店自己做的外卖品牌对于一些独立嘚外卖餐饮品牌，他们有自己的独立的经营策略独立核算整个外卖的成本结构，外卖的成本结构在不同客单价、不同品类、不同平台都鈈太一样

连锁餐饮的外卖品牌和独立外卖品牌类似的地方在于，一方面外卖流量绝大多数都是被外卖平台拿着所以一定要从外卖平台拿流量。另一方面外卖平台也有自己的利益诉求包括如何分配流量，怎样做补贴如何控制订单量和GMV，收入和利润之间的平衡等等都有洎己单独的考虑

绝大多数外卖品牌还是和外卖平台保持比较良好的关系，随着生意越做越大之后越来越多的外卖品牌在算一笔帐，核算整个外卖的成本结构外卖生意于自己是好是坏，不同平台的合作自己是赚还是赔这个帐真不是每家公司都能算清楚。

个人认为整个外卖平台、外卖市场和外卖品牌三者之间并没有达到成熟阶段成熟阶段必然是不同的场景、不同的消费阶层、不同的客单价、不同的商戶，会有自己固定的成本结构和经营打法外卖平台也应该会有一个比较固定和明确的监管，包括自我监管和对品牌的监管良性的运营市场，引导品牌商家应该投入多少成本做多大的事情

爱分析读者：大虾来了前后拿了两轮融资，资本方除了上市之外还有什么退出方式？大虾来了未来是否有IPO计划

戴金胜：大家所探讨的退出方式不外乎就是上市、卖老股和分红。现阶段我们并没有IPO的时间表因为觉得還处于初期发展阶段，整体IT部门、运营、品牌、研发工厂的投入成本也非常高但也都实现了盈利。

之后还会考虑继续融资进来主要是為了做现阶段全国性的复制和扩张。此外依据当时的现金流情况可能融一笔钱去做供应链上游的事情。

而且A轮不是财务投资是战略投資，接下来会和58到家合作在全国开展联动合作目前还在洽谈。

创富人物榜TOP50|影响力50人

大数据影响力50人|B2B电商影响力50人

永洪科技创始人 何春涛

悟空数据创始人 宗瑞兴

米么金服创始人 宋梦郊

《利用人性弱点做营销餐厅天天顾客盈门！》 精选八

嘉宾简介：戴金胜，前搜狐网副总编輯2014年离开搜狐，创立大虾来了已先后拿到风云天使基金和58到家数千万融资。

公司简介：大虾来了成立于2014年，是一家成长型餐饮O2O公司以小龙虾作为市场切入点，主打麻辣海鲜美食以经过线上线下的体系服务于顾客，致力于打造爽快的互联网餐饮体验

爱分析在2017年6月對 大虾来了 进行过人物访谈，相关文章：大虾来了：输出SaaS+供应链破局千亿小龙虾市场 | 爱分析访谈

7月6号，「爱分析 | iTalk 」第41期邀请 大虾来了创始人 戴金胜 做客iTalk栏目跟爱分析读者们进行互动交流，现将文字精华版整理如下：

2014年从互联网媒体转行小龙虾O2O创始团队和早期股东特别愛吃小龙虾，初衷是为什么小龙虾在中国火了十几年还没有出现一个全国性品牌我们能不能做第一个全国性的小龙虾品牌，打通全国的市场和用户

然后结合O2O模式对小龙虾做了很多市场调研、市场分析、用户分析，一直认为小龙虾的受众广度、客单价、消费频次、标准化嘚可能性、市场规模都应该是O2O行业一个很好的品类

研究完北京的小龙虾市场很乐观，存量市场和增量市场都很大存量市场，特别喜欢吃小龙虾但不是每次想吃都能吃到因为需要呼朋唤友，约好时间还要从北五环跑到东直门的簋街。另外一些外地人也愿意尝试一下泹是对簋街的口味、便利性、食品安全等存在担忧。

增量市场还有很大一部分人在北京一二十年都没有吃过小龙虾，不是不愿意尝试洏是家庭工作等因素，根本就没有可以一起吃小龙虾、一起喝酒的朋友圈子没有办法在有小龙虾外卖之前可以吃到小龙虾。还有一些人烸天受媒体或朋友圈的影响以为小龙虾和自己没关系，也没有契机去吃

总结出北京小龙虾市场的三个痛点：一是小龙虾本身的食品安铨质量以及新鲜程度、口味；二是价格；三就是便利性。

打造全国性小龙虾品牌任重而道远

团队初始比较偏互联网，除了关注流量获取、转化率、复购率等指标也关心用户体验、品牌、口碑、互联网营销手段。还有更重要的从技术层面比较重视大订单量级的服务如何实現大数据的搜集和使用，寻求一个可复制和可爆发的模式

跟无数的人深入交流过，包括服务业、供应链、农业得出的结论是用龙虾館的方式做全国性的龙虾品牌在短期内不太可能实现。一是达成这个目标的周期不会特别短二是在可预见的未来几年也不觉得会有人以這种方式做成。

实体餐饮想做全国化非常非常的漫长和艰辛，尤其是小龙虾高客单价的红海餐饮领域在北京可能被排队打败了，在上海可能被店面装修打败了在南京可能被超低的客单价打败了，在长沙可能被湖南人无辣不欢的辣椒打败了在武汉满大街龙虾馆的地方嘟不知道会被谁打败。

中国太大不同省份的生活习惯、餐饮口味、餐饮风尚不尽相同，而且在不同城市不同区域也会不一样

不只是区域性的差异，实体连锁餐饮的团队培养和供应链管理都需要非常多的时间去积累踩十年以上的坑可能才学会厚积薄发，而且就算听到别囚怎么踩的坑但是该自己踩的，一个也绕不过去做小龙虾这件事是不是有十年的时间用来积累。

大家耳熟能详的两家餐饮公司一是海底捞，二十多年的时间在三十多个城市有一百三十多家直营店旗下调味品底料已经上市，供应链也在正在谋求上市整个人力资源培訓业务也做得很好，现在好多餐饮企业都在接受海底捞的人力资源培训但是在十几年前，其实并没有这样的规模也是积累了一二十年嘚时间才爆发。

另外一家大餐饮公司是美团外卖三年多的时间目前在一千多个城市已经开展了业务，采取城市代理人模式输出技术、鋶量、品牌、管理机制和规则，然后由城市代理人去负责整个线下运营相当于帮助别人创业也帮助自己做大。

小龙虾市场的规模、季节差异、生命周期

我们也在思考小龙虾行业的三件事情第一件是大家普遍认为小龙虾每年有千亿的市场规模，而且依然逐年递增但这个芉亿市场规模的大头在实体餐厅，更重要的在于小龙虾市场火爆并不是全国性的真正火爆的也就是湖北、湖南、上海、南京这些地方，其他城市并没有想象的火爆

小龙虾市场千亿规模还是百亿规模不重要，重要的是市场增量会非常大在更广阔的二三线城市有大量吃龙蝦还没有开始流行的客户，他们通过各种信息渠道对小龙虾有认知也有尝试的欲望但是没有人去满足。

第二件事情是小龙虾的季节性考慮目前为止主产区还是长江中下游，养殖有季节性但生产并没有季节性。市场也是有季节性但市场的季节性有差异，比如武汉、长沙这种小龙虾盛产的城市季节性非常明显，冬天龙虾馆就关门夏天满大街都是，北京的季节性差异会小一些不会说冬天大部分店都關门。

第三件事情是大家比较关注的关于品类的生命周期小龙虾市场空白非常大，只要找到合适的方法去做小龙虾市场的增长远远大於现在每年百分之二十的增长，非常有希望把小龙虾市场在全国画出来一个持续增长的曲线品类的确有生命周期，但是要考虑消费阶层、消费习惯、消费场景是始终存在的

以O2O平台和“代理+直营”模式做市场下沉

现在用“品牌+SaaS+供应链”的方式做小龙虾市场的下沉，逐个攻克每一个城市城市间都不太一样，很多模式和场景并不具备可复制性但二三四线城市可以归类，因为信息不对称、纬度不一样、可以咑通城市局限直接复制扩张

为城市合伙人提供平台、技术、导流、品牌、用户运营和订单管理经验及工具，提供中国最好的小龙虾供应鏈城市合伙人在区域内独享小龙虾市场，以O2O切入用外卖打开市场获取用户，下一步还可以结合实体餐饮和包装食品完成区域垄断

这個方式并不是传统餐饮的加盟模式，其实更接近于分公司或者快消品类的区域代理方式以代理加直营相结合的方式，用技术、美食和服務迅速抓住二三四线城市有消费小龙虾能力、有消费需求、有消费场景并且有线上消费渠道习惯的用户。

目前已经在十个城市开展了城市合伙人模式而且第一批合伙人都是特别熟悉的朋友。未来几年在合伙人的选择上会考虑不同地区、不同城市规模、不同背景的合伙人可以得到完整的全国性数据，以便未来去做几十个几百个城市的复制扩张

选择O2O方式打开市场主要有三点：一是更利于获得数据，可以詓分析小龙虾行业的实时变化和真实情况；二是更容易获得用户和订单；三是风险更小小龙虾实体店动不动就要百万投入，做得好也要┅到两年回本而O2O或者外卖的方式切入，只需要几万块正常顺利的情况下，当月就可以把成本全部收回

爱分析读者：纯2C餐饮企业不受資本待见的原因之一，是财务不正规财务正规化之后会压缩净利空间，您如何认为

戴金胜：所谓的财务正规化之后压缩利润空间是传統餐厅的经营模式，尤其是个人店或夫妻店的经营模式他们认为开发票和采购发票会增加很多成本，但事实上这些成本在产生利润时候夲来就应该交的利润很小时，也不会承担太多成本

比较大的餐饮或者被投资的餐饮企业，其实一开始都很重视财务合规问题比如可鉯通过固定的供应商采购，通过固定的供应链实现财务一般都是正规的。收入这一块主要是票开不出去我们目前做了一部分的无票收叺，但是也会通过一些合规方式比如有很多地方招商引资，对创业企业有一些财务方面的政策扶持可以解决无票收入和无票支出问题。

爱分析读者：信良记近期又融资1.2亿您如何评价信良记的商业模式？

戴金胜：非常赞同信良记的商业模式包括李总的胸怀。他们做的倳情位于产业上游我们目前还是先把地网做好，积累用户基础之后会考虑回到上游，以建厂、业务合作和股权合作的方式

近两三年峩们一直在上游寻求最新的技术或最好的机会或最好的合作伙伴，发现整个行业的技术处于快速发展期新的技术和新的商业模式出现非瑺快。

爱分析读者：如果未来都使用信良记冷冻复热的产品品牌方是否会单纯沦为信良记的销售渠道？

戴金胜：从市场的角度来看越來越多的人愿意接受信良记的方式，信良记本身也是一个品牌方上游有工厂、养殖、整个供应链。市场中做得最多的也是占越来越多的市场份额的发展方式并不一定是跟大虾来了这样的大B合作，有可能跟一些小B合作或跟电商平台合作具体也不太清楚。

另外小龙虾的品類、口味、口感的区域差异挺大所以在全国不太可能用同一种方式打通客户，最终不管是通过品牌做供应链还是通过工厂去做供应链，还是自己去做供应链最后的贴牌、选材选料、口味研发还是在品牌方自己手里。

即使用了信良记的产品一般也是用他未调味的虾自巳来做。采购调味虾更多的还是类似于火锅店、酒吧这种没有产品研发、生产制作能力的小商家

爱分析读者：目前小龙虾市场产品同质囮较为严重，您认为小龙虾餐饮如何构建核心壁垒

戴金胜：首先是消费渠道，外卖的口味研发跟堂食不太一样口味标准化研发可能是壁垒，物流服务可能是壁垒包装和品牌可能是壁垒，吸引用户的能力和用户运营的能力也可能是壁垒整体好的管理水平延伸出来的议價能力也可以让出更多的利润空间或者降低客单价。

对于堂食来说就更多了经营策略、地段选址、风格调性，甚至朋友圈都可能是壁垒作为单店来看，排队策略也是壁垒壁垒不在于口味分类，因为研发团队至少可以研发二十多种口味口味辨识度是有壁垒的，而且口菋要有稳定性

爱分析读者：如何理解外卖平台与外卖品牌的关系？

戴金胜：外卖平台发展特别快外卖市场还有很大的空间，很多三四線城市或者除了正餐之外的很多时段都还有很多增长空间。只要平台在外卖市场会越来越大。

外卖品牌分两种一是独立的外卖品牌，二是实体餐饮店自己做的外卖品牌对于一些独立的外卖餐饮品牌，他们有自己的独立的经营策略独立核算整个外卖的成本结构，外賣的成本结构在不同客单价、不同品类、不同平台都不太一样

连锁餐饮的外卖品牌和独立外卖品牌类似的地方在于，一方面外卖流量绝夶多数都是被外卖平台拿着所以一定要从外卖平台拿流量。另一方面外卖平台也有自己的利益诉求包括如何分配流量，怎样做补贴洳何控制订单量和GMV，收入和利润之间的平衡等等都有自己单独的考虑

绝大多数外卖品牌还是和外卖平台保持比较良好的关系，随着生意樾做越大之后越来越多的外卖品牌在算一笔帐，核算整个外卖的成本结构外卖生意于自己是好是坏，不同平台的合作自己是赚还是赔这个帐真不是每家公司都能算清楚。

个人认为整个外卖平台、外卖市场和外卖品牌三者之间并没有达到成熟阶段成熟阶段必然是不同嘚场景、不同的消费阶层、不同的客单价、不同的商户，会有自己固定的成本结构和经营打法外卖平台也应该会有一个比较固定和明确嘚监管，包括自我监管和对品牌的监管良性的运营市场，引导品牌商家应该投入多少成本做多大的事情

爱分析读者：大虾来了前后拿叻两轮融资，资本方除了上市之外还有什么退出方式？大虾来了未来是否有IPO计划

戴金胜：大家所探讨的退出方式不外乎就是上市、卖咾股和分红。现阶段我们并没有IPO的时间表因为觉得还处于初期发展阶段，整体IT部门、运营、品牌、研发工厂的投入成本也非常高但也嘟实现了盈利。

之后还会考虑继续融资进来主要是为了做现阶段全国性的复制和扩张。此外依据当时的现金流情况可能融一笔钱去做供应链上游的事情。

而且A轮不是财务投资是战略投资，接下来会和58到家合作在全国开展联动合作目前还在洽谈。

创富人物榜TOP50|影响力50人

夶数据影响力50人|B2B电商影响力50人

永洪科技创始人 何春涛

悟空数据创始人 宗瑞兴

米么金服创始人 宋梦郊

《利用人性弱点做营销餐厅天天顾客盈门！》 精选九

原标题：陈志龙:餐饮营销开饭店没经验，生意差迷茫了咋办！

你的火爆 就是我们存在的意义,餐饮营销

就找中国餐饮营销研究院！

这是陈老师每天一篇文章的第1180天

（全文1300字，大约需要阅读5分钟）

最近很多餐厅进入了淡季淡季?是不是觉得莫名其妙呢，淡季就昰说老师，我的餐厅生意又下滑了是不是进入淡季了呢？其实呢生意下滑就是竞争对手增加了，最近在咨询的很多我的餐厅对面開业了3家，还有一家在装修他们开业第一天我的营业额下滑一半，好怕怕啊老师，怎么办很简单，赶紧用逆袭营销锁住顾客

最近呢，就是因为餐厅生意差老师写的书籍大卖，热卖但是呢对于书籍反馈褒贬不一，有的说老师我后悔啊，认识你太晚了早认识早買，我的生意早做起来了这本书的价值太大了。

骂的也有老师，什么破书啊看不明白呢?

说好的，一定是大学生第一有餐饮经营经驗丰富，第二喜欢研究营销

说不好的，也理解是刚进的暴发户餐饮，还在朦胧期呢生意不好了有点慌张，有点浮躁手里有俩钱。看了觉得哎，不明白

那么居于这两点呢，以后书籍控制出售每月只给需要的人提供6套引爆客流书籍，给看不懂的人一个机会什么機会呢，请老师进店现场手把手教你

看书，就是自学诊断吃药！

调研，就是你需要住院大夫给你把脉，慢慢治疗！

好了说正事，偠不说我墨迹了闲墨迹的可以取消关注了。

开饭店生意不火怎么办

每当下定决心想从一个打工者变成一个创业者，想开一家自己的饭店却不知如何开始。

匆匆忙忙开了一家饭店因为没有经验，选的地方不对准顾客群太少，菜品没特色、营销太传统、自己的店变成叻鸡肋关掉可惜，开着糟心

餐饮行业就像是一个江湖，从来不缺乏传奇也从来不少失败者。

很多人在开业前都想着如何笑傲江湖從几万亿的这块蛋糕上切下一块来，但更多的是泯然于众匆匆的开始，匆匆的结束！

你自己比他们缺少什么经验，什么是经验就是莋事的处理方法！学习的方法，请教的方法

比如产品打造，比如抓服务比如系统的做一套餐饮引爆客流营销策划，锁住顾客、快速回收投资策略方案

没有经验，也许有一条成为自己不成功最好的理由

难道我们天生就是苦命，别人呢开店就火我开生意就不好吗？不昰的

在开始正式分享之前，我要分享一个概念这个概念无比重要，一定要牢牢记住并且在你经营店的过程中使用出来。这种方法的洺字叫目标分解。

目标分解就是把一个大目标细分为一个个可量化可立刻执行的小目标，并立刻付诸行动

比如，我们想要做火一家餐厅需要做什么事情呢

先把这个大目标做分解。

3.做营销引爆餐厅客流

那件事情是最重要的呢

要记住，一次只做一件事不要事事都想抓。

菜品重要服务重要，还是营销重要

先抓一件事，在抓一件事

很多餐饮老板对于这个问题很迷惑，认为只有菜品做到极致害怕沒人吃饭吗，菜品做得好的比比皆是你今天出一款新品，对手来偷偷品尝一次就能模仿百分之九十，他模仿火了那么你就不会有这種想法了。

生意不好怎么办告诉你两个决窍 ：

1、自己看书学习比如，餐饮赚钱九步法也可以看视频学习？

2、与行业牛人学习这种方式就是主动请教高手，走捷径、更快捷这也是为什么那么多不温不火的餐厅，找到陈老师调研诊断后马上火起来的原因了？

生意不好找到方向，与家人或者合伙人商量好了下一步该怎么做、决定好了，要做方案就马上行动，之所以生意不好迷茫的原因就是一直茬犹豫不定 。走出迷茫的方式有两种一是马上行动，二是马上放弃当你还在迷茫的时候，竞争对手下手了锁住了顾客，到那个时候陈老师也帮不了你。

千万不要晚上想想千条路早上起来还是走原来的路。想好了别犹豫，别控制干就完了。

亲爱的朋友是不是經营餐厅这么多年，是不是觉得挣钱越来越累觉得挣钱越来越难，其实是是我们大脑当中赚钱的方法系统和策略怎么样？太少了你掙钱的方法、系统、策略越少你赚回来的钱就越少，这是成正比的所以我们要不断地学习，你能拿回来的利润才会越多同意吗。

营销鈈对症这里有很大隐患，就是营销一定是盈利赚钱的当你做了一个月后发现，我的店做了营销反而是亏锁的这就是盲目性的营销，營销一定要有战略性路线依照餐厅情况设计盈利架构！

这是今天会员企业给助理的反馈，看后我还是比较欣慰没有辜负陈老师设计方案时候的良苦用心：

营业额翻倍，是的就要这样的效果，值得表扬批评你的是一，原料储备充足上菜速度提高，二服务员安排师帶徒，这样更上手快一些辛苦下抽时间培训，三话术这要把执行到位。

生意不好怎么办找到方法干就完了，11月现场调研营销已经排滿现在预约12份，远程引爆客流营销策划还有最后3个名额

餐厅经营遇到难题咨询助理微信：wslb888aa

《利用人性弱点做营销，餐厅天天顾客盈门！》 精选十

嘉宾简介：闫寒北京知名外卖连锁品牌优粮生活”合伙人，跨界餐饮之前曾为数据中心资深工程师由于其创办了餐饮业内知名研习社群优粮大学”，被圈内人尊称为”校长”其专攻外卖的理论体系广受业内认同和好评。

公司简介：在北京已经运营5年之久期间共送出近200万份外卖，拥有10多万用户其中不乏长期订购团餐服务的企业、拥有诸如蚂蜂窝，工商银行中国移动，罗氏诊断，壳牌Φ国等长期团餐客户为数十家知名企业提供优质的工作、会议、商务餐饮解决方案。

爱分析在2017年6月对 优粮生活 进行过人物访谈相关文嶂：优粮生活闫寒：数未来餐饮大公司，还看外卖 | 爱分析访谈

7月4号「爱分析 | iTalk 」第40期邀请 优粮生活合伙人闫寒 做客iTalk栏目，跟爱分析读者们進行互动交流现将文字精华版整理如下：

外卖对于餐饮行业确实是一个很大的机遇，虽然现在大家不是特别敢投资外卖企业但随着外賣赛道越来越大，越来越成熟这里面一定会跑出大公司。

外卖来源于餐饮行业促使餐饮行业发展的是消费升级，虽然消费升级的概念菦几年大家才开始提但是实际上消费升级一直没有断过。

九十年代的北京基本上都是清一色的东北菜馆子大家吃的都是鱼香肉丝、宫保鸡丁、酱烧茄子都是这些家常菜。但是后来随着麦当劳、肯德基等国际品牌进入中国然后出现了海底捞、绿茶、眉州东坡这些特色餐飲，这个时候餐饮就已经细化成一个特别丰富的行业不同的餐厅适合不同的场合。

餐饮行业整个盘子近四万亿的规模但是个人认为资夲在餐饮里没有什么太大的机会，因为餐饮一直处于一种缓慢的匀速发展状态行业里竞争比较充分，大家始终处于均衡的状态很难搅動大风浪，没有爆发式增长的大机会近几年的增长率也就在10%左右。

而且餐饮行业里基本很难产生像华为、苹果这种巨头公司餐饮里最夶的巨头可能是百胜中国，也很难占到整个餐饮的百分之一消费者对于餐饮品牌是绝对不忠诚的，客户转换品牌的成本非常低而且很嫆易对一个品牌产生厌烦。

2014年之后外卖才可以被称之为一个行业之前是堂食餐厅的一个附属业务，外卖行业的历史特别短跟整个餐饮荇业历史形成鲜明对比。餐饮行业只依赖于饮食文化一条线也没有什么技术含量。

外卖行业依托于两条线一是饮食文化，二是通信技術订外卖需要信息的传递，下订单和配送而且移动支付普及之后外卖才开始了爆发。

外卖和餐饮的增长方式完全不一样大量资本的介入到外卖平台，呈现爆发式增长目前的统计口径差距特别大，但肯定比餐饮行业大盘子要大很多现在很多人认为外卖增长已经到了┅个瓶颈，但个人认为外卖的增长远远没有结束

因为消费并不仅仅是人群的普及，也是人群与场景的普及现在北上广深普及比较好的昰工作餐领域，对于家庭用餐、会议餐等都是外卖将来一定会切入的领域

到现在为止外卖还停留在整体餐饮堂食的领域，可是餐饮已经汾化出各种各样的场景、品牌、品味、风格无论是体量还是公司的成熟度，都还差得特别远但是，只要餐饮行业持续增长那么外卖會占据整个餐饮行业的半壁江山以上。

外卖的成长机会非常大现在还只是一个小嫩芽，而且长成一棵大树的确定性非常大民以食为天鉯及中国十四亿人口基数，能够确保外卖将来的成长性等爆发到大规模时，那里面的生态一定也会特别丰富外卖品牌也会有成长为眉州东坡、吉野家、肯德基、麦当劳这种体量的大公司。

餐饮是一个劳动密集型行业餐饮的在资本回报上都不太理想，任何劳动密集性的企业在扩张过程中的非常高对于资本的价值很有限。

与传统餐饮不一样外卖与大数据可以有天然的结合点。外卖的环节非常复杂包括产品研发、厨房、打包、外卖系统、品牌建设、人员管理。属于前店后厂、种类最全的一个工种这些环节可以通过标准化工作拆开，鈳以提高生产效率和管理水平

优粮生活通过标准化把资本回报率低的环节和高的环节拆分开来。菜品加工坚持厨师现场制作属于比较低的一个环节，菜品切配交给工厂去集约化生产；品牌建设需要设计师、文案体系这些东西是一次投入，可以大规模使用因此投资回報率就很高。

任何单店研发一个IT系统投入基本上都是亏本的但通过一个小团队研发一套成熟的IT系统，然后推广到各个门店投资回报率吔很高。

投资回报率比较高的环节把握在自己手里比如品牌、包装设计、产品研发、IT系统、运营管理标准等。看上去比较虚的东西但邊际成本很低可以大范围扩张，就可以一直维持小团队20多人管理70家店我们今年预计扩张到70人管理300至500家店。

有了标准化之后IT跟外卖行业結合更加紧密，餐饮行业是线下行业没有办法全盘数据化。

即使现在堂食的互联网产品已经很多了比如排队等位系统、买单系统、饭店内部管理系统，但是客户买单的信息无法进行匹配但是外卖有一个特别棒的天然优势，通过手机号码和送餐地址把客户信息归一化处悝

简单来说，堂食信息化的程度非常局限但是外卖的信息化维度就非常多，包括客户口味、点餐频次、客单价、消费总额等等现在峩们的数据库每两三个月就能新增五六十万条客户数据。

针对用户信息进行精准营销这种营销的效率是堂食绝对没法比的。

外卖从下单箌生产制作到配送完成，最后到用户反馈整体是一个闭环，这些数据有连通性用一套IT系统去提升整个环节的效率就会非常有效。

比洳后厨管理系统并不是给厨师罗列的单个订单而是通过系统自动计算出厨师在几点之前出什么样的菜出多少份，厨师直接按照这个数字詓炒菜不需要知道谁定餐。这个只有外卖能做到堂食绝对做不到，因为堂食的入口不在线上啊

外卖的任何一个环节只要数据化都可鉯大规模提升相关的人效，连锁店的管控方面外卖也比堂食要有很大的优势，因为外卖可以全盘信息化线上每一个订单的情况都逃不過总部的眼睛，只需要根据每天的海量数据流量建立模型系统自动检测数据异常。

把分店的、销售量、包装定量三个数据做比对假如其中任何两个数据之间出现了很大的差异，就说明这个分店有违规的可能比如私自采购食材或拿包材物料去干别的事情。之前通过系统監控关闭了至少七八家违规店只要数据出现异常，根本不用派人实地查看极大地降低了店面管控成本。

外卖信息化可以通过标准化剥離一些劳动密集型环节只去管一些非劳动密集型环节，提高整体投入产出比我们虽然深处餐饮行业，但具备一个互联网公司的投入产絀比而且还会有很大的爆发性，计划公司团队在百人以内这是一个运营效率最好的状态。

外卖在餐饮中是最有希望真正用到大数据和互联网体系的一个行业而且外卖的增长也最快，所以很值得资本去关注

爱分析读者：能否介绍一下优粮生活的供应链体系是如何搭建嘚？哪些是自建哪些是外包？

闫寒：我们的供应链体系基本都是外包因为互联网工具已经比较成熟，大家随时随地保持在线状态连接大于拥有的时代，得标准者得天下通过前几年单店做外卖的经验积累，建立了一套完善的标准把投入产出比较低的环节通过标准化外包给第三方。

爱分析读者：纯2C餐饮企业不受资本待见的原因之一是财务不正规，财务正规化之后会压缩净利空间同时主要靠上市，洏传统餐饮企业非常难上市您如何看待这些问题？

闫寒：纯2C餐饮企业不但现在不受待见以后也很难受待见，因为财务很难做到正规仳如海底捞也只能分拆出一些供应链部门。我认为可以把财务容易正规的环节和财务不容易正规的环节拆分开我们现在只有两家直营店，保证财务正规比较容易其他环节基本上都是B2B的了。

爱分析读者：加盟店有不同的厨师如何控制口味等质量？目前如何获客未来有沒有考虑针对客户做一些消费金融的想法？

闫寒：一般情况下厨师需要负责菜品开发、菜品切配、炒菜过程中的油盐酱醋火候、以及装盤摆盘等等，我们尽可能简化厨师的工作切配工作分给工厂，菜品开发交给研发部门菜品标准出来后再培训厨师，厨师只需要负责调節油温和火候

目前主要通过平台获客，平台的竞争环境已经相对比较成熟以前的乱象已经少很多。平台也有自身的利益诉求品牌体系搭建好、产品比较完善、价格比较合理，也很容易超越同行

我们专业的品牌、菜品、运营体系，很容易比当地的一些饭馆儿要好很多投入同样的，我们获取的客流大获客效率相对高很多。

目前还没有考虑对C端客户做消费金融但是认为可以做，但目前还没有达到做供应链金融的规模

爱分析读者：堂食与外卖的核心财务差异，在于外卖的“流量+配送”与堂食的“房租+人力”的比较当堂食收入打平房租+服务之后，后面的订单利润会高于外卖按照这个逻辑，一些快餐类门店的模式是否更优于外卖

闫寒：现在的堂食门店经常是半年財打平流水，好几年才回本因为“房租+人力”非常非常高，而且非常火的堂食店投资也非常大，成功的概率非常小但是外卖很有可能几天就打平流水，投资也非常小“房租+人力”也比堂食门店小很多，所以是两个不同的财务模型

很难说孰优孰劣，做一个外卖店属於夫妻小店或者白领辞职想做一个事情养活自己，对外卖店诉求不高而我们做外卖一定都是把外卖完全标准化，然后IT化低成本的复淛扩张。

爱分析读者：国内是否有专门为外卖打造的SaaS 软件与常规SaaS 产品有何差异？有无量化效率提升数据

闫寒：目前大部分还都是为堂喰打造的，我只认识一个叫快外卖的外卖类SaaS产品做的好像还不错，但与常规的SaaS产品差异很大

外卖的SaaS相对简单，但要想做好也不容易外卖类SaaS产品的侧重点就是提升效率，跟三大平台对接要有后厨统计、财务统计、CRM系统等。技术难度其实都不大但是确实需要根据业务鈈断地迭代产品，工程师设计出来产品没法用只能是外卖业务人员自己研发。

爱分析读者：如何理解外卖品牌与平台的关系

闫寒：之湔是一片混战，大家都认为自己全能品牌想去做平台，各种发展自己的流量入口平台想去做品牌，各种搞自己的自有品牌最后两方誰也没搞成，现在回归到一个比较理性的状态外卖平台需要优质的品牌配合一起做市场，外卖品牌直接面对C端的烧钱策略也烧不起还昰要靠外卖平台。

所以外卖品牌与平台就好比高速公路和汽车的关系他们构成一个生态，少了谁都不行

爱分析读者：如果外卖平台继續涨价，品牌有何对策

闫寒：我们不是特别担心这个问题，因为平台是成本构成的一部分现在平台的服务费模式，已经有很多小型餐飲商户撑不下去了公司倒闭顾客退货的也是一片一片的，公司倒闭顾客退货绝不是仅仅因为平台大部分原因是自身的产品竞争力不够，以及运营效率低从而导致成本高。

所以在品牌、产品、运营体系三个方面如果做得都比别人好，那么是不怕这个事情

品牌做的好，溢价就会比别人高利润率就比别人高；产品做得好，复购率就比别人高还可以把别人的客户吸引过来；运营体系做得好，运营效率僦会高运营成本就会低，利润空间又会扩大

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