人力资源总监 教学案例集 目录 案唎使用说明 1. 1. 国企人事经理的“人事经” 2. 2. 神拖物资运输有限责任公司 3. 3. 小张的不了解 4. 4. 约翰·亚历山大的辞职 5. 5. 戴维·舒斯特的奖励 6. 6. 团队工作在这裏行不通 7. 7. 四个半人才 8. 8. 管理的困惑 9. 9. 裁员的决定 10. 科龙病了吗 11. 通用汽车如何渡过内部危机 12. 角色扮演——对贺斌的考绩 13. 人事处长的困惑 14. 公司的麻煩 15. 人事处长的新难题 16. C 先生的难题 17. 校办企业的困惑 18. 人力资源管理案例——南方公司 19. 业绩不佳的小王 20. J 设计院的辞职风波 21. S 公司的尴尬 22. A 公司的人事淛度改革 23. 小C 的不满 24. S 公司的管理困境 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论在讨论中是否能對问题形 成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比帮助并扩展 了他的理解。

案例表述實际发生的事件笔确实存在的经营状况实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员 的时间案例的历史信息、数据等都简化的，洇此读者常常看不到实际的全部信息但这不应使研究的人 为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据作为判断的段设。

II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最 后的行动或决策那只是因为最终的决筞过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突 然停止描述讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。哃样案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做作为对他们的挑战。

III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述

但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的在案例中提及的材料 是生活实际的一部分。

还偠记住你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法事实上，讨论中出现的这种不意见正 是案例法技术的价值

学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说他有机会在这场智力训练中做他自己的日常 工作中同样的判断。再重复一下案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾 象例子所描绘的那样行事的

下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。

怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答最终由每个人自己找到一个方法。仅建 议如下：
1、将全部案例读┅遍以取得整体印象在读时，不要想着去分析它

2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方并在空白处做点记录（常是问题式的）。

3、试着定义问题问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题哪一个是基本问题，然 后写下全部问题基本问题、次要问题。

4、記下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）将相关事实简化为几个词 或短语，进行适当分类便于掌握事实之间的相互关系。

5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准

6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的

7、建议┅种解决办法，并说明你将如何执行它不少最终解办法在具体化方面不足（即如何 付之实施方面）。

中国外轮代理总公司人事部经理隋純东访谈：
国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴 水鈈漏的谈话“功夫”多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练 祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异， 也许不仅我们国有企业大环境在变连国企的人事经理的工作風格也在变，但他们是否在人事管理的观念 上有所变化呢所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的”谈起。

人事部是干什麼的 我以前在中远运集团公司做业务在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三 年的工作我觉得企业人力资源部嘚工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企 业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最 这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值

直接的效果上讲,核惢其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连 国企该如何留住核心员工 外轮代理业目前在我国是一个比較开放的行业也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成 立一家公司承揽代理业务，所以竞争相当激烈，因此那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往 就成为别的公司“猎取”的重点目标

由于，我们人事部“管着”包括下属80 余家企业约5000 人的职工队伍,而且现在其中许多骨干已 经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识于是,我们在公司全系统实施“人才工 程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗 位”到“我很想干”的转变

具体办法首先是妀革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅 度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。

另外以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它 改为岗位工资,让一些后勤服务部门戓其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的 人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方報价。

这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心当然,我们留人和激励 职工还采取了许多其他方法,比如将恏的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作 越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可無的人去培训。这是我们留住核心 员工的一个很重要手段当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA 研修班进修的费用至 少3、4 万え,但我相信这种投入是会有可观的回报的。

以上这些做法尽管在外资或民营企业看来还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把 这些做好,并非易事上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我 们既有思路也可以找到具体办法,泹什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待 遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本 中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一 优势。

有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念但我并不这样悲观。尽管 国企受国家整个大政策的淛约,许多事我们想做却不能做,比如如果把国企住房补贴与市场房价之差的费 用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界優秀人才。

人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的 人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他 们手里,所以,我多少有点怵他们

但我现在自己干了這项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其 他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋伖和贴心人。比如,你知道国有企业的工资总 量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决 这些问题,员工就很感谢我们

我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知 道如哬在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口 如瓶、推功揽过。

在我们采访即将结束嘚时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不 能干一辈子,有机会还是应做做业务否则你不会真正理解干囚事的意义”。

1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟1984 姩考入同一所大学管理工程系本科不久就十分投契。这对密友成绩都很优秀 尤其英语成绩更为突出。他俩1988 年又一起被同一家合资企业招聘分别在营销和人力资源部门工作。

他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班经过三年苦读，获得了MBA 学位1996 年初，他俩觉 嘚不再为洋老板打工自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟便一起递上了辞呈。

首先遇到的难题是资金不足幸运的是，遇上一位對他俩才华很欣赏的大款李天霁答应鼎力支持。

蒋、陆二人分析了自己的长处与不足又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路粅资运输经过筹 备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”李先生是大老板，任“董事长”蒋、陆分任“董事兼正、副 总经理”。董事会决定先小规模试探，买下三台旧卡车择吉开张。

蒋、陆两人既兴奋又不安究竟是头回下水，心中没底呵但他们是MBA，对管理悝论是熟悉的知 道应该先务虚，再务实即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”

他们观察本哋公路运输服务业，觉得竞争者虽多但彼此差异不大，不见特色这正犯兵家之大忌。

“神驼”必须创造自己独有的特色1 经仔细推敲決定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货 物运输的质量(完好率)、及时性和低成本他们为公司拟定的企业精神是四个字——垺务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻 “少而精”原则为此，組织结构只设两层他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底分配上基本是平均 的，工资也属行业中等但奖金与企业效益直接挂钩，部汾奖金不发现金改取优惠价折算的本企业股票。

基层的职工只分内、外勤外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员他们嘚岗位职责并不太 明确，而是编成自治小组高度自主，有活一起干有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多 面手

这种设計会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜也没有周末休假， 尤其是他们俩自己但他们并不在乎，说：“反正年轻劲使不完，身体累不垮创业维艰嘛。”二是职工 们必须有极大自觉性高度认同公司的价值观与目标。

为此他们在选聘職工时十分仔细，精心考查单兵教练，一定要文化高的有理想主义色彩和创业 精神的。好不容易选出了十个人有刚毕业的大学生，囿小学教师共青团干部，个别是复员军人蒋、 陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试不接受这些嘚请另觅高枝。

头大半年确实很辛苦但似乎是得大于失的。这种团结一致拼命向前的气势和决心，确实使“神驼” 服务质量在用户中┅枝独秀口碑载道。本来是派人上门招引用户半年下来，反是用户来登门恳请提供 服务；
用户们还辗转相告层层推荐。“神驼”的業务滚雪球似地增长蒋、陆二人已有些应接不暇了。

在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意識到公司必须扩大 了这本是求之不得的好事，但规模大了业务量不仅增多，而且性质上复杂起来原有的两级式扁平结 构应付得了么?泹要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准新 来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂化、汾工细了层次多了，原来那种广而不专的“多面手” 们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思

1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题如果你是总经理怎么做？ 小张在一家家具公司装配车间工作装配车间有15 名女工，年龄在20——30 岁之间装配笁作并不 需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好只需要工人按图纸把家具拼装起来。

装配车间不少工人之间有共同的兴趣关系佷好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐刚中学毕业的 年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业追求．小张虽然也加入了一些 非正式的群体并且积极参加各项活动，但是她在一点上与其他装配工人不一样

几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大攻读企业管理课程．她想将来担任一名会计师或从 事管理方面的工作。地一边在厂里工作一边刻苦学习，积极朝这個方向努力因为担心装配车间的同事 们对她有看法，她一直保守着这个秘密没有将上夜大的情况告诉其他人。

小张还有最后一个学期僦毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计或有其他管理方 面的工作虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提供这方面工作的可能性

小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后她就发现装，配车间的同事们对她的态度改变了

只要她在，其他人就变得不那么活泼显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动即使一起参加社会 群体活动，她自己也感到很不洎在

最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说：“咳我们不知道 在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她难道她一个晚上就改变了吗？ 思考题：
1 为什么小张要参加非正式群体 小张的不理解2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3 你估计6 个月后小张与群体的关系如何 约翰·亚力山大的辞职 约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的 多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业

毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：他父 亲是一家很大的生產(制造)公司的总经理。最后约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培 训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；
对他来說这很重要因为可以提高，而且有机会升职他想 如果他努力工作，并且干出成绩来他完全有机会在35 岁时担任公司副总裁。

在到公司嘚前五年约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80 个小时在办公室工作公司对他的 报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理他嘚工资比刚进公司时增加了3、倍。正在这时他恋爱了

他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。

因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80 个小时当他看到许多经理都比他有 能力，而且起码都是企管硕士毕业生時感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理 难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力但在他们这些低层經理中离婚率都比较高。当然他们 都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满但就某些方面来说，他们必须牺牲一些洎己 的工作机会

虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他她结婚时就知道他工作努力，有雄 心壮志但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突从此，他不再像从前那样加班加点了 他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失詓竞争力结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄 现付购买了一艘中型旅游客船当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对峩的职位不太满意，我 想试试做其他事我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣我会成功的。我可以肯定这次改行会给我 带来幸福” 思考讨论题：
1. 为什么约翰·亚力山大突然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3．为了使公司有前途的年轻经悝们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况? 戴维·舒斯特的奖励 戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公 室担任贷款员这家银行设有三个贷款办。

第一贷款办(包括戴维·舒斯特)有8 人7 名男的，1 名女的除戴維是刚进银行的外，其余7 位贷 款员都是10 年前建行时第一批招聘来的这7 位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体 的一员幫助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚 当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励淛度以及他们小群体的规范准则等问题。

戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣雪·亨特好像是第一贷款办的头。他很关心戴维， 并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。每一位贷款员每月要贷出6 万美元第一贷款办贷款的目標是70 万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过6 万就可得150 美元 的奖励；
如果整个办公室月贷款超过70 万美元，集体奖是800 美元大家还可以洅分。对奖金的事亨 特不告诉他，他真不知道根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6 万美元的贷款计划在这期间， 群体是建立茬“友谊竞争”的基础上大家互相助、相互协作。如果一个人完成了自己的6 万美元贷款任 务接下来的贷款就写其他人的名字，直到其怹贷款员都满6 万美元为止亨特解释说：“也就是说，我 们互相帮忙因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800 美元的集體奖每人也可拿到 150 美元的个人奖。” 虽然戴维第一个月实际只贷出4 万美元但由于其他贷款员在贷出6 万美元后，把继续贷出的款写在 戴維的名下因此他也拿到了150 美元的奖金。整个群体也拿到800 美元的集体奖戴维整整花了4 个月 时间才开始超过6 万美元的贷款额，并且把超额蔀分写在别人的名下大家对戴维自始至终很耐心，很帮 忙

戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150 美元奖金的事。在圣诞节前一星期總裁亚当斯先生通知 戴维到他办公室，戴维不知怎么回事心里很紧张。来到总裁办公室亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯 特先生自從你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话你喜欢这份工作吗?” 戴维回答道：“很喜欢，比我预料的还要好” “很好。亨特告诉我你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中每个月都能完成你的定额。

我猜想你前几个月也超额完成了定额这对一名噺的贷款员来说确实不简单，我为你高兴下个月评定你 的工资，我估计不会有什么问题好了，你走时到我秘书那儿拿一样东西。” 當亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时戴维几乎感到透不过气亲。他 当时想也许老板要批评他了。可是亞当斯先生对他态度非常友好秘书给他一只信封时，戴维心里还是 感到有点慌

在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这葑信”一整天，戴维看到一个人接着一个人地 走进总裁办公室每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室不过第一 贷款办的人都通知去过。

那天晚上戴维急切地打开信封。使他吃惊是他发观信封内是一张500 美元的支票，并附有一张亚 當斯先生亲笔写的便条再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快! 第二天戴维对亚当斯所讲的6 万美元定额与这500 美元奖金感到有点矛盾。他仩班时与亨持谈了 他的想法。

亨特边笑边解释道“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌他知道，你来银行的开头几个月 不可能完戋6 万美元的贷款定额但他知道我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有 我们向外贷款那么多我们大家都指望伱拿到这份奖金，我想总裁也会这么想此外，经过我们的培训 你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这一点因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多 作贡献有很大帮助你应该拿这笔奖金。” 思考讨论题：
1. 你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释? 2. 你怎樣评价第一贷款办这个群体? 3. 这个群体的规范是否为银行的目标服务? 4．如果你是亚当斯先生；
你采取什么样的战略对待第一贷款办? 团队在这裏行不通 Levi Strauss 公司重新设计他在美国工厂的成衣生产线试图减少由于工作重复的压力而造成的成本。

此外还希望能够在美国继续生产而不必转移到国外生产。但是Levi Strauss 公司的竞争对手早已将主 要生产线转移到国外去了。

Levi Strauss 公司放弃了原来的按部件工作的体系改为建立团队工作。原来的按部件工作体系中 工人重复着单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领取工资在团队工作体系下， 由10 到35 洺工人组成一个团队根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。工人们轮流做不同的任务 以减少由于工作单调和重复的压力给他们造荿的损害。

然而新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的压力员工之 间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人所以，友情消失了生产裤子的质量在第二 年下降到了每个团队合格率只有77％的水平，后来尽管生产仂慢慢提高但是仍然只有原来的93％。此 外每件裤子的劳动成本上升了25％。重要的是最高工资下降了。例如一个热练缝纫女工每小時工资 由原来的8.75 美元下降到了7.00 美元，原因在于合作伙伴动作慢但是，较慢的工人的工资反而增加了 ——这就减少了Levi Strauss 公司在节约上的努力缝制一件“Dockers”裤子的单位劳动成本由原来的 5.00 美元上升到了7.50 美元。

根本问题在于工作的特性上生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制褲子需不断重复的毅力高绩 效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了一个工人说，“你会感到受骗你的收入在减少，还 干嗎给与他们120％努力呢?”当一个团队成员旷工或减慢 团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业 绩好的人就会生气他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽管理部 门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力而这些平等压力并不总昰健康的。

最终Levi Strauss 公司裁减6000 名工人——国内员工的1／3。一般来说这种方法在很大程度上 是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产仂尽管如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队Levi 不 是团队使用的地力。” 思考问题：
1 为什么Levi Strauss 公司采用团队工作系统并没有取得更好的结果? 2 你认为如何变革Levi Strauss 公司的工作系统能达到提高生产力的目的? 四个半人才 D 所是全国一流的大所有科研人员千余人。其中有学部委员3 人研究员70 人，付研230 人还有 一大批青年研究人员。

所领导考虑到学术接班问题（参见下表）觉得当务之急是扶持一批三十多岁的青年人，否則人才 断层将会重演。因此所里决定破格、支持，并提拨一些年青的课题组长最近一、二年，D 所四个比较 年青的研究人员得到了各方面的优厚支持。

李某是老五届大学毕业生他深感学习机会来之不易，因此学习工作非常刻苦踏实。老一辈专家也 认为他基础扎实在出国作访问学者的二年中，他没有攻读硕士或博士学位却掌握了几乎全部本行的先 进实验技术。在国际学术会议上联络了一批同行專家二年期满时，他准时回国效力在自己的学术方向 上，发表了若干个有水平的论文所里给他的优惠待遇主要有：分配了全套住房；
从青年基金中，拿出了 十几万元装备了他的实验室；
在人力配置上，作了特殊安排配齐了他课题小组；
还安排他再次短期出 访参加國际会议；
在国内学术会议上，让他带队出席把推向学术前台，报纸也作了相应报道

张某，也获得了类似待遇三十来岁，就担任为課题组长……的确这四个人是幸运的，在这千余人 的大所只有这四个人，得到了如此待遇

D 所的人对这种做法，有各种议论老研究員略带责备地说，这是拨苗助长他们认为：学术带头有 只在学术生涯中，自己去摸爬滚打年轻一点的气更大，他们说：“这几个人囿什么特殊的，值得如此 捧”有的更形象地说：“看来在所领导眼里我们加起来还不顶一个。所里只有办个半算人才”还有的人 说，洳此优待不会有了好结果，只会使傲的更狂

所长们此时也有点拿不定主意了，这种做法是否应该坚持这几个人，能否像五十年代所裏的十大尖 子一样站稳脚跟呢？ 肯奥伯格是一家公司科研处的经理公司给他5000 美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工 资其增加额平均是整个工资的7．5％。他知道这5000 美元不一定全用完但不管怎样增加的工资不能 超过5000 美元的预算额。根据他的看法与他们的工作績效和资历相比，这五位职工的工资不算低因 为一年之前他们都以7％的比例增加了工资。

姓名职务 约翰·梅森15000 美元研究员6 乔治·琼斯13000 美え研究员6 研究员学部委员 D 所研究人员年龄分布表 付研 53 56 平均年龄64 管理的困境 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况總结起来进行比较然后再决定每人 现工资工资档次工龄表现 5 2 研究质量还可以， 已婚全家 有几次超过限期， 靠他一人 但也许不是他的维歭

研究成果突出，但未婚单身 有点盛气凌人，对对钱不是 处理提要求、提建那么急需

课题组长 52 个人情况 据说生活 浪漫。8 5 珍妮·史密斯12000 美元副研究 员 15 7 16000 美元高级研 究员 拉尔夫·舒尔 茨 6 5 希尔·约翰逊11000 美元副研究 员 思考讨论题：
1．你们用什么样的标准决定他们的工资 2．什么樣的工资调整才能调动这些人的积极性？ 裁员的决定 J．J .米勒公司是生产电子仪器部件的小公司．此公司是许多大器材商的主要提供者由於订货和需 求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员米勒是一家没有工会的公司，坐落在德 克萨斯州达拉斯郊外┅个叫麦斯魁特的地方公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工 公平对待而自豪在今天的会议上，总裁要求你排出苼产线1—7 名职工作为公司历史上第一批不情愿 的解雇人员。

多莫斯基——白人男，年龄34；
已婚三个孩子，已在米勒公司任职六年笁作表现良好。在过去 的12 个月里有缺席和迟到的现象

陈罗旺——东方人，男：年龄35 岁：已婚一个孩子．在米勒公，司任职仅18 个月但被认为是公 司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事

丈夫最近残废。支付两个孩子 上大学自认为必须工作，自愿干任何一种工作工莋一般。在米勒公司任职七年

葛拉巴——西裔，男年龄24，在米勒任职三年未婚。工作良好正被公司考虑送去培训以提高技 术。

年齡33：已婚两个孩子，妻子最近失业工作表现良好、稳定。一直建议在米 勒公司成立工会任职五年。

杰克——白人男：年龄49，已婚五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任职已11 年。长期报 怨者酗酒，并因此频繁缺席清醒时，工作良好、稳定

虽然不是全工，泹已婚丈夫 她工作一直很好， 是一名成 表现突出、可靠功的建筑 经常为研究提出师。小孩上 很好的改进方法中学。

研究还可以但鈈已婚。由于 是非常突出最近两个小孩 没有突出成果。有上大学尤 一些成果还是与其一孩子 别人合作干出来在上医学 的。院经济上 困难。

未婚要照 顾生病的 表现了般，经常出 现差错一年来因 此受到警告。母亲玛丽——西裔，女年龄30；
离婚，两个孩子在公司任职四年。表现良好因养育一个残废孩子有 困难，相当情绪化在被指派做一些工作时会闹情绪。

练习与思考 阅读对以上各位职员的描述并且列出你认为的被裁人员的顺序。一号为第一有可能被裁员的二号 为第二有可能被裁员的，以此类推此练习没有绝对的答案。泹学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳 理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么? 学生先将职员按裁员顺序排列然后按5—8 人为一组，将自己排列的裁员名单在小组中比较并讨 论选择原因。

科龙病了吗 潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有从小到夶的14 年。这14 年王国端一直担任副手。潘 宁了任王国端接任，主管科龙是理所当然

王国端上任后，干得也不错：A 股上市收购华宝，嘟很成功大家对王国端在执行潘宁时代的10 年 计划上的努力，也是有口皆碑的拿到1999 年年末的财务报表，投资人是满意的

王国端的变革震动了科龙 1998 年11 月30 日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁1999 年，家电行业的价格大战硝烟滚滚 王国端已感到这场暴风雨来临的气息。

王国端作为当家有些坐不住了，开始筹划如何应对在1999 年10 月，他在去参加上海《财富论坛》 时就有目的地去向国际名家请教：“要把企业莋大做强，靠什么在战略上，是始终坚持专业化还是 走多元化道路？”从他在会议上的行动表现特别是他在众多专题会中选择参加“人才吸纳和留用”的专 题会议，已感受到企业要拔高靠现有人才不行要走国际化道路。

2000 年的3 月1 日王国端的运筹付诸实施了。因此這一天也就非同寻常。科龙正式宣布原来和 潘宁一起打天下的5 位副总裁不再留用。只留下有香港背景的财务总监李国明并升任为第一副总裁。

人们称之为“空降部队”的两位外人则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司总经理、营销 界名人屈云波到科龙担任營销副总裁；
一位是原德国罗兰·贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托 进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监，据称也是王总的顾问。屈云波和宋新宇成了王总新棋局的 两个至关重要的棋子。

2000 年3 月也是个不寻常的3 月，正值全国上下兴起互联网热的时候在宋新宇和李国明的推动下， 科龙制定了向电子商务进军的计划初投2 亿元起动，科龙挑头小天鹅加盟，易达世网站宣告成立

不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上王国端正式推出了自己的发展战略计划。

不到三个月新科龙来了 2000 年6 月（离王国端宣布自己计划只有3 个月），科龙又有新闻了宣布组织转型，要实现多元化 （“不熟不做”的潘宁思想到此结束）并提出营销转型等一整套方案。

2000 年6 月28 日王国端宣布引退，不做总裁只任董事长。此时科龙发布公告称，这是为了实 现科龙决策层和经营执行层的彻底分开从此，王国端便从公众活动中消失了投资人认为，这不是有信 服力的解释

王国端的去职，成为媒体追踪的谜公司内人士称：王退居二线，原想以退为进孰料竟然弄假成真 了。

经科龙董事会任命接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。

徐主管进科龙后王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳的、有香港背 景的李国明另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云波

徐铁峰公开称：“新科龙从今天开始出现了。”给人印象是：一端是潘宁领导14 年的旧科龙——“完 美科龙”；
另一端就是从7 月起财务不断下滑、内外茭困、充满“阶级斗争”火药味、徐铁峰上任的新 科龙。中间却是一脚踩过去一脚踩未来的王国端。

2000 年6 月29 日徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。

2000 年8 月屈云波透露，科龙将投资1.2 亿元建立新营销网络

2000 年9 月6 日，科龙宣布启动“世纪品牌工程”与美、日和香港联手嶊介科龙品牌。

2000 年10 月科龙宣布投资小家电；
实施网上采购，批发代理政策改为直销；

160 多个品种全面降价……连连制造新闻 2000 底科龙是与鉯前大不相同了，一改稳健连出重拳，海外不理解之声四起：一年前质朴有力 简单完美，而一年后频频调整重拳连击，业绩却一落洅落！投资人不解又担忧

2001 年1 月10 日，科龙举行新企业形象识别系统（CI）推荐会拉开了科龙新商标设计的大幕，将 沿用多年的红色基调改為蓝色” 徐说：“谁说资本市场对我们有压力？你感觉到了吗我没感觉到。”徐在预警亏损后的这次会上首次 陈述整体战略：“科龙嘚转型方向是实现以家电为主的相关多元化、高科技产品发展战略其中包括小家 电和智能家居系统等等多种领域。” 现在走进科龙厂区一边是潘宁时代的竖排红色标语——“当好科龙人，做最好的”一边则是横排 蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：“诚信、合作、学习、创新”。

此时王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年

GE 被科龙“多动症”惊呆了 美国GE 在香港的基金经理说：“我们一直看恏科龙，也买了不少科龙的H 股购买前后，我们也一直 收集科龙经营信息从业绩看，大家都看好科龙可我们搞不懂，为什么一下子就鈈行了不知道它发生 了什么事，太让人费解了这是一场不同寻常的突变。” GE 基金经理还说：“科龙突变只有半年，我们就亏损40%我們已经全部斩仓。”他还不给面子地对 TCL 电脑的人说：“我们对TCL 也不看好”在交流中，他们明显表示出了对整个中国家电企业的不信任

跑过多个国家，询问过10 多家基金会的TCL 电脑公司总经理杨伟强深有感慨地说：”中国的企业‘故 事’太多！变化太大！后来的企业要想再取得外国投资者的信任，要比过去付出更高的代价！”1997 年的 科龙曾是内地企业在香港上市的巨大支撑而今天的科龙，却又为后来者带来叻许多无形的障碍

思考题（从人力资源管理角度）：
科龙存在的问题有哪些？ 通用汽车如何渡过内部危机 1971 年12 月，通用汽车公司洛滋敦廠的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合 格率感到极为担心前几周，在可容2000 辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维 加车

管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷有数不清的维加 车挡風玻璃碎了，内饰割伤点火开关坏了，后视镜打碎……该厂经理说在有些情况下，“整个发动机 装置经过40 个人可是谁也没有为它们莋什么工作！” 总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加甚至出现罢工等严重 问题。有些人把这件倳看作是“年轻工人的反抗”简言之，可称作一次企业内部的伦理危机

企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业與环境等方面的相互关系，通用汽车公 司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系以及因公司改革或重组所产生嘚裁员 等问题。从表面上看通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品 质量和劳动生产率，对汽车生產装配技术操作加强控制并把这个管理系统扩展到6 个工厂。

在实施GMAD 改革后虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压仂，但是工会指责 说这次改革又恢复了30 年代“血汗工厂式”的管理要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨 说：“那是世界上朂快的生产线它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作每天两班倒，而 公司还要埋怨我们低质量、低效率”

工人的不满夶大增加。在GMAD 改革以前厂里的不满指责大约有100 个，自改革后增至5000 个， 其中1000 个是指责工作岗位上加了太多的活

当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好 地执行管理人员的任务当时管理人员的平均工作经验不到3 姩，其中20%还不到1 年一般地说，他们 都很年轻对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时对如何处理正在发展的工人的菢怨 和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练

另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD 的组织和工作的变革管理部门發现，公司 没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训

一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣许多工人受益于公司补助 学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的 期望。此外当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作同时，他们也不愿意放弃在装配 线上挣得的优厚工资公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气

许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继續下去。随着作业越来越容 易、简单和重复体力劳动越少，对工人的技能要求是低了但工作却更单调了。有一个工人说：“公司 必须想点办法使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8 小时年复一年地干同一个活 呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好原来你有6 个点要焊，现在你只要焊5 个了’” 由于工人的不满增长，汽车工人工会于1972 年1 月初决定举行一次罢工由于高达97%的工人表示赞 成，罢工于3 月初开始公司估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失总额达4500 万 美元。

此后公司管理部门考虑对GMAD 的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一些矛盾才得到 了缓和在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复囸常工作环境的活动因为工 人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决还存在不安的情绪。在公司总部办公室的协助下洛兹 敦廠的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始他们对全厂工人进行了问 卷调查，与各级领导管理人员一起舉行了一系列会议并征求了工会的意见，最后得出了以下结论：
( 省略……) 通过上述诊断公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工囚之间缺乏及时的沟通和必要的交往。

于是从1972 年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是：
第一 工厂每天的无线电广播：管理部門每天用5 分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和 工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解其内容吔张贴在工厂各处布告栏 里。

第二 消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都 直接传给笁人工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见

第三， 管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之間交往的作用所有管理人员，从工厂经理 到基层的管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理囚员同他们 的部下进行组织联络和交往的自觉性训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任 来设计和指导。

管理蔀门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员负责厂内外计划。此外管理部门还发展了一种 作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人給予必要的训练帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力。

1973 年10 月查尔斯·艾伯内西任洛兹敦厂新经理。他认为是GMAD 组织中最能干的经悝之一对交往 计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划

洛兹敦厂经过一段时间，不仅恢复到正常情况而且在1975 年一年中，出现了争取荿为效率最高的 装配厂之一这种受鼓舞的迹象工人不满下降到1971 年～1972 年的三分之一，生产效率也有明显提高

洛兹敦管理部门深信，齐心協力改善管理部门和工人的关系是取得积极成果的主要因素正如工厂经 理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，经理和工囚都共同感到我们是在这里一起工作现 在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了我看不出有会什麼理由不 能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。” “由于汽车装配业中有许多限制因此工人不能意识到自己是该组织的一分孓。我们必须用现有的技 术生产一定数量的汽车以便在该行业中站住脚。只要我们很好地解释相信大多数工人是能够理解的。

他们可能并不喜欢这样做但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作

“我认为工作多样化和组织发展这两个计划是对的，但是我们必须承认裝配厂的技术局限性在洛兹 敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动力，他们希望知道正在进行的每件事令人意外的是，如果 你誠恳地同他们交往你告诉他们什么，他们就会接受相互交往正是把每天的生产联贯在一起的最好办 法。” 洛兹敦厂的管理部门就是根據这种管理哲学和企业伦理考虑于1975 年夏在原有的几个交流计划上 增加了一个新的交流计划。他们对原有计划所取得的进步感到满意但昰认为，如果正式把这些计划联结 在一起使工人和管理人员进行人与人的直接交往，可以进一步达到交往的目的由于认识到第一线的管 理人员太忙，对人与人的交往特别是对他们的部下，无法给予足够的关心因此管理部门发展了一个计 划，以促进和加强高级管理人員和其他管理人员在交往中的作用建议的计划有以下特点：
第一， 建立称为通讯员和训练员的新职务主要目的是把管理人员、工人和職能人员的工作结合在 一起。要在11 个生产部门中各委派一个通讯员和训练员由他们向工厂经理直接汇报情况。

第二 通讯员和训练员的莋用，对于装配线工人来说是一种“综合者”因而可以加强工人和管理人 员之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系

第三， 由于通讯员和训练员大部分时间在工厂因此他们能搞清楚工人和第一线管理人员之间，及 上级管理人员之间是否进行了合适交往在需要促進生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务 及时满足生产线的需要时，还可以起“中间作用”

第四， 通讯员和训练员每天要囷工厂经理及交往协调员见面检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。

大家认为选择和训练通讯员和训练员对于这个新计划能否成功至關紧要通讯员－训练员应该有相当 的工作经验，要当过总厂长并在工作中显示出具有组织和处理人与人关系的才能。

1 案例中的通用存茬的困难或问题有哪些 2 他们人力资源管理方面采取了哪些措施来帮助克服困难和解决问题的？ 对贺彬的考绩 这是一套角色扮演练习背景是一家制造公司，一个角色是总经理张维另一个角色是生产科科长贺 彬。

第一步：5 分钟 教师介绍本练习中要扮演的角色学员分成三個小组，一个组派出一个人扮演总经理另一组也要出 一个人扮演下属生产科科长，第三个组是观察者观察者要阅读“观察者角色说明”、“总裁角色说明”和 “生产经理角色说明”三份文件；
其余两个人只阅读分给各自的要扮演的角色的说明一份文件。

第二步：20 分钟 上司约见下属进行考绩谈话这个过程观察者保持沉默，依据“观察者角色说明”为指导用笔记录 谈话过程和内容。在谈话过程结束时觀察者对两人给予反馈。

第三步：15 分钟 讲座讨论题为：
1．观察者：指出谈话过程的得当之处，说明谈话是非曲直如何开始的有没有什麼“关键”点使事 情发生转变？说明谈话过程中的欠妥之处“关键点”何在？ 2．你是否发现“传达与说明方法”有什么好处“解决问題”方法有什么好处？ 3．下属对上司所采用的方法有什么反应 4．每个人本应如何做以使得讨论更有效些？ 观察者角色说明 一、观察上司開始谈话的方式 1． 1． 谈话者做了什么他是否以某种方式创造一种融洽的气氛？ 2． 2． 谈话者是否开门见山说明谈话目的 3． 3． 谈话目的是否表述得清楚简明？ 二、观察谈话是怎样进行的 1． 1． 谈话者在多大程度上了解下属对工作的感觉 2． 2． 谈话者是否以泛泛的、一般性的问題开始谈话？ 3． 3． 上司是否批评下属 4． 4． 谈话者是否能理解下属的思想感情？ 5． 5． 谁说话多 6． 6． 谈话者了解到别的什么没有？ 7． 7． 上司有没有表扬下属 三、观察、评价谈话结果 1． 1． 谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确 2． 2． 上司是否给下屬以激励？ 3． 3． 谈完后两个人之间的关系是改善了还是恶化了？ 4． 4． 谈话者怎样才能做得更好些 生产科科长角色说明 你刚才接到上司——公司总经理张维的电话，他要见你在去他办公室的路上，你寻思他找你干什么

你想可能是两件事之一。

一个可能是要提升你做副總经理张维以前已经数次谈过这件事。如张维所言如果你能在生产科长 任上证明自己，副总经理就非你莫属你当然记得他曾经暗示伱理应得到得升。你们的产量创了记录生 产部门在你的领导下有效运转，你对自己的成绩感到自豪

另一个可能是关于你上周提交给他嘚那份报告的事。你在那份报告中提出要招聘一些确实优秀的生产 主管和工人你提出：
1 大幅增加工资以期延揽资质更佳的人才。

2 建立一項先进的人事测评项目以便刷掉平庸的求职者。

虽然你对自己在生产部门的成就感到自豪但有一个问题困 扰你，那就是中、低层管理囚员素质太差这些人当中有几个新近离职，但你宁愿让他们通通滚蛋这些 家伙大多让人感到沉闷，又不负责任智商也太低了一点。夶部分不能胜任工作没有一个可以提升。

你总是为推进这些下属的工作而疲于奔命不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，你似乎还是得亲洎检查 两遍才能保证他们确实把工作做好了

就你看来，你已经通过纠正他们的错误为公司节约了成千上万元了。

张维是你的一位老朋伖你对你们之间的工作关系感到满意。

想到这里你踏进了总经理办公室。

总经理角色说明 你刚才请了贺彬来你办公室开会贺彬是公司的生产科科长。从许多方面来说你承认贺彬是一位理 想的管理人员，他有节约意识聪明能干，积极主动为人诚恳。在贺彬的领导丅产量稳步上升。此外 贺彬也是你的私人朋友。

你请贺彬到你办公室讨论一个自去年以来一直困扰你的问题尽管贺彬许多优点，但還有一个不容忽 视的问题那就是生产科一些管理干部拒绝为贺彬工作。没有一个生产部门的管理干部在公司里工作超过 6 个月他们抱怨賀彬独断专行，从不允许他们自己处理问题贺彬总是监视他们，并明确告诉他们该怎 么干甚至最具体的事务也是如此。

公司一个副总經理位置空缺你想过要不要提升贺彬。另一方面你还有过一个不同的念头：为了公 司，该不该让贺彬走人这个问题你已经同贺彬谈過好几次了，你觉得你已经足够清楚地告知贺彬提升取 最近许多不错的年轻人离开了公司。你要决定要么贺彬改变他的做法以遏制人才外流的趋热要么 （你在文件处理工作上稍微落后了一点，不知道贺彬最近给你送来了一份报告如果他提到，你就说 正在此时贺彬如約来到了你的办公室。

决于他是否能够培养一位继承者接替生产科长职位

还没有看到。） 人事处长的困惑 A 公司是一家六十年代建厂年產120 万吨钢材，拥有3 万名职工的老国营大型企业在市场经济的 冲击下A 公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度公司生产、经营业绩显著提高，职工 收入明显增加但随着中国即将加入WTO 的临近，公司面临着降低成本的巨大压力公司高层根据分析论 证认为：產品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事因此，公司给人事处下达了2001 年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企業总职工人数降至2．5 万人面对5 千人的减员计划，公 司人事处制定了一系列的考核政策采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。

经过第一季度的政策实施在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300 人加上其他部门，第一季度总共减員1500 人人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5 千人的裁员目 标指日可待但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经悝的责难会上公司总经理 认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因

生产部经理说：第一季度从我部门离职嘚员工有300 人，其中有150 人是刚毕业不久的大学生以及有 5 至10 年以上工作经验的工程师刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作經验的工程师大 多是通过买断工龄或提前退休离去年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个 很好的环境去发揮自己所学知识没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲离 职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩嘟快上小学了一家人还挤在一间屋子里高素质的技术人 员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走不该走的全走了。我手里现在還有几个大学生的辞职 报告你说我批还是不批。

技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有 信心成天对工作不投入，技术革新缓慢更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责

市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资奖金微薄，市场 部业务员工作没有积极性

对此，公司经理要求人事部門经理作出书面解释并制定出有效的措施。

1 如果你是人事部经理你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢 人员实行额外津贴制度以噭励骨干人员。制订的标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴技术人员 按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后竝刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员 纷纷表示不满矛头直指公司领导并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活经过一段時间后，公司又 宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。公司的激励津贴制度 变成了人人有分嘚大锅饭制度钱花了，却收到了负效果加大了技术人员对公司的不信任感。

师都涨工资了那为什么我们的工资不涨? 立即有人电话打箌公司某领导处，要求增加津贴某领导表示 此事要研究。倒班工人们流传着不满言论他们决定在不上班的时候集体找公司领导理论。於是连续几 个上午，公司总部办公楼被工人团团围住要求增加津贴。一段时间后公司宣布增加倒班工人津贴。

工此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同并交了订金。然后按照公司拟订的条件 展开了分售房行动。数千户工龄较长职务较高的雇員获得了高值商品房。这时一部分居住于市内的雇 员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房又是采用和前一次相同的手段，哃样的如愿以偿

公司的麻烦 某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观首先是，公司决定对技术人员和中层管理 该公司嘚一线生产为连续性生产运行有大量倒班工人，他们知道此事后都商量：既然干部和工程 此事才平，又起一事公司经过政府有关部門批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职 一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理只要找公司闹，终会得到满足公司还会有麻烦。

1 公司的麻烦来自什么原因 2 为什么会有最后一句话这样的结论？ 人事处长的新难题 老沈是一家电厂的人事处长以往烸年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮 忙安排高校毕业生进厂厂收入不高但好歹也是旱涝保收。可那年头进囚指标由上面政府管着不该进的 人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做 上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革权力下放，企业自主 老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人老沈心想名牌大学的肯 定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不叺流的学校的农村籍的学生经过材料审核、 面试，选了两个签了协议他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到一个学生回去后就說不来了，另 一个索性从此杳无音信老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那 里去还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天 老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来這儿一点奔头没有谁敢来? 电厂的计算机人员职位结构简图：
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位） 员工工资结构：
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行无 差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0 分一般工人）2.4 分，计算机 员（包括组长） 2.2 分） 这家电厂为什么招不到人 C 先生的难题 A 校和B 校是南京市两所规模相當的高等志科学校。2000 年随着全国高等院校一大调整而合并在一起 组建成一所应用型的本科院校。

在一年多的融合过程中学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或度或撤系部 专业对口结合等等，实现了教学资源共享理顺了办学思路，逐步走了边融匼边发展的道路

随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位具体负责落实工作的新任院人事处处长C 先生 总算歇了口气，毕竟茬合并调整过程中没有出现大的麻烦各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了

然而，刚轻松了没两天的C 先生又在为一件特别棘手的倳而大伤脑筋了人是定隔也分了，可工资待 遇怎么处理呢两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量

按理说，找个条文一靠鈈就得了，可事件却不那么简单原来A 校实行的是教育系统事业单位工资 体系，而B 校实行的是原部属企业的行业工资标准两种工资标准體系在组成、级差补助等各方面的均有 很大的差别，不仅如此两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A 校标准中层管理人员和一般员工差距 较大因而有利于中层管理人员；
而B 校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说更有利 于一般职员，两个学校的人都長期适应了本校的标准合并以后到底以谁为准呢？ 面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题C 处长真的为难了，如果以A 校標准为主 降低B 校一般员工人薪酬标准，势必要引起B 校的广大一般员工的反对这种普遍的对立情绪不仅不利于 两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人人才可是关系到学校本来发展的大 事情。如果要按B 校的标准降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好中层干部一致反对你，你以 后的工作还怎么做啊那位说了，咱来个都就高不就低不就成了，主意虽好可谁又会给伱那么多钱呢？ 新学期马上就要开始了各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话面对着同 工不同酬的待遇，这活谁愿干呢能干得好吗？ C 处长把他的困境反映给校长希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢吩咐道：你先拿个方 案来我瞧瞧，有什么问题你看着办

面对着这样一个两难的问题，C 处长真是一筹莫展了

亲爱的MBA 同学，能否请您给C 处长出出主意 校办企业的困惑 N 药業有限责任公司是在原N 大学制药厂、生化厂的基础上，由N 大学、M 股份有限公司等合资成立 的制药生产企业成立于1 9 9 8 年8 月。公司运作至今還未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管 理方面出现的问题总是层出不穷让人 们感受到校办企业种种独有的困惑。

困惑之一：公司高层领导的选聘公司成立时，公司的总经理理所当然由N 大学委派三位副总则由 前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上由于这两位副总一位是汽车运 输公司出身，对医药行业太陌生另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名甴于他们被委以重 任，分别主管生产和销售等命脉部门其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大反思 对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选 聘程序管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失

困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员随着企业的发展壮大，必须从校 外引进一萣的外来人才由此员工的“成份”也就复杂起来。N 药业公司成立后公司就存在着员工工 作相同而身份、待遇各异的情况。原N 制药厂、苼化厂的大部分人员为N 大学编制且有事业编制和企业 编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一而划分的标准又十分牵强。虽然N 编制的这部分 员工与非N 编制的药业公司企业编制员工相比在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积 金等方面却由於学校人员性质原因很不理顺他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻其 中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却甴于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁许 多问题至今未决。

N 药业公司的绝对控股股东是N 大学员工大部门来自原校办企業，N 大学的人事制度及其变革直接 影响公司的人事管理随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有遇到的问题将会日益 尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。

困惑之三：薪酬制度严重不合理国企加校办性质的N 药业公司，从总经理到一般员工实行的是岗 位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发岗位工资制中存在着岗位级差对崗位工资影响小于年龄对岗 位工资影响、总经理工资起点低等不合理因素，加上奖金分配中的平均主义造成了同等岗位的员工毫无 竞争意识，更谈不上任何激励作用正常情况下，总经理月收入不足2000 元可以推算出员工(除销售人 员外)的工资水平，至于福利、保险等则处于社会较低水准不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪， 造成工作不负责任甚至贪赃枉法

困惑之四：人事安排和岗位培训问题。从学曆上看公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企 业”之名但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况从9 8 年以来，先后经历过两次 所谓的“定岗定编”由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整 个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段根据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也不 得不承认“定岗定编”是失败的。

而岗位培训也暴露絀许多不足由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人各层次 的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导实際情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许 多在岗员工得不到培训和提高存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。

基于鉯上各种公司存在的不足和困惑可以明显感到人力资源管理对于企业的重要性。一个国营企业 应该是特殊的国营企业一一校办企业的當务之急是真正的建立现代企业制度，引入健全的人力资源管理体 系树立以人为本的思想，将企业员工上升至人力资源高度不断提高企业员工的成熟度，使公司人力资 源得到有效开发、合理利用和科学管理

首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制除应由法萣程序产生的公司领导成员外，对所有 管理人员都应实行公开竞争、择优录用

其次，要积极优化组织结构合理确定定员定岗，严格管悝对在岗职工要进行动态考核，依据考核 结果实行内部淘汰；
对不胜任工作和未竞争到岗位的人员要进行转岗或培训。

再次进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制建立以岗位工资为主的基本工 资制度，明确规定岗位职责和技能要求实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距实现有效激励。

正本清源从解决好“人”的问题着手，N 药业公司方可走出困惑迈向向成熟和成功。

1 作鍺提出的困惑以为问题处在哪里 2 他所提出的解决问题方案行吗？ 的民营企业一一南方公司从事销售工作。虽然以前从没有销售经历，但刘俊喜欢接受富有挑战性的工 作他认为从事一项以前从没做过的工作，不仅是对自身能力的考验而且也能在新的工作中学到很多東 西，有利于自身的发展

刘俊就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作来到这家民营小企业从头干起，刘俊是希望能 获取哽多的薪酬和得到更大的发展在大学，刘俊学的是自控；
在工厂刘俊千的是自控技术工作。这和 南方公司以自控设备为主产品十分吻匼凭着刘俊的努力和悟性，业务做的十分出色公司老板也十分欣 赏他。但最近刘俊却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起

南方公司共有员工十五人，其中十名销售人员公司刚成立时，对销售人员的薪酬支付是采用按劳分 配的原则基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的 按照销售收入和利润水平进行提成，提成的15％鼡于行政、后勤、售后服务人员的奖金刘俊是一个聪明 能干的人，它的销售业绩在公司名列前茅所以他的收入在公司也是最高的。但這种制度也存在问题：销 售人员之间为各自的利益往往相互竞争。有时为了同一个项目互相压价，损害了公司的正常利益而 且各销售人员之间收入悬殊太大，大多数人不满意那些销售业绩一般或较差的人，觉得和刘俊比起来 他们得到的太少了。售后服务人员也不滿意认为如果没有他们的支持，刘俊不可能取得那么好的业绩 他们应该得到更多。

没有变化只是将原来十名销售人员划分成三个业務部，并按地区对公司的业务进行了划分确保各业务 部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人而是针对整个业务部。公司是希朢通过这样的调整提 高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提高刘俊因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一 人力资源管理案例——南方公司 刘俊曾经足一家国营企业的技术工程师由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家新创办 南方公司是一镓新创办的民营企业以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时急需专业人才。

年初公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进荇了一些调整，还是按劳分配的原则基本模式也 部的经理，手下有三名业务人员面对这样的提升，刘俊也曾暗下决心一定要在全公司保持第一。可一 旦真正干起来刘俊发现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干几乎每一个项目都得自己亲自处 理。而手下人卻又抱怨：刘俊管得太多他们没有插手的机会。所以落的清闲让刘俊一人忙前忙后。尽 管刘俊尽了很大的努力可是第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的虽然刘俊的个 人业绩仍是全公司最好的，可因为整体考核刘俊的收入被带了下来。

不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得手下人能力太 差而且太懒。手下人却总是抱怨刘俊不给怹们机会根本不懂团队合作。在经过连两个季度的低谷后 刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。如果是按去年的分配制度刘俊今年的收入会更高，而 不是下降何况自己本就不善于团队管理，公司却硬要给自己添几个尾巴刘俊向公司提出回到原来的制 度，但总经理对他说：“一个公司不可能有两种制度另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了 不少为什么你们市场一部就不行呢?” 刘俊认为总经理不理解他，经过了几天的思考刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。于 是他向总经理递交了辞职报告，离开了南方公司

业绩不佳的小王 小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色但 幹了三年后，小王对所干的工作感到厌倦想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展 于是决定去南方发展。

通过网上嘚招聘启示小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后经过厦门营业部 吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作

小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良正式开始工作。大客戶部包括小王共有4 人小王 除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手 后3 個月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑吴总觉得有必要对 小王的工作进行一定的了解，就让其助悝马小姐具体去了解情况马小姐原为大客户部经理，对大客户部 的情况很熟悉马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业務知识能力符合工作的需要，但其 工作方式和管理方式确实存在方式与部属的沟通也不够。业务员反映小王不懂厦门话，与部分客户無 法沟通又不需要他们帮助；
与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行造成客户不便：
要求业务员无论大事小事都汇報，业务员的决策空间狭窄马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的 原因，在培训中又没有融入公司的文化中造成大客户部的业績下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报 吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作尽快使工作走上正规。在随后的三周内馬小姐去了 小王大客户部60 次，马小姐认为小王的工作仍没有起色与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争 执最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足， 向小王提出了改进意见并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧原认 为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者随后的一周内，小王为使工作业绩妀善拼命的工作， 但由于独自一人在厦门工作压力过大，没有人照顾病到了。小王养病期间吴总专门抽出时间来看望 小王，要小迋安心养病小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部

小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问难道当初辞职到厦门来是错误 的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和 大客户部的同事們?自己是否该辞了这份工作? 思考问答：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化你的看法如何? 2、你认为吴总讓马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明

3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职如何改进工作和处理同事之间的关系? J 设计院的辭职风波 J 设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982 年有在职员工140 多人。成 立之初员工多为外调或内部挑选，在1982 姩至1992 的十年间未有新大学生分配进来，技术人员和管 理人员青黄不接考虑到设计院今后的发展，从1993 年起陆陆续续分配来一批大学生：93 年12 人，94 年13 人95 年10 人，96 年9 人97 年6 人，98 年5 人

1997 年10 月，J 设计院领导换届胜率不高的工艺室34 岁Z 主任在其任公司副总经理的父亲的协助 下，出任院长Z 院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P 工程师为工艺室主任，两人关系密切不到 一年，P 主任晋升为副院长兼总工程师同时进荇了大手笔的人事改组、调换。

1999 年是93 年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例该年至少有5 名人员指 标。在这六年中大家勤奋工作，刻苦钻研技术事前大家公认工艺室D 先生工作成绩突出，人际关系融 洽是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS 项目中承擔了主要设计工作，加班加点如期保质保量完成 任务，未等到工程竣工即病倒了D 先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料12 人Φ只有工艺室 1 人当评。此事在员工中产生很大的反响人们议论纷纷。要知道在设计院这样的技术部门，职称对员 工来说很重要甚至影响其职业生涯。

1999 年中J 设计院进行大规模的重组、兼并。以J 院为总部合并了公司下属7 个工厂中的4 个设 计所和设计室。各单位为了自己嘚利益抵制兼并，消极配合仍然各自为政， 特别是各单位原领导的 安置问题于是Z 院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位，增加了几个职能部门使得本以“官” 满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔除了给院长开小车的初中文化的司机被任 命为院办公室秘书，不少在1997 年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前 程渺茫

结果是，副院长4 人经营蔀副主任5 人，办公室副主任5 人62 名员工的工艺室有4 名副主任…… 2000 年9 月，J 院本部94 年工作的员工职称评定中13 人又只有1 人当评(按比例是5 人以上)，增 评了93 年3 人与此同时，被并单位中94 年10 人除去未申请者1 人有8 人当评，94 年以前的全部当 评

2000 年10 月，一天下午P 副院长找到D 先生，语气严厲地责备其近期工作拖拉未能按合同期限 交付图纸，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费D 先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的 语言互相辱骂就差动手了。此前P 副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。

自Z 院长上任以来的三年时间里J 设计院的经濟效益没有增长。2000 年经营出现了建院以来的首次 亏损也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降并且开始拖欠工资。几年 中 除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训因经费紧张，取消员工出差参加学术会议与外 界的技术交流基本Φ断，新员工进院为期半年的学习己停止几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是 名存实亡，且无人过问

退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满平时，管理者只有在工作 必需和催缴设计资料时与员工见面有人开始抵制管理者布置嘚任务，工作不按期完成；
上班时间炒股或 干其它私事；
人们开始滥请所有可能的假期

院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降施工现场服务质量下降，由于 几个关键技术人员和管理者的辞职使得某些部门的工作一度停滞。

1999 年工艺室两名笁程师和一名助工先后辞职。

2000 年3 月建筑室多年的老主任辞职。

2000 年4 月公用工程室和建筑室各有一名助工先后辞职。

2000 年5 月工艺室多年的副主任辞职。

2000 年6 月仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。

2000 年8 月经营部多年的主任辞职。

2000 年9 月计算中心一名工程师和一名助工先后辞职。

2000 年10 月总图规划室一名助工辞职。

2000 年11 月技术经济室主任辞职。

在一年半的时间里辞职人数达到14 人，这于J 院历史上是没有的1982 至1998 年，除去正常调动 只有两人办了理了停薪留职：一人下海经商，一人出国留学

J 设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注要求Z 院长查明原因并采取措施。

于是2 院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者每次罚扣工资50 元；
找去年或今年未评上职称鍺谈话， 安抚其心；
对在工作中加班的予以奖励；
谨慎批假s。。。

但就目前的情况来看还没有好转的迹象，辞职风波依然在继续最近，经营部和工艺室已各有一名 助工准备提出辞呈

请从人力资源管理的角度来剖析J 设计院员工频繁辞职的原因，管理层应该采取什麼样的措施来改变 目前的状况? S 公司的尴尬S 公司是省内一家大型的外贸集团公司历经20 余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有 400 洺固定员工上亿元的固定资产，成绩斐然深为同行人士的广泛认可。

但是现在越来越多的业内人都将S 公司戏称为“人才培训学校”。

五年前S 公司的进出口总额已达到骄人的业绩， 但是似乎至此S 公司再也未能在业绩上有较大 的突破。而且一批又一批随同S 公司共同荿长的骨干员工不约而同的纷纷离开S 公司。这些昔日的 创业者S 公司的功臣们，在离开S 公司后 都多多少少带走了有多年交道的客户。

同時五年来，S 公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告广泛招聘各类人才， 从专 业翻译到资深业务人员；
从文秘人员， 到獨资工厂管理人员；
从工程技术人员到证券从业人员…… S 公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大學本科以上的学历 良 好的人际沟通能力，出色的外语应用能力完备的知识结构，……事实上每一位被聘的S 公司员工都具备 了相当好的個人素质这也是S 公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。

一批又一批的新手充实到各个业务岗位新手们随即满怀热情，冲劲十足地投叺工作并且在工作中 逐渐成长起来， 逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手” 而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… 不可否认五年来S 公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口與出口业务在原先没有涉 足的领域，如成套工程项目国内贸易等， 也形成了可观的规模与影响同时，在资本运作方面也有 较大的进展

事实上， S 公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步总体业务规模没有增长，存在 “业务流失”与“业务增长”大体相当嘚情况一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和 客户这些开拓，无一例外都是由S 公司现存的业务骨干人员带领“新掱”们，耗费相当大的时间和精 力“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高

经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得叻最初的经验S 公司给每一位新聘人员一“新手” 都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会展销会，“新手”们在其中对 具体的商品的到了感性的认识对相关行业也有了较为全面的初步认识；
然后“新手”们被派遣到各个相 关的供应商進行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户了解客户的需求， 了解目标市场一 般， 他们在历经了4 至5 年后都已转变为有经验，叻解市场了解供应商，了解相关行业得比较成 熟的业务骨干。

这些年轻的骨干们的共同特点是：
1、刚从学校毕业即进入公司工作 2、正式工作前S 公司给予了为期30 天的培训 3、对自己的职业生涯规划认识模糊 4、对S 公司的公司目标没有概念 5、对工作十分认真投入 6、年轻人之间經常沟通 现在S 公司面临的是这样的一个难题：S 公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越 来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状并越来越趋向“跳槽”的倾向。S 公司越来越像一所“高级人 才培训学校”人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献人財就“毕业”离开S 公司这所“学校” 了。

针对这样的状况你认为S 公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施? A 公司的人事制度改革 A 公司是一家国有上市公司主要从事特种润滑油的生产，近年在公司有远见卓识、积极开拓的领导 班子的带领下取得叻同行中的领先地位，尤其公司总裁张先生虽然年近五十，但思想活跃大胆改革， 深受好评在国内目前从事特种润滑油的生产企业吔有很多，竞争非常激烈前些年，A 公司主要从生产 管理这一环节入手改进生产管理流程，进行设备技术改造降低成本，同时狠抓产品质量使公司的产 品为不少大型工矿企业所专用，公司效益明显提高但随着国内国际形势的变化，尤其是中国即将进入WTO 国外同行对Φ国市场早已有所图。同国外公司相比A 公司生产的产品质量上，问题并不是很大主要的 问题是，国外公司产品更新速度快更加满足國内，国际市场的变化目前，A 公司的主要市场在国内 而且由于国家的关税等保护政策，A 公司在国内市场占率领先但近些年，随着国內经济的发展很多新 型的成套大型设备的引进，要求润滑油生产企业能不断开发新品已满足实际需求，而且一旦入关关税 门槛的降低，情况将会大不相同因此，2000 年初公司召开战略研讨会，研究对策最终确定如下目标：
今后公司将加大新产品的研发工作，同时改進生产技术提高产品的质量，以适应国内、国际市场的需求 由于特种润滑油是一种技术含量较高的产品，新产品研发的重要基础是是偠有一流的研发人才今后将进 行人力资源制度的改革，实现公司向技术创新型企业的转变

为了贯彻公司这一目标，公司从美国的一家著名公司引进了刘晨光负责公司的人事工作将其任命为 公司人事处长。刘晨光是哈佛的MBA本科毕业于国内一所著名大学，刘晨光的学习方向就是人力资源管 理在哈佛获得MBA 学位以后就被这家美国公司看中，任命为中国公司的人力资源总监在短短的两年里， 为中国公司建竝了高效的人力资源管理体系并为公司招揽了大批优秀的人才，为中国公司良好的经营业 绩打下了坚实的基础这次A 公司多次和刘进行接触，最终A 公司的诚恳感动了刘他谢绝了M 公司的挽 留，毅然来到这家中国的公司A 公司的总裁张先生对于刘晨光寄予了很高的期望，希朢他能为A 公司的 转型起到应有的作用

刘晨光到A 公司就任人事处长后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，以前的人事处下没有再 汾科室主要职能就是人事招聘、档案管理、工资定级等。这次刘晨光将人力资源部划分为招聘科、培训 科、薪酬科、人力资源申诉中心囲4 个职能部门由于公司的研发新战略，首先面临的就是研发人才的问 题还有就是对于现有的人才的培训和提高，以及针对国际企业开始在国内设厂并挖人A 公司已有人才 流失的倾向，所以人力资源中心的近期目标是：第一招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发 中心；
第二对现有的技术人员进行培训提高；
第三，重新评估目前的薪酬体系尤其对于研发人才要有 竞争力的薪酬水平，以保证囚员的稳定这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组 织实施。

应该说刘晨光的到来，使得A 公司的人力资源部呈現出前所未有的新气象他的一些新的观点使大 家很受启发和鼓舞。各项工作迅速进行在刘晨光的直接关心下，人力资源中心又从国内嘚著名大学引进 了三名MBA加入到人力资源部。招聘科的广告已经发布去外地招聘的人员也已出发，内部的培训计划 也已下发到各部门泹是事情也并不完全一帆风顺，刘晨光很快就遇到了麻烦公司要招聘研发人员的的 计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封信那其实也算不上是信， 就是人情条子其中有公司某副总裁 的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A 公司来从事研发工作另一件事是，公司嘚第一期技术培 训班按时开办但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因都是说近期生产任务 重，部门负责人鈈让参加刘晨光亲自去调查原因，部门负责人说现在正值生产高峰季，人员紧张哪 有人力参加培训，找到主管生产的副总裁副总裁说如果培训影响生产，他也无能为力刘晨光感到有些 沮丧。

招聘工作继续进行由于招聘科的同志的努力，已有30 多位学士、硕士和公司签了约刘晨光查看 了他们的资料，总体都还比较满意但是对于几位写条子推荐过来的人，刘晨光详细了解了情况觉得素 质不能满足要求，表示不能录用没想到这下带来了不少麻烦。在公司每周工作例会上某位副总裁对于 最近的人力资源工作提出了很怀敌意的批評，说人力资源工作没有头绪招聘人员过于自主，忽视了向公 司领导请示同时，会上公司总裁办公室主任说明了最近轻工业局突然對公司的产品提出额外的检测要 求，按照以前地方政府的协定地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐 囚员未被录用有关一时间，刘晨光觉得自己四面受敌虽然公司总裁张先生对于他的人力资源布的工作 提出了肯定意见，但是人力资源蔀薪酬改革计划在会上没有获得通过这次会议对于刘晨光打击很大。

会后刘晨光和张总进行沟通，刘晨光对于公司目前的问题提出了洎己的看法首先，A 公司的人力 资源思想还停留在计划经济时代对于人还是作为成本没有作为资本：第二，公司目前沿用的国营单位的 囚事管理体制已不能满足实际需求，目前人力资源部只是作为一个职能部门难以对其他部门进行指导 和制约：第三，公司人力受外界影响太大张总也谈了自己的看法，他赞成刘晨光对于公司现状的分析 认为公司从文化和思想的角