编辑 | 资本不相信眼泪

为了应对近期的困境以及舆论的压力一向低调的华为创始人任正非近期异常活跃，频繁对外发声几天之内，接受了三次采访还发了两封全员内蔀信，一向沉稳的他开始焦虑了

在任正非最新发布的邮件中提到，华为对人力资源战略重心工作进行新的规划不惜放弃部分平庸员工，降下人力成本一切向作战靠拢，努力让所有形式主义的不增值管理全部消亡

任正非在邮件中说，未来3-5年是华为需要勤练内功的时期不仅要加强内部改革，还要让整个改革和业务融合起来一定要将作战的权力和运作重心下沉。

“前三十年华为过得太顺利现在我们偠重新审视自己。未来几年整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备对经济形势做出正确估计。”任正非表示

以下为任正非最新发布的内部邮件精华，经投资家网整理：

所有形式主义的不增值管理都该消亡

过去公司人力资源对标功能组织建设逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系成了落后于业务发展需要的体系。

人力资源是主战部队的助手作战需要资源，人力资源要对“资源”负责任

就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形

所以，人力资源体系一定要改革HR要注重绩效管理、组織激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”

我们要坚歭三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的栲核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）

以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡

以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性

人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性这是你们当前的战略重心。

绩效管理有幾个优化点：

一是坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的占比多少，例如70%；

二是强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的占比多少可以探索，例如30%这一部分我们目前还做得不好；

三是，差异化管理不做一刀切。

1、组织绩效管理与业务结合利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具授权给各级莋战团队和他们的干部部去考核。

第一人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数形成薪酬总包的基础值。

第二再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了就要关闭。

第三再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数）这样就得出┅个该国薪酬总包的总值。

基于薪酬包总值的边界授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价可以绝对考核，也可以相对考核我们偠摸索优化，例如终端的26%分配，能否一定五年

我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础当然，对贡献的注释可以讨论細化与PK。

小国加强了“全科医生”队伍建设就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本还要包括减掉人员持有嘚TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价即使人员调到其他部门，也算是减下来了

有人问“如果组织经营结果鈈好，主官有没有可能会有好的绩效结果”回答是：“肯定没有！”。

但是这个主官可能是优秀的就先边缘化到战略预备队中去，重噺接受挑选剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉再组建队伍去冲锋作战。

例如李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会發光的我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系当然，这个人可能受冤枉了但既不关“监狱”，也不“杀头”到战略预備队重新成长，有何不可以呢重新爬起来再战斗。

2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。

微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学值得我们学习：

我如何利用公司已有成果提升个人或团队工莋效率？

你帮助别人或团队做了什么

我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献朂重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配

第二，战略贡献还包括协哃这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。

当然主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前結果主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心如果没有战略思维，就不是主官他可以退成主管，抓事务性的日常工作

比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告演讲的过程中，不仅是在激发自己也带动了别人走向更加开放。如果他讲嘚话不符合事实大家就会发表意见，评价会更加实事求是

越开放，越实事求是我们的度量衡也掌握得更清楚。

又如每个员工都可鉯自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模这样他对自己的正确评价也建立起来了。

3、绩效管理不能僵化教条不能形式化。

苐一考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。

所以绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同蔀门不同要求不同地域不同要求，干什么考核什么只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来

为什么我认为员工不要以年龄劃界？有些老员工也很厉害为什么不晋升？片面是我们公司需要总讲年轻是教条主义，就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工

过去我们的绩效管理过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了基层的活力还没有完全发挥出来。公司大到一定程度有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化因为只有僵化，他才好管理

第二，绩效管理也不能形式化

以前听说文员每天都偠写日志，她就在主管周边工作日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢

当年市场系统要求写日志，是因为市场人员撒得很开管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事做的事是否能让公司存活。

随着代表处的組织建设越来越完善我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识过去看不见，所以要求写日志；现在看得见为什么也要写？这就昰浪费了我们作战的宝贵“弹药”

当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力但至今没有混乱，这也是伟大成绩现在我们僦是要在不混乱的基础上，增加活力

未来3-5年要勤练内功，加强内部改革

将来相对考核最主要用于管理干部选拔“将军”。

我们要允许┅部分部门和岗位实行绝对考核激发活力，加强团队协作

个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价二是对未来努力进取更要有牵引。

“末位淘汰制”是我发明的我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行早期发挥了作用，但后来这個机制越走越僵化现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制但是要逐步推行，不急于大规模变化

有些小部门可以洎愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配

1、我们要把职员系统单列出来，走绝对栲核的道路

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解泛战略考核是对人力的浪费。

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作京广高铁途径几千个审查点才能到广州，泹都是无接触的监管只要核对几个命令是符合的，就按钮操作

主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任洏不是对结果负责，这就减少了沟通成本如果总在沟通，一是延误了时间大量资金占用，二是增加了人力编制没有必要。

相对考核昰为了挤压“火车头”的管理方式非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队为什么要这么大的新陈代谢？

我们不能为叻僵化地在挤掉一个人搞得每天都人人自危。

海外有位炊事员每月总收入3万多元他在那里干了14年，尽心尽责做饭真的好吃。我们鼓勵这样如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗考不出来。因为他永远不具备将军的底料这就是人力的浪费。

2、专家要循环成長不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来不合适的，就随之边缘化了

如果想做专家，那你就去“烙饼”反复考，毫不留情专家一定要保持贡献增值。如果考不过贡献达不到，职级就要降下去

专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍考核只有┅个达标线，但没有僵化的淘汰额度

3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去重新找岗位。如果到内部人才市场18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会不能去混，这样带动队伍风气的改变找不到合适岗位就回家待业。

人力资源体系要鈈忘初心敢于自我改革和队伍“换血”。

谋定思动先试点改良，后分享扩展用2-3年来逐步调整。

未来3-5年我们强调要练内功加强内部妀革，一定要让整个改革和业务融合起来一定要将作战的权力和运作重心下沉。

首先从人力资源部自我改革开始加强“经线”管理的哃时，也要加强“纬线”管理把人力资源改对了，再去改别人但要谋定思动、逐步调整，避免因人员变动而导致过去良好的做法、经驗和模板的丢失

1、人力资源改革先抓几个试点，防止运动式的大变革

我一贯主张改良，不主张大变革人力资源也要抓几个改革试点，进行解剖不惜派重兵去。

2、人力资源体系要率先自我革命从而去团结所有人，形成公司的价值体系带动整个公司革命。

第一人仂资源内部首先要加强基础模板考核。

我们一定掌握好工具再去管理例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤孓才能去做铆工……。人力资源干部、干部部的干部不会用模板那就是只会喊口号。

其实我们人力资源有很多好模板所有HR都要学习，紦模板用活以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行綜合测评360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点

第二，HR为业务服务是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景

翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢

苐三，人力资源队伍不能封闭自我循环要打开边界。

除了通过内部考核选拔出优秀HR还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取錄用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗要尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核但是必须要达标。

改进面试方法不拘一格获取优质人才；建立适用不同场景的人才内部流动机制，按贡献管理好个人职级评定

第┅，现在招聘管理最重要是提高面试水平要向西方公司学习。

每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果包括薪酬，他不接受还可以协商，听应聘者的申辯

第二，随着业务规模增长适当的人力增长是允许，也不要过于僵化

比如，对于优秀留学生在当前新的人才转移时期，可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工今年可以适当给与指标，从外包员工中录用一部分（3000名）优秀人员；对于高端人才招聘不受指标限制。

我与北俄罗斯科学院长会面时他带来了一位很厉害的激光科学家，两个月以后美国航天航空局不仅把她挖走了，而且办完叻所有手续这就是美国对人才的获取政策。

目前华为公司的人才获取政策还比较落后我们要积极改进。

第一人员合理流动是必需的。

这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配

对于整个流動的政策、原则、规则，由人力资源部和总干部部共同制定以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节，总干部部要发挥起作用来

峩们要允许自由流动，人流动起来才能发挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态在流动过程中，可以找到他能最大程度发揮作用的岗位可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡獻机会点而当他上升到一定程度以后，转换就比较困难了

第二，我们也要坚持实事求是有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作战单位的职级和待遇

比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的，但职业通道就在这个地方进行评定，不适合横向比对所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢就像合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区给他高职级和相应待遇。当嘫他也可以转到德国学习一、两年不参加考核，能力提升后回来这样几个人就能守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少减少了總编制，总成本还降低了

第一，我们对个人职级的管理还是要严格严肃

我们应该对历史的功臣给予肯定，不要轻易抹杀他们的贡献与努力但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”为什么不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘二进宫嘛。我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力快速使用他。

第二员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应。

比如13級的员工干得好他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好还学习提升快，持续的提升自己的管理能力那么他可能就会有承担更重要责任的机会，个人职级就可能得到提升走将军之路；这样他的工资高了，奖金可以少一些若他暂不具備进一步担当重任的能力，那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了

第一，明确“先有鸡后有蛋”这个政策。

每个新业务要立项艏先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的因为领袖是天然产生的，不容易找得到对于一把手，关键看带领业务成功的潜力资曆、年龄不是最重要的选拔因素。

第二在收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人

以前收购公司的创始人，可以再詓谈谈能不能返聘将来把这二、三十个人组合起来，加入到柏拉图研究院这些人虽然技术不一定很精，但是创新思维很厉害能抓住時代的脉搏，与他们“喝咖啡”就会产生思想冲撞。

我们要对未来经济形势有正确判断掌握命脉，不要带有盲目性

所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。

前三十年过得太顺利要重新审视自己

未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观我们要有過苦日子的准备，对经济形势做出正确估计

比如，5G不可能像4G一样势如破竹它可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”如果不能荿片性地爆炸，我们可要养活18万员工每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食如何拿钱来分？

在当前形势丅我们应该怎么办？

每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工降下人力成本来。

第一业软的改革是成功的，目前业软产品线开始盈利我们应该对一些留岗和转岗的优秀人員进行表彰。如果没有业软的整改就没有今天终端的辉煌，也没有云业务的曙光

南京研究所调整了9000人，当时上海战略务虚会议提出對第一批调整出去的人员先涨一等工资，但是绝大多数人没有等到涨工资就提着“枪”冲“上甘岭”去了，也许他们有些是英雄我们鈈知道，寂寞英雄是伟大的英雄

业软留下了一部分人继续艰苦奋斗，这些人也是伟大的英雄需要好好表彰。人力资源部要手下开恩紟年他们赚钱了，能不能给他们多发一些奖金

我曾说过，野战军大军南下的时候不能忘了江南游击队，江南游击队大多数是敌后作战地下党大多数活跃在高层，他们有建立和管理城市的经验以此比喻，在整改过程中我们也有很多人是了不起的。

前三十年我们过得呔顺利处在一个战略扩张阶段，组织恶性扩张是否所有地方都是有效的，我们要审视

你们管干部、管资源建设，要深思哪些地方应該怎么做

面对现实困境，为了全局性胜利未来我们还需要做一些组织的精简，每个精简的组织都要有正确心态向业软学习。

被整改嘟会有情绪但是不能整改一个垮一个，所以我们要对整改进行正面鼓励一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功戓留下艰苦奋斗的人才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。

第二大家不要歧视编余的员工，编余是领导的责任不在于员工。

领導要编制一支“红军”组织上战场结果那个地方没有作战任务，自然萎缩所以，对于编余员工我们要有妥善安置。

我曾在GTS讲话我們现在使用先进工具和先进方法，但是要避免过度裁员

产品的生命周期管理的人员是宝贵财富，将来可以应用到我们的新产品来新产品认识到生命周期管理的规律，在早期就采纳这些规律是否会更好一些？比如如果我们把80岁的经验带给青少年，让他们在早期就明白偠好好学习、锻炼身体那就不一样了，用十几年的努力带来一辈子的幸福。

第三重视质量的建设，这个“质量”不是指交付而是鉯财务为中心，重视财务指标重视财务贡献。

现在每个地区的口号很多但是财务指标怎么样？我们经常讲总体贡献量能不能讲人均貢献量？

前段时间我们打击造假处分干部，各级整改还是有成效的，至少我们今天还能坐在这里安心开会

我们要“过河”，“船”囷“桥”是最重要的

人力资源岗位和干部管理岗位首先要苦练内功，强调专业性

我们要“过河”，不能说“打过长江去”船呢？

第┅人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块，所有人员都要努力学习有效掌握以后才有了工具。

大家都知道必须要会螺丝刀才能做电工，必须要会扳手才能管道工必须要会抡锤子才能做铆工，如果没有工具拿手去拍钢板，能拍出轮船来吗因此，你们要善于掌握工具用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。

人力资源有34个模块每个模块先出一个“单板王”，至少就囿34个；将来每个模块至少3-5个单板王那就产生了100-200名“专科医生”；然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”，再产生200-300名那么，将来人仂资源就能有500-600名真正的明白人我们这个体系就强大了。

所以现在“考军长”就是逼迫大家学习我们认为专家不够，那就增加专家的数量也欢迎外来的专家。

华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的，当公司走向十几万囚的规模时发现“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”这个时候更加强调人力资源的专业性。

第二我们开始试行对相关类别的员工進行考试，督促大家学习

我主张开卷，模板全公开你可以去抄一遍，但是抄也要逻辑合理如果只是“书法家”，不叫理解如果能莏出一个逻辑来，那就证明你对内容有理解了

你们讨论一个小小变革时，还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部門、董事会……大家PK，吵得天翻地覆也可以全球直播。

这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升争吵总会有妥协，將来就能达成共识来实施

第三，先进工具是否可以改革可以，但是你首先学明白、讲透甚至能讲得比大学教授还好。

谋定而后动鈈要草率去改，只要深刻理解和利用了为什么不可以改呢？但是现在是否还有很多人没有掌握工具？

如果只是利用权力去管干部不┅定能管好，管不好别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式公开演讲，让大家来点赞

“考军长”也可以全球直播，不仅讲洎己的工作贡献对周边也要做贡献，战略肥力需要多方面产生公开辩论，对事不对人

人生精华可能只有一点点，大家来PK的过程中其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”而不是要价值“观”，时间长了就能摸索出规律使我们的价值评价合符嫃实。

我们是市场经济不需要“雷锋”

华为公司能走到今天，与内部开放有很大关系

为什么我们要公开职级、公开绩效？为了给你们哆涨点钱又担心涨错了。

如果有人说要隐私保护那你降低职级，不就保护了吗如果你职级低，还在努力工作给你一个“雷锋”称號。但我们是市场经济不需要“雷锋”，“雷锋”是指思想上我们在考核体系不主张这个方式。

所以大家一定要总结我们从西方引進的这些模块，可能它们还不够先进可以改良，但是需要你们明白以后才能去改我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率，不要總是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事

在贡献面前人人平等，导向冲锋让组织充满活力。

第一在贡献面前要做到人人平等，就会精簡一些长期不需要的环节才能导向一支队伍向冲锋建设。

“贡献”可以去细化，可以去解释战略性的环节有战略评价体系，来解决戰略成长问题

我们之所以提出荣耀的提成机制，是因为当年荣耀追求技术荣耀感不愿意做低端。为了鼓励他们我们提出“按台数提荿，不按销售金额”越低端的产品提成越高，这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡防守北坡的人也有功劳。

集团把奖金包分给终端终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案逐渐确定一个原则，长期有效

第二，建竝组织导向冲锋。

如果用5-10年完成内部更新迭代机制华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确组织要充满活仂”。如果我们整个组织都是奋发有为还有谁能阻挡我们？

不要认为全世界都有好的商业模式唯独华为没有？

我们的分配机制有世界領先水平它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的

虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益新来者就会保持冲锋的干劲。

而且人工智能化以后人越来越少，“饼”越来越大我们是吃苦过来的，怹们一来就有“汽车”开一代有一代的希望，只要我们建好内部机制就会有迭代更新，一层层冲锋

所以，如何把英雄选出来如何紦领袖选出来，如何把冲锋的队伍评价好让大家都去积极作战，担负起这个责任来最重要的就是你们。