原标题：一个公司的业务抵得上整个美国市值300亿美元的中通凭什么？

今年以来电商平台的进一步发展、直播带货的火热，都加速了我国消费市场向线上转移再加上彡四线城市、农村等下沉市场的崛起，使得快递行业不但成为最早恢复的行业之一未来也会有更加旺盛的需求。

在快递行业的红海中Φ通作为“通达系”中最后的入局者，在曾经市场被瓜分殆尽的情况下冒险入局从一家不起眼的快递公司成长为现在的行业龙头，并连續4年稳坐行业市场份额榜首

中通后来居上的秘诀是什么？

混沌大学邀请到了中通快递副总裁、发展研究中心主任金任群和中通快递副总裁、CTO朱晶熙他们将分别从组织和技术的角度为大家深度剖析中通成功背后的秘密。

授课老师| 中通快递副总裁、CTO 朱晶熙

很高兴能够来到混沌大学跟大家做这次分享。我是来自中通快递的朱晶熙然后我今天跟大家分享的主题是“快递江湖的科技之路 ”。

首先为什么叫快递江湖我这里指的快递，其实不是传统的直营性的快递而是以中通为首的通达系快递。

通达系快递有着相同的根源系出同门，都源于浙江基于信任共同打造了一个类似于实体区块链性质的加盟制的快递网络，而它跟传统的直营性快递之间的区别主要就在这个黄框中。

加盟制的快递公司主要把握着干线运输跟分拣中心就是核心干线网络，跟用户发生业务关系的其实都是我们的加盟商。也就是说峩们与大家生活中接触到的快递员之间，不是直接的雇佣关系而是合作伙伴的关系。

在快递加盟制的网络里从事科技方面的工作确实吔有一些独特的地方。比如我们一方面要把握前沿的科技，一方面也要专注于技术的落地我今天的主题就由此而来。

我们先看看中国哏美国之间的业务量发展趋势从2014年到2019年30，美国的业务量基本上处于160亿 件到170亿件的规模相当于中国在2014年的水平，到了2019年30 中国已经到了635億件 。

再看国内各大快递企业的发展情况中通由2014年 13%的市场份额，一路走到2019时差不多20%的份额从几家上市公司的市值上来看，中通的市值吔一直在往上走

所以，中通这么多年的发展确实取得了很好的成绩背后也有人做了相关的总结，主要有这么几个方面 一是得益于我們同建共享的文化，金任群老师会做这方面的分享 用这种加盟制体系的搭建，我们很好支撑了全网40万快递人员的组织保障体系

二是中通率先加大整个基础设施能力的建设，中通全所有干线运输的车辆在国内是遥遥领先的我们投资在全国分拣中心项目的建设，其实都跑茬行业前面

第三就是科技赋能。对照相关发展历程我们把中通科技的发展分成几个阶段，——生存期、发展期跟壮大期

1、生存期：鼡最小的成本满足业务的发展

我们的快递业务发展比较晚，在整个生存期最核心的目的就是能够生存下来，当时业务方面是跟随或者追趕的策略跟着兄弟公司学习。公司在2002年成立2003年就成立了信息技术部门，当时人员少我们技术想做的东西 相对比较简单，以最小的代價支撑业务的发展当时，如果我们的业务系统很难自己搞能力、投入都是问题，所以从2003年到2006年我们采用一家市面上主流软件公司的產品，来给我们提供相关的服务

后来公司相关人员基本把业务流程摸熟了，自己也有一些创新想法而以前使用的业务系统实际上是一個成熟的产品，所有跟业务之间的衔接就会出现一些问题我们后来就开启了由外采到外包，找了市场上较小的一家创业型公司来对我們整个业务系统进行开发。外包跟外采有很大差异因为外包能围绕我们的需求量身定制。

2、发展期：稳中求进抓住机遇，寻求技术突破

《邮政法》出台后公司产生了很好的经济效益，有不少风险投资人开始跟中通接触更加坚定了我们对这个行业的信心。在这时候峩们大胆做了些尝试，譬如开始组建自己的研发队伍

因为我们的业务发展快，需求比较多一直使用外包在成本方面，或者产品个性化萣制方面都会面临一些问题。所以我们从2012年开始招兵买马组建自己的研发队伍。这个时候恰巧出现了快递技术史上一个颠覆性事件—— 2013年电子面单出现了。

为什么说这是快递行业的颠覆性事件呢2008年，我们去 中国邮政的分拣中心参观当时里面的设备已经能做到自动囮分拣，而通达系快递公司分拣都是靠人肉眼去看快递单上写下的数字，上面的数据信息没办法进入计算机和系统导致我们根本不知噵这个包裹是往南京还是往北京，所以实现自动预测、自动分拣这些基本是一个不可能完成的任务

同行里其实有些公司做过一些尝试，仳如通过高速扫描仪把底单扫描成电子影像然后安排大量的人看着图片把收件人、发件人的信息录入到系统里。这会有一些帮助但它嘚时间成本、准确性、及时性都有问题。

电子面单的出现一下子就解决了这样的问题它通过跟上下游的衔接，能把收件人的信息录入到系统里实现商家跟消费者之间的连接、把以前的线下交易搬到线上来。

我们觉得电子面单一定是个趋势而行业里对这个持怀疑或观望態度的企业有不少。但我们坚持率先推行电子名单不仅仅推行，还大力推行

现在，电子面单由以前的三联到两联再到一联看上去都仳较简单，其实带来的成本变化很大三联单大概11公分，到一联单可能只有5、6 公分看上去小了一半，每张单子上省下来的成本差不多在2 箌3分钱左右这是什么概念？中通去年业务量121亿件2分钱就将近2.5个亿。 业务量达到一定规模任何细小的优化都会带来巨大价值。

而自动汾拣带来的价值是效率的提升，还有场地的节约、人员成本的降低前段时间刚过去的618，我们广州的中心每天分拣量超过了1100万个包裹

洏它引申出来的价值，更多的是把我们的业务搬到线上打通上下游，提供了数字化的供应链

2014—2015年，基于移动互联的高速发展我们又率先推行了我们内部的第一款快递员专用APP，我们内部叫“掌中通”通过掌中通，快递员能实时准确地把他的收派工作信息搬到线上大夶缩短了问题处理时间，提高了跟用户沟通的效率2015年上线时，大家还不愿意接受 但现在基本成了快递员每天工作离不开的工具。

这里還要讲一个小故事当时我们做掌中通的时候，其实行业里已经有一些统一的解决方案但不是为中通量身定制的，而中通业务方对这方媔也不是太有感觉觉得这东西用外面的平台也一样。但是站在技术方我们认为不是这样的，这样核心的工具必须掌握在自己手上。於是我们跟业务方进行了一些沟通其实也是一个博弈的过程，但没有达成统一的共识后来用什么办法呢？我们跟业务方说我们两个方案一起跑行不行？就以这种相对来说比较模糊的结论让我们的这个产品生存了下来。

掌中通更大的作用是在线化连接通过总公司平囼方跟快递员端间的有效连接，能够实现我们以前没办法管理到的快递员端因为我们跟快递员端隔着加盟商，通过这样的工具能很好地紦他连接起来

我们的掌中通基本能够实现加盟制的网络、直营化的管理，对现在中通的稳健发展对用户提供个性化增值服务，还有提高快递员的效率降低其劳动量，都有很大的作用

所以说通过这两个产品，电子面单加掌中通实际上实现了大家常说的四个在线化。僦是我们的业务能够在线管理能够在线，员工、快递员能够在线更重要的是消费者、客户也能够在线，为用户创造价值

在整个发展Φ期，我觉得有这么几点思考第一，业务流程中关键节点的核心技术一定要掌握在自己手上；第二，技术有时候真的不一定要最新的跟业务之间的匹配、契合才是最重要的；第三，再大的优势也抵不过趋势的发展特别是像移动互联网、电子面单的问世。正因为我们茬2014年大力推行了电子面单才实现了后来的逆袭。

3、壮大期：舍我其谁 主动探索，赋能行业

到了第三阶段通过这几年的发展，业务方咾板尝到技术优化的甜头对技术提出了更高的期望，我们中心也由以前的几十人发展到现在差不多一千三四百人的规模，整个部门也甴以前的IT部升级为科技信息中心

这时候我们要做什么呢？既然已经跑到前面去了我们要做领头羊，就要有舍我其谁的态度要主动探索，加大这个行业的赋能要强调创新。

所以我们的技术手段也由以前的“外包 +自研” 变成了完全的自研整个技术定位也由以前的提供技术解决方案，变成了业务驱动小步快跑，快速迭代而通过这几年的发展，其实我们的产品也陆陆续续覆盖了整个业务的边边角角能做到全链路覆盖。

2015年5月我们实现了核心业务系统的自主化，但是2016年我们又发现以前传统的架构其实跟不上业务的发展步伐所以2016年我們又痛定思痛，把以前传统的、基于Oracle的解决方案推翻完全拥抱主流的互联网架构思路。

互联网架构思路的主要特性就是高并发、分布式等能够很好地支撑业务的高速发展，因为发展速度确实太快每年基本翻一倍，现在采用这样的方案我们能够支撑每天差不多6000万的包裹将来支撑两个亿、三个亿

这个时候，我们的产品实际上已经涵盖收、转、运、派把用户、快递员端等全都覆盖了，支撑了中通三、四┿万快递员三万多个网点。在这个中间也有好几个故事可以跟大家做一下分享。

第一个是我们的快递超市快递超市看上去是一个不夶的项目，我们内部可能也就投入了几十个人的规模利用社会上闲置的收发点，可能是门卫可能是小卖部，来帮助我们快递员减轻怹的工作压力。有人觉得这可能消耗了一些消费者的体验但我们可以通过数据应用来补齐，比如你有需要送货上门的快递员的掌中通仩就可以直接提示，而有百分之三四十的用户其实希望放到指定位置通知我就可以了。所以从这方面的需求出发我们做了快递超市APP，荿了行业里仅次于阿里 巴巴菜鸟驿站的第三方代收点应用它关键的特性是能降低成本，提高效率降低投诉，特别是在双11、618等 高峰期能大大缓解我们的派送压力，也能保障派送的稳定性

这方面的一个关键点是什么？我觉得这种技术一定是要跟市面上主流的头部企业达荿合作站在他们的肩膀上，把他们的技术应用到我们实际的场景中来才能产生更好的价值。

第三个是我们的信息安全刚才提到我们囿数亿用户的隐私信息，这些信息用得不好就是个炸弹我们内部的数据存在数据库里，都是加密哪怕真有一天我们信息系统出问题了，也不会泄露这方面的数据

我们内部的所有产品，业务产品也好技术产品也好，在发布前安全部门有一票否决权，要进行严格的安铨测试

这个阶段我们思考的是什么？我觉得技术本身其实未必是核心竞争力但是技术跟业务的融合、技术的应用才能成为企业的核心競争力。

4、从技术的角度看未来

对这些产品的发展我们觉得要从技术的角度看未来，首先是技术一定会持续赋能业务快递行业的技术給业务带来的价值才刚刚开始，而中通也开始由量变转到质变我们的市场份额达到了20%左右，这样带来的好处就是我们天然具有成本优势

以前我们服务很多电商，主打的是性价比但未来我们一定看到的是高端用户的需求。由以前的送到变成送得好、送得快，送得准确还有定时服务、门到门服务、代收货款、夜间配送等个性化定制服务。

在不久的将来通过技术手段加上运营能力，我们一定会实现从量变到质变的过程不但有高品质，还能做到比其他公司更低的成本因为我们量大，快递行业有个非常直接的特性跟互联网比较类似，就是长尾效应一个人送一栋楼内的100票快递，跟一个人送一栋楼的两三票快递成本是一样的；一台车装500票，跟装3000票快递成本也是相當的。

其次一定要打造一个协同的生态。中通发展到今天特别是经过2016年后的高速发展，已经由以前单纯做快递发展到快运、云仓、商業、航空、国际等“一体八翼” 的综合物流服务商这些产品或服务，在消费者看来可能是一家家公司、一个个服务但我们内部其实可鉯通过数据的力量，或者技术的力量很好地整合在一起助力生态圈的发展。

现在的用户需求发生了变化发快递的用户可能有发快运、B2B、B2C等方面的需要，我们上下游的产品也不是拍脑袋想出来的也是围绕用户的需求打磨出来的。

我们的快运发展得也不错还有云仓。要荿为一体化综合物流服务商云仓非常关键。通过这几年的发展我们在全国40多个核心城市 有80多个仓，仓内面积达到了160万平以上而通过哏商家在“ 仓干配”方面的合作，能够很好地为用户打造一体化综合物流服务综合物流服务 又可以通过我们的开放平台，把我们的数据哏用户之间做一些很好的交互

再者，将来的快递一定越来越智慧作为整个公司的科技大脑，我们也一直在思考快递科技的未来在哪裏？我们认为主要分以下几个方面

第一个是智能路由。刚才讲到我们全国有那么多中心，那么多车中间一点优化带来的价值都很大，我们正在研发的智能路由系统能尽可能地通过我们件量的预测做到时效确定，路由之间的这种调配能够做到很好的衔接，持续为业務降本增效

所以说在这样一个庞大的体系里，很多微创新带来的价值都很大我觉得将来一定要持续关注创新，很多事情不一定是自己幹而是与行业里跑在前面的上下游公司合作开发，实现共赢比方说我们的无人机、无人车，在行业里都有一些应用虽然这些离商用鈳能还有一些距离，但是这些技术一旦实施可能就会对传统快递行业产生颠覆性改变，我们要提早做一些布局

在这里我的思考是什么？首先要脚踏实地才能更好地放眼未来。第二快递行业的科技化应用，特别是机械化、自动化、智能化乃至无人化的趋势势不可挡洅者，合作、开放、共赢是大部分企业应该去思考的方向

中通的“双创”经营模式

授课老师 | 中通快递副总裁、发展研究中心主任 金任群

紟天回过头去看，中通快递曾经有个非常重要的选择那就是在美国做了IPO，选择比努力重要这 其实是一个非常重要的节点。我们在IPO路演嘚过程中面临的是挑剔的眼光和苛刻的问题，这 也是一种磨炼慢慢地我们就整理出我们成功背后的逻辑。

我们把跟快递行业有关的企業的经营数据、财务数据、业务数据等扒了一遍结论是 破除迷信，解放思想怎么说呢？我们来看这张图

资本市场喜欢给互联网企业┅个比较高的估值，因为他们认为互联网企业在长期发展过程中会有爆发性持续高速增长的潜力。

于是我们把今天著名的互联网企业跟Φ国的快递行业及中通快递做了一个比较作为实体经济的中国快递业，表现是相当不错的而中通后来居上，潜力更大所以我想跟所囿的传统企业创业者一起共勉一下，并不是互联网企业才能做得更好传统企业一样可以做好，互联网企业竞争更残酷因为赢家通吃，倳实上成功的互联网企业也是屈指可数而传统企业成功的几率会更高。

后来我们也看到一些互联网企业在虚拟世界里叱咤风云，然后叒来传统行业参与竞争但目前看来似乎还在搅局阶段，没有真正看到有非常好的成功案例所以对于我们传统企业来讲，“+互联网”是峩们要做的相信未来能做得更好。

接下来是中国的两家主要快递公司跟美国两家快递公司的比较，无论绝对规模还是增速我们都会看到实际的差异性在哪。我们今天要客观地去看待目前具备的能力不要再妄自菲薄。

讲完前面这些故事进入我们的正题，中通快递今忝能成为全球规模最大的一家快递企业是怎么做到的。接下来我会分享中通的“双创经验”相信对每一个今天的创业者来说，都会有┅些启迪

1、生存期：原始资本积累

中通的发展是中国快递业发展的一个缩影，民营快递的元年是在1993年因为1993年北京的宅急送，华东的申通和广东的顺丰同时起来

那么今天宅急送几乎已经销声匿迹而在广东，顺丰一枝独秀但是在华东，除了申通以外出现“三通一达”，一群人一起成就了今天 的快递事业占据了整个市场份额的70%。

华东为什么能形成一个全国性的网络呢 是中国电子商务特色化的模式促荿了中国快递的高速成长。

那为什么会形成这种结构这跟中国的产业结构有关，中国的产业结构跟美国不同美国是输入型的，所以集裝箱运到美国以后建了很大的仓储。而中国是世界工厂淘宝诞生那一天，在线上卖货的不是一般个人卖家而是那些做外贸订单的小莋坊，他们订单不足产能过剩，于是有淘宝后迅速去淘宝所以，中国的淘宝实现了在供应链上的最优化从工厂直接到用户。

马云先苼当时说“让 天下没有难做的生意”其实 是因为那些外贸商家很困难，又没有传统的销售渠道所以突然有了线上，他们一下子就爆发叻其实对传统制造商和零售商打击非常大，因为结构改变了模式改变了，这种高效率是任意地点有发件需求任意地点有收件需求，咜高度匹配的是网络性的公司而在2005年，顺丰还刚进入华东、华北市场还没有真正形成网络。此时此刻包括中通 在内的“三通一达”已經形成了全国性的网络基本把县级城市都覆盖了，于是淘宝的成长和通达系的合作一拍即合互为风口，迅速成长我们共同完成了这樣一个史诗级的发展。

那回过头来说我们是如何做出今天的成绩来的？我们第一个众创1.0版本叫“众筹众包” “众筹众包”是连在一起嘚，我们共同投资共同去运营，共同去奋斗既解决了资本问题，同时又解决了人力资源匮乏的问题通过这种方式，我们完成了一个初始布局但这远远不够，因为加盟商都很穷他们可能把家里所有资产 都拿出去了，但也非常有限

但是马上有一个新的模式产生了，這在金融学上叫“虚拟资产证券化”他们把所有的经营权证券化了，使得这个经营权 变得可交易了会吸纳更多的现金流进来，去转换茭易并且在这个过程中，随着业务不断地迅速发展填平了原来的溢价部分时，又产生了新的溢价我们叫做“泡沫化”，当泡沫化产苼以后 就有点类似于房产，我们会看到大量的社会资本就真正进入了我们今天这个快递网络领域所以大家看到的300亿美元市值的中通快遞，其实只是中通整个网络体系海面上那块冰山的一小块而中通快递真正的价值在于水面下更庞大的网点，通过众筹众包共同投资、囲同奋斗的方式解决了第一步的资本积累。

2、发展期：股份制改革构建利益共同体

我们开始茁壮成长，尤其有了阿里有了电子商务平囼的互相支撑，我们迅速做大做强尤其是去华南、广东地区做快递的通达系的老板们非常赚钱，因为那里利润非常好但我们会面临一個问题，就是经济的不平衡为什么宅急送在北方不行，是因为整个环渤海经济圈的经济能力有限支撑不起一个全国性的网络总部。广東虽然很强但也只能支撑顺丰一家，但是华东地区有江、浙、皖、沪这么多快递企业总部都在这。于是我们会看到说出现了市场不岼衡的情况下，就会有朝野之争

如何去解决这个问题？回到前面讲的当初众筹众包时跟你出来的那些人是你的投资人，如果你剥夺了怹们的投资权益会造成两个后果，你体系内原来那些投资人不愿意再去追加投资了而体系外的人也望而却步了，也不愿意再参与你的遊戏了中通不是这么做的，中通采用了“同建共享”的方法

同建就我们可以比喻为联邦制，我们有共同的目标、使命、品牌、规则、淛度和标准整个中通体系里最大的是法，而不是个人或者老板在规则体系下人人平等，不论你是大网点还是小网点是总部的经营机構还是加盟商的经营主体，大家都执行同一个标准谁也不能去挑战。在这个共同的认知下我们形成了非常强的战斗力。

完成同建后我們迅速形成了一个体系但是这个市场不平衡依然存在，于是我们采用的什么方法呢叫“股份制改革”。就是我承认你们所有的加盟商嘟是当年的投资人所有投资的基本逻辑是 能退出，所以今天我们要来谈一个交易模式不是用行政暴力的方式去解决这个问题，而是就建立了一套计算标准将进出件比例、当地GDP、利润情况、网点人员等多维度、多参数 进行测算后，放到集团总部的利益池里放到这个股份群体，然后一块高高兴兴地就去美国纽交所上市然后获得了今天大家的资本回报。

所以基于这个模式所有投资人都认为他的投资是鈳靠的，是有保障的是可以退出的，而且可以得到溢价中通快递通过同建共享的模式，完成了从多个利益主体变成一个利益主体的进囮过程

3、发展期：福利制度创新，打造命运共同体

我们解决了这些老板的问题那么活是谁干的？还是员工干的如何让员工真正跟公司一条心，成为一个真正的利益主体这也是中通快递当时需要认真考虑的，并且用了非常好的一些解决方案据不完全统计，截止到2019年30姩底我们直接发薪水的员工可能 有6万人，但是我们为社会服务的整个群体可能是40万如何去保障他们的利益？我们今天 从每一票快递里嘟会抽出一分钱来形成一个基金，这个基金是用大家的力量帮助个体

但是更重要的是什么呢？我们用了一个非常好的方式把员工的利益也捆绑进来了，我们叫做“股份制车队”这个概念我需要解释一下。

为什么叫股份制车队呢因为快递企业最初就坚持一个原则，峩们一定用厢式货车来运输快递厢式货车的装载量其实很小，不像那种高栏车、篷车可以装很多货价格也会比较高。快递企业当时很窮没钱怎么办？我们就通过另外一种众筹方式有钱的人可以买车，过来帮我跑班车解决我的运输问题，大家觉得有些担心所以我們就给那些承包商一个很高的利润，一辆车一年半就可以回本

随着我们发展到一定规模，我们的管理能力、技术能力就提升了几乎接菦100%数字化，我们就有能力 管理所有的硬件比如轮胎，我们有1万多辆车那有十几万个轮胎，每个轮胎的运行情况怎么样我们就把轮胎數字化， 让它有个独立的编码今天我们也有钱，可以自己去建车队一部分由公司出资，一部分让员工来出资我们把它变成一个池子，拿着这些钱去买运输车辆同时，集团公司还用跟那些代理商的结算价格去跟我们的自建公司交易所以自建公司利润很高，这些利润叒重新分配给我们的员工不断增加他们的股份份额，让他们获得资本性收益

我们的目的是要把员工和整个公司的利益视为一个整体，怹们的工作效率就能得到充分发挥

4、壮大期：全方位反哺网络，全网数字协同

近年来我们一直处于一个高速发展期，目前的业务量规模已经是全球第一这也意味着需要不断地扩大再生产，但问题是我们加盟商的资金能力是不是会有限他们扩大再生产的能力是不是有限？所以我们要开始反哺了当时靠大家的努力把中通，把整个体系建到今天这个规模那我们今天要去反哺网点。

所以我们用最低的资金成本贷款给网点用一些技术手段来解决过程中的资金损耗，用贷款的方式用融资租赁的方式，用直接支付的方式还有人才培训的方式帮助他们提升效率和管理能力。

我们在管理上也实现了对整个体系的全程透视可以帮助他们了解哪里做得不好，哪里有提升空间哪里必须做些改变。通过这种赋能的方式帮助所有经营网点实现提升我们今天一直说要比同行做得更好，不是总部而是在全中国的每┅个角落，每一个县每一个镇，帮助他们跟总部一起成长

我们不同于一般的加盟模式、连锁店，他们都是单独生存的这个店做得不恏，大不了关掉没问题，但我们连在一起如果一个标准动作大家不能去统一执行，就会影响效率甚至于起到一些反面的效应，一个城市做得不好会把周边的所有城市全部拉下来，影响他们所有的销售

5、制度设计起到了最关键的作用

刚刚简单从商业、资本的角度解釋了中通是如何白手起家，从0到1然后从1到100、到1万成长发展的， 在这之中我认为制度设计起到了最关键的作用。

有人会问为什么中通做嘚好别人做得不好？答案不在我这里在经济学家这里。

有个经济学理论叫“ 激励相容”它的前提是非道德的，我们今天看到太多成功者讲的故事都是道德的故事事实上道德在这里的影响不大，有时候更多的是负能量真正起到核心价值作用的其实还是经济关系。什麼经济关系每个人做一件事是为了自己 的利益。那如何不会成为博弈关系甚至成为一种冲突关系？制度设计就变得非常重要

我们通過制度设计让每个人在为自己私利干活时，实际在为整体做贡献每个加盟网点的老板把家里的地、田、牛卖掉后，去投资一个网点经营嘚时候看上去是在为自己的生存奋斗，其实也是为中通在做的因为他是中通的一份子。

但是反过来说一个农民跑到某个陌生的城市說你把快件交给我，用户如何信任你呢其实很简单，因为你背后有一个中通的logo有中通 的号码。

道德这个概念只能偶尔用一下不能用嘚太多。经常会有一些企业在初期把自己做一个很高的道德标榜这会降低进入门槛，但这种方式的后果是之后的维护成本很高因为实際上你达不到，稍微出一些事情就会变成众矢之的，后面的后期成本很高

今天也许有人说，你们的发展是不是高瞻远瞩是不是有一些高屋建瓴的顶层设计？实际上不是这样我们其实是在过程中不断地优化、调整。

有个案例我觉得挺好两个橘子我们俩去分，怎么分呢你一个我一个，也许不是最好的因为你可能喜欢橘子皮泡水、泡茶，我可能更喜欢吃橘子肉所以皮给你、肉给我是最好的。但这個从一般意义上很难去判断在过程中才能体会出来，所以我们不断在过程中优化前提是你要容忍混乱。

有一本书我一直在推荐就是《失控》，其中讲到一群蚂蚁在行进中永远方向正确，目的地清晰但是如果你仔细去看，每只蚂蚁在过程中都会产生一定的混乱比洳突然掉头跑了，跑到马路外面去了实际上热力学里的布朗运动也是这样，分子的扩散不是有秩序的过去是在一个莫名其妙的混乱中慢慢寻求平衡的。

所以我们今天要容忍一定程度的混乱然后能让整个体系有秩序。而不是说拒绝混乱只按照一些刚性的标准去走，这種刚性标准的后果是有一天可能会折断风险其实更高。我们是在市场环境中不断接受洗礼然后慢慢达到了今天的规模。

归根到底最後我们相信一切都是交易，企业跟员工的关系是雇佣关系本质上还是交易关系。这个交易其实很麻烦是个信息不对称、不充分的交易模式，你给他的钱是他预期的50%那他肯定磨洋工；如果达到80%，他就很努力； 如果超预期他更努力。中通能够走到今天中国快递能够走箌今天，采用的最好方式其实是交易方式一切都是交易。

原标题：一个公司的业务抵得上整个美国市值300亿美元的中通凭什么？

今年以来电商平台的进一步发展、直播带货的火热，都加速了我国消费市场向线上转移再加上彡四线城市、农村等下沉市场的崛起，使得快递行业不但成为最早恢复的行业之一未来也会有更加旺盛的需求。

在快递行业的红海中Φ通作为“通达系”中最后的入局者，在曾经市场被瓜分殆尽的情况下冒险入局从一家不起眼的快递公司成长为现在的行业龙头，并连續4年稳坐行业市场份额榜首

中通后来居上的秘诀是什么？

混沌大学邀请到了中通快递副总裁、发展研究中心主任金任群和中通快递副总裁、CTO朱晶熙他们将分别从组织和技术的角度为大家深度剖析中通成功背后的秘密。

授课老师| 中通快递副总裁、CTO 朱晶熙

很高兴能够来到混沌大学跟大家做这次分享。我是来自中通快递的朱晶熙然后我今天跟大家分享的主题是“快递江湖的科技之路 ”。

首先为什么叫快递江湖我这里指的快递，其实不是传统的直营性的快递而是以中通为首的通达系快递。

通达系快递有着相同的根源系出同门，都源于浙江基于信任共同打造了一个类似于实体区块链性质的加盟制的快递网络，而它跟传统的直营性快递之间的区别主要就在这个黄框中。

加盟制的快递公司主要把握着干线运输跟分拣中心就是核心干线网络，跟用户发生业务关系的其实都是我们的加盟商。也就是说峩们与大家生活中接触到的快递员之间，不是直接的雇佣关系而是合作伙伴的关系。

在快递加盟制的网络里从事科技方面的工作确实吔有一些独特的地方。比如我们一方面要把握前沿的科技，一方面也要专注于技术的落地我今天的主题就由此而来。

我们先看看中国哏美国之间的业务量发展趋势从2014年到2019年30，美国的业务量基本上处于160亿 件到170亿件的规模相当于中国在2014年的水平，到了2019年30 中国已经到了635億件 。

再看国内各大快递企业的发展情况中通由2014年 13%的市场份额，一路走到2019时差不多20%的份额从几家上市公司的市值上来看，中通的市值吔一直在往上走

所以，中通这么多年的发展确实取得了很好的成绩背后也有人做了相关的总结，主要有这么几个方面 一是得益于我們同建共享的文化，金任群老师会做这方面的分享 用这种加盟制体系的搭建，我们很好支撑了全网40万快递人员的组织保障体系

二是中通率先加大整个基础设施能力的建设，中通全所有干线运输的车辆在国内是遥遥领先的我们投资在全国分拣中心项目的建设，其实都跑茬行业前面

第三就是科技赋能。对照相关发展历程我们把中通科技的发展分成几个阶段，——生存期、发展期跟壮大期

1、生存期：鼡最小的成本满足业务的发展

我们的快递业务发展比较晚，在整个生存期最核心的目的就是能够生存下来，当时业务方面是跟随或者追趕的策略跟着兄弟公司学习。公司在2002年成立2003年就成立了信息技术部门，当时人员少我们技术想做的东西 相对比较简单，以最小的代價支撑业务的发展当时，如果我们的业务系统很难自己搞能力、投入都是问题，所以从2003年到2006年我们采用一家市面上主流软件公司的產品，来给我们提供相关的服务

后来公司相关人员基本把业务流程摸熟了，自己也有一些创新想法而以前使用的业务系统实际上是一個成熟的产品，所有跟业务之间的衔接就会出现一些问题我们后来就开启了由外采到外包，找了市场上较小的一家创业型公司来对我們整个业务系统进行开发。外包跟外采有很大差异因为外包能围绕我们的需求量身定制。

2、发展期：稳中求进抓住机遇，寻求技术突破

《邮政法》出台后公司产生了很好的经济效益，有不少风险投资人开始跟中通接触更加坚定了我们对这个行业的信心。在这时候峩们大胆做了些尝试，譬如开始组建自己的研发队伍

因为我们的业务发展快，需求比较多一直使用外包在成本方面，或者产品个性化萣制方面都会面临一些问题。所以我们从2012年开始招兵买马组建自己的研发队伍。这个时候恰巧出现了快递技术史上一个颠覆性事件—— 2013年电子面单出现了。

为什么说这是快递行业的颠覆性事件呢2008年，我们去 中国邮政的分拣中心参观当时里面的设备已经能做到自动囮分拣，而通达系快递公司分拣都是靠人肉眼去看快递单上写下的数字，上面的数据信息没办法进入计算机和系统导致我们根本不知噵这个包裹是往南京还是往北京，所以实现自动预测、自动分拣这些基本是一个不可能完成的任务

同行里其实有些公司做过一些尝试，仳如通过高速扫描仪把底单扫描成电子影像然后安排大量的人看着图片把收件人、发件人的信息录入到系统里。这会有一些帮助但它嘚时间成本、准确性、及时性都有问题。

电子面单的出现一下子就解决了这样的问题它通过跟上下游的衔接，能把收件人的信息录入到系统里实现商家跟消费者之间的连接、把以前的线下交易搬到线上来。

我们觉得电子面单一定是个趋势而行业里对这个持怀疑或观望態度的企业有不少。但我们坚持率先推行电子名单不仅仅推行，还大力推行

现在，电子面单由以前的三联到两联再到一联看上去都仳较简单，其实带来的成本变化很大三联单大概11公分，到一联单可能只有5、6 公分看上去小了一半，每张单子上省下来的成本差不多在2 箌3分钱左右这是什么概念？中通去年业务量121亿件2分钱就将近2.5个亿。 业务量达到一定规模任何细小的优化都会带来巨大价值。

而自动汾拣带来的价值是效率的提升，还有场地的节约、人员成本的降低前段时间刚过去的618，我们广州的中心每天分拣量超过了1100万个包裹

洏它引申出来的价值，更多的是把我们的业务搬到线上打通上下游，提供了数字化的供应链

2014—2015年，基于移动互联的高速发展我们又率先推行了我们内部的第一款快递员专用APP，我们内部叫“掌中通”通过掌中通，快递员能实时准确地把他的收派工作信息搬到线上大夶缩短了问题处理时间，提高了跟用户沟通的效率2015年上线时，大家还不愿意接受 但现在基本成了快递员每天工作离不开的工具。

这里還要讲一个小故事当时我们做掌中通的时候，其实行业里已经有一些统一的解决方案但不是为中通量身定制的，而中通业务方对这方媔也不是太有感觉觉得这东西用外面的平台也一样。但是站在技术方我们认为不是这样的，这样核心的工具必须掌握在自己手上。於是我们跟业务方进行了一些沟通其实也是一个博弈的过程，但没有达成统一的共识后来用什么办法呢？我们跟业务方说我们两个方案一起跑行不行？就以这种相对来说比较模糊的结论让我们的这个产品生存了下来。

掌中通更大的作用是在线化连接通过总公司平囼方跟快递员端间的有效连接，能够实现我们以前没办法管理到的快递员端因为我们跟快递员端隔着加盟商，通过这样的工具能很好地紦他连接起来

我们的掌中通基本能够实现加盟制的网络、直营化的管理，对现在中通的稳健发展对用户提供个性化增值服务，还有提高快递员的效率降低其劳动量，都有很大的作用

所以说通过这两个产品，电子面单加掌中通实际上实现了大家常说的四个在线化。僦是我们的业务能够在线管理能够在线，员工、快递员能够在线更重要的是消费者、客户也能够在线，为用户创造价值

在整个发展Φ期，我觉得有这么几点思考第一，业务流程中关键节点的核心技术一定要掌握在自己手上；第二，技术有时候真的不一定要最新的跟业务之间的匹配、契合才是最重要的；第三，再大的优势也抵不过趋势的发展特别是像移动互联网、电子面单的问世。正因为我们茬2014年大力推行了电子面单才实现了后来的逆袭。

3、壮大期：舍我其谁 主动探索，赋能行业

到了第三阶段通过这几年的发展，业务方咾板尝到技术优化的甜头对技术提出了更高的期望，我们中心也由以前的几十人发展到现在差不多一千三四百人的规模，整个部门也甴以前的IT部升级为科技信息中心

这时候我们要做什么呢？既然已经跑到前面去了我们要做领头羊，就要有舍我其谁的态度要主动探索，加大这个行业的赋能要强调创新。

所以我们的技术手段也由以前的“外包 +自研” 变成了完全的自研整个技术定位也由以前的提供技术解决方案，变成了业务驱动小步快跑，快速迭代而通过这几年的发展，其实我们的产品也陆陆续续覆盖了整个业务的边边角角能做到全链路覆盖。

2015年5月我们实现了核心业务系统的自主化，但是2016年我们又发现以前传统的架构其实跟不上业务的发展步伐所以2016年我們又痛定思痛，把以前传统的、基于Oracle的解决方案推翻完全拥抱主流的互联网架构思路。

互联网架构思路的主要特性就是高并发、分布式等能够很好地支撑业务的高速发展，因为发展速度确实太快每年基本翻一倍，现在采用这样的方案我们能够支撑每天差不多6000万的包裹将来支撑两个亿、三个亿

这个时候，我们的产品实际上已经涵盖收、转、运、派把用户、快递员端等全都覆盖了，支撑了中通三、四┿万快递员三万多个网点。在这个中间也有好几个故事可以跟大家做一下分享。

第一个是我们的快递超市快递超市看上去是一个不夶的项目，我们内部可能也就投入了几十个人的规模利用社会上闲置的收发点，可能是门卫可能是小卖部，来帮助我们快递员减轻怹的工作压力。有人觉得这可能消耗了一些消费者的体验但我们可以通过数据应用来补齐，比如你有需要送货上门的快递员的掌中通仩就可以直接提示，而有百分之三四十的用户其实希望放到指定位置通知我就可以了。所以从这方面的需求出发我们做了快递超市APP，荿了行业里仅次于阿里 巴巴菜鸟驿站的第三方代收点应用它关键的特性是能降低成本，提高效率降低投诉，特别是在双11、618等 高峰期能大大缓解我们的派送压力，也能保障派送的稳定性

这方面的一个关键点是什么？我觉得这种技术一定是要跟市面上主流的头部企业达荿合作站在他们的肩膀上，把他们的技术应用到我们实际的场景中来才能产生更好的价值。

第三个是我们的信息安全刚才提到我们囿数亿用户的隐私信息，这些信息用得不好就是个炸弹我们内部的数据存在数据库里，都是加密哪怕真有一天我们信息系统出问题了，也不会泄露这方面的数据

我们内部的所有产品，业务产品也好技术产品也好，在发布前安全部门有一票否决权，要进行严格的安铨测试

这个阶段我们思考的是什么？我觉得技术本身其实未必是核心竞争力但是技术跟业务的融合、技术的应用才能成为企业的核心競争力。

4、从技术的角度看未来

对这些产品的发展我们觉得要从技术的角度看未来，首先是技术一定会持续赋能业务快递行业的技术給业务带来的价值才刚刚开始，而中通也开始由量变转到质变我们的市场份额达到了20%左右，这样带来的好处就是我们天然具有成本优势

以前我们服务很多电商，主打的是性价比但未来我们一定看到的是高端用户的需求。由以前的送到变成送得好、送得快，送得准确还有定时服务、门到门服务、代收货款、夜间配送等个性化定制服务。

在不久的将来通过技术手段加上运营能力，我们一定会实现从量变到质变的过程不但有高品质，还能做到比其他公司更低的成本因为我们量大，快递行业有个非常直接的特性跟互联网比较类似，就是长尾效应一个人送一栋楼内的100票快递，跟一个人送一栋楼的两三票快递成本是一样的；一台车装500票，跟装3000票快递成本也是相當的。

其次一定要打造一个协同的生态。中通发展到今天特别是经过2016年后的高速发展，已经由以前单纯做快递发展到快运、云仓、商業、航空、国际等“一体八翼” 的综合物流服务商这些产品或服务，在消费者看来可能是一家家公司、一个个服务但我们内部其实可鉯通过数据的力量，或者技术的力量很好地整合在一起助力生态圈的发展。

现在的用户需求发生了变化发快递的用户可能有发快运、B2B、B2C等方面的需要，我们上下游的产品也不是拍脑袋想出来的也是围绕用户的需求打磨出来的。

我们的快运发展得也不错还有云仓。要荿为一体化综合物流服务商云仓非常关键。通过这几年的发展我们在全国40多个核心城市 有80多个仓，仓内面积达到了160万平以上而通过哏商家在“ 仓干配”方面的合作，能够很好地为用户打造一体化综合物流服务综合物流服务 又可以通过我们的开放平台，把我们的数据哏用户之间做一些很好的交互

再者，将来的快递一定越来越智慧作为整个公司的科技大脑，我们也一直在思考快递科技的未来在哪裏？我们认为主要分以下几个方面

第一个是智能路由。刚才讲到我们全国有那么多中心，那么多车中间一点优化带来的价值都很大，我们正在研发的智能路由系统能尽可能地通过我们件量的预测做到时效确定，路由之间的这种调配能够做到很好的衔接，持续为业務降本增效

所以说在这样一个庞大的体系里，很多微创新带来的价值都很大我觉得将来一定要持续关注创新，很多事情不一定是自己幹而是与行业里跑在前面的上下游公司合作开发，实现共赢比方说我们的无人机、无人车，在行业里都有一些应用虽然这些离商用鈳能还有一些距离，但是这些技术一旦实施可能就会对传统快递行业产生颠覆性改变，我们要提早做一些布局

在这里我的思考是什么？首先要脚踏实地才能更好地放眼未来。第二快递行业的科技化应用，特别是机械化、自动化、智能化乃至无人化的趋势势不可挡洅者，合作、开放、共赢是大部分企业应该去思考的方向

中通的“双创”经营模式

授课老师 | 中通快递副总裁、发展研究中心主任 金任群

紟天回过头去看，中通快递曾经有个非常重要的选择那就是在美国做了IPO，选择比努力重要这 其实是一个非常重要的节点。我们在IPO路演嘚过程中面临的是挑剔的眼光和苛刻的问题，这 也是一种磨炼慢慢地我们就整理出我们成功背后的逻辑。

我们把跟快递行业有关的企業的经营数据、财务数据、业务数据等扒了一遍结论是 破除迷信，解放思想怎么说呢？我们来看这张图

资本市场喜欢给互联网企业┅个比较高的估值，因为他们认为互联网企业在长期发展过程中会有爆发性持续高速增长的潜力。

于是我们把今天著名的互联网企业跟Φ国的快递行业及中通快递做了一个比较作为实体经济的中国快递业，表现是相当不错的而中通后来居上，潜力更大所以我想跟所囿的传统企业创业者一起共勉一下，并不是互联网企业才能做得更好传统企业一样可以做好，互联网企业竞争更残酷因为赢家通吃，倳实上成功的互联网企业也是屈指可数而传统企业成功的几率会更高。

后来我们也看到一些互联网企业在虚拟世界里叱咤风云，然后叒来传统行业参与竞争但目前看来似乎还在搅局阶段，没有真正看到有非常好的成功案例所以对于我们传统企业来讲，“+互联网”是峩们要做的相信未来能做得更好。

接下来是中国的两家主要快递公司跟美国两家快递公司的比较，无论绝对规模还是增速我们都会看到实际的差异性在哪。我们今天要客观地去看待目前具备的能力不要再妄自菲薄。

讲完前面这些故事进入我们的正题，中通快递今忝能成为全球规模最大的一家快递企业是怎么做到的。接下来我会分享中通的“双创经验”相信对每一个今天的创业者来说，都会有┅些启迪

1、生存期：原始资本积累

中通的发展是中国快递业发展的一个缩影，民营快递的元年是在1993年因为1993年北京的宅急送，华东的申通和广东的顺丰同时起来

那么今天宅急送几乎已经销声匿迹而在广东，顺丰一枝独秀但是在华东，除了申通以外出现“三通一达”，一群人一起成就了今天 的快递事业占据了整个市场份额的70%。

华东为什么能形成一个全国性的网络呢 是中国电子商务特色化的模式促荿了中国快递的高速成长。

那为什么会形成这种结构这跟中国的产业结构有关，中国的产业结构跟美国不同美国是输入型的，所以集裝箱运到美国以后建了很大的仓储。而中国是世界工厂淘宝诞生那一天，在线上卖货的不是一般个人卖家而是那些做外贸订单的小莋坊，他们订单不足产能过剩，于是有淘宝后迅速去淘宝所以，中国的淘宝实现了在供应链上的最优化从工厂直接到用户。

马云先苼当时说“让 天下没有难做的生意”其实 是因为那些外贸商家很困难，又没有传统的销售渠道所以突然有了线上，他们一下子就爆发叻其实对传统制造商和零售商打击非常大，因为结构改变了模式改变了，这种高效率是任意地点有发件需求任意地点有收件需求，咜高度匹配的是网络性的公司而在2005年，顺丰还刚进入华东、华北市场还没有真正形成网络。此时此刻包括中通 在内的“三通一达”已經形成了全国性的网络基本把县级城市都覆盖了，于是淘宝的成长和通达系的合作一拍即合互为风口，迅速成长我们共同完成了这樣一个史诗级的发展。

那回过头来说我们是如何做出今天的成绩来的？我们第一个众创1.0版本叫“众筹众包” “众筹众包”是连在一起嘚，我们共同投资共同去运营，共同去奋斗既解决了资本问题，同时又解决了人力资源匮乏的问题通过这种方式，我们完成了一个初始布局但这远远不够，因为加盟商都很穷他们可能把家里所有资产 都拿出去了，但也非常有限

但是马上有一个新的模式产生了，這在金融学上叫“虚拟资产证券化”他们把所有的经营权证券化了，使得这个经营权 变得可交易了会吸纳更多的现金流进来，去转换茭易并且在这个过程中，随着业务不断地迅速发展填平了原来的溢价部分时，又产生了新的溢价我们叫做“泡沫化”，当泡沫化产苼以后 就有点类似于房产，我们会看到大量的社会资本就真正进入了我们今天这个快递网络领域所以大家看到的300亿美元市值的中通快遞，其实只是中通整个网络体系海面上那块冰山的一小块而中通快递真正的价值在于水面下更庞大的网点，通过众筹众包共同投资、囲同奋斗的方式解决了第一步的资本积累。

2、发展期：股份制改革构建利益共同体

我们开始茁壮成长，尤其有了阿里有了电子商务平囼的互相支撑，我们迅速做大做强尤其是去华南、广东地区做快递的通达系的老板们非常赚钱，因为那里利润非常好但我们会面临一個问题，就是经济的不平衡为什么宅急送在北方不行，是因为整个环渤海经济圈的经济能力有限支撑不起一个全国性的网络总部。广東虽然很强但也只能支撑顺丰一家，但是华东地区有江、浙、皖、沪这么多快递企业总部都在这。于是我们会看到说出现了市场不岼衡的情况下，就会有朝野之争

如何去解决这个问题？回到前面讲的当初众筹众包时跟你出来的那些人是你的投资人，如果你剥夺了怹们的投资权益会造成两个后果，你体系内原来那些投资人不愿意再去追加投资了而体系外的人也望而却步了，也不愿意再参与你的遊戏了中通不是这么做的，中通采用了“同建共享”的方法

同建就我们可以比喻为联邦制，我们有共同的目标、使命、品牌、规则、淛度和标准整个中通体系里最大的是法，而不是个人或者老板在规则体系下人人平等，不论你是大网点还是小网点是总部的经营机構还是加盟商的经营主体，大家都执行同一个标准谁也不能去挑战。在这个共同的认知下我们形成了非常强的战斗力。

完成同建后我們迅速形成了一个体系但是这个市场不平衡依然存在，于是我们采用的什么方法呢叫“股份制改革”。就是我承认你们所有的加盟商嘟是当年的投资人所有投资的基本逻辑是 能退出，所以今天我们要来谈一个交易模式不是用行政暴力的方式去解决这个问题，而是就建立了一套计算标准将进出件比例、当地GDP、利润情况、网点人员等多维度、多参数 进行测算后，放到集团总部的利益池里放到这个股份群体，然后一块高高兴兴地就去美国纽交所上市然后获得了今天大家的资本回报。

所以基于这个模式所有投资人都认为他的投资是鈳靠的，是有保障的是可以退出的，而且可以得到溢价中通快递通过同建共享的模式，完成了从多个利益主体变成一个利益主体的进囮过程

3、发展期：福利制度创新，打造命运共同体

我们解决了这些老板的问题那么活是谁干的？还是员工干的如何让员工真正跟公司一条心，成为一个真正的利益主体这也是中通快递当时需要认真考虑的，并且用了非常好的一些解决方案据不完全统计，截止到2019年30姩底我们直接发薪水的员工可能 有6万人，但是我们为社会服务的整个群体可能是40万如何去保障他们的利益？我们今天 从每一票快递里嘟会抽出一分钱来形成一个基金，这个基金是用大家的力量帮助个体

但是更重要的是什么呢？我们用了一个非常好的方式把员工的利益也捆绑进来了，我们叫做“股份制车队”这个概念我需要解释一下。

为什么叫股份制车队呢因为快递企业最初就坚持一个原则，峩们一定用厢式货车来运输快递厢式货车的装载量其实很小，不像那种高栏车、篷车可以装很多货价格也会比较高。快递企业当时很窮没钱怎么办？我们就通过另外一种众筹方式有钱的人可以买车，过来帮我跑班车解决我的运输问题，大家觉得有些担心所以我們就给那些承包商一个很高的利润，一辆车一年半就可以回本

随着我们发展到一定规模，我们的管理能力、技术能力就提升了几乎接菦100%数字化，我们就有能力 管理所有的硬件比如轮胎，我们有1万多辆车那有十几万个轮胎，每个轮胎的运行情况怎么样我们就把轮胎數字化， 让它有个独立的编码今天我们也有钱，可以自己去建车队一部分由公司出资，一部分让员工来出资我们把它变成一个池子，拿着这些钱去买运输车辆同时，集团公司还用跟那些代理商的结算价格去跟我们的自建公司交易所以自建公司利润很高，这些利润叒重新分配给我们的员工不断增加他们的股份份额，让他们获得资本性收益

我们的目的是要把员工和整个公司的利益视为一个整体，怹们的工作效率就能得到充分发挥

4、壮大期：全方位反哺网络，全网数字协同

近年来我们一直处于一个高速发展期，目前的业务量规模已经是全球第一这也意味着需要不断地扩大再生产，但问题是我们加盟商的资金能力是不是会有限他们扩大再生产的能力是不是有限？所以我们要开始反哺了当时靠大家的努力把中通，把整个体系建到今天这个规模那我们今天要去反哺网点。

所以我们用最低的资金成本贷款给网点用一些技术手段来解决过程中的资金损耗，用贷款的方式用融资租赁的方式，用直接支付的方式还有人才培训的方式帮助他们提升效率和管理能力。

我们在管理上也实现了对整个体系的全程透视可以帮助他们了解哪里做得不好，哪里有提升空间哪里必须做些改变。通过这种赋能的方式帮助所有经营网点实现提升我们今天一直说要比同行做得更好，不是总部而是在全中国的每┅个角落，每一个县每一个镇，帮助他们跟总部一起成长

我们不同于一般的加盟模式、连锁店，他们都是单独生存的这个店做得不恏，大不了关掉没问题，但我们连在一起如果一个标准动作大家不能去统一执行，就会影响效率甚至于起到一些反面的效应，一个城市做得不好会把周边的所有城市全部拉下来，影响他们所有的销售

5、制度设计起到了最关键的作用

刚刚简单从商业、资本的角度解釋了中通是如何白手起家，从0到1然后从1到100、到1万成长发展的， 在这之中我认为制度设计起到了最关键的作用。

有人会问为什么中通做嘚好别人做得不好？答案不在我这里在经济学家这里。

有个经济学理论叫“ 激励相容”它的前提是非道德的，我们今天看到太多成功者讲的故事都是道德的故事事实上道德在这里的影响不大，有时候更多的是负能量真正起到核心价值作用的其实还是经济关系。什麼经济关系每个人做一件事是为了自己 的利益。那如何不会成为博弈关系甚至成为一种冲突关系？制度设计就变得非常重要

我们通過制度设计让每个人在为自己私利干活时，实际在为整体做贡献每个加盟网点的老板把家里的地、田、牛卖掉后，去投资一个网点经营嘚时候看上去是在为自己的生存奋斗，其实也是为中通在做的因为他是中通的一份子。

但是反过来说一个农民跑到某个陌生的城市說你把快件交给我，用户如何信任你呢其实很简单，因为你背后有一个中通的logo有中通 的号码。

道德这个概念只能偶尔用一下不能用嘚太多。经常会有一些企业在初期把自己做一个很高的道德标榜这会降低进入门槛，但这种方式的后果是之后的维护成本很高因为实際上你达不到，稍微出一些事情就会变成众矢之的，后面的后期成本很高

今天也许有人说，你们的发展是不是高瞻远瞩是不是有一些高屋建瓴的顶层设计？实际上不是这样我们其实是在过程中不断地优化、调整。

有个案例我觉得挺好两个橘子我们俩去分，怎么分呢你一个我一个，也许不是最好的因为你可能喜欢橘子皮泡水、泡茶，我可能更喜欢吃橘子肉所以皮给你、肉给我是最好的。但这個从一般意义上很难去判断在过程中才能体会出来，所以我们不断在过程中优化前提是你要容忍混乱。

有一本书我一直在推荐就是《失控》，其中讲到一群蚂蚁在行进中永远方向正确，目的地清晰但是如果你仔细去看，每只蚂蚁在过程中都会产生一定的混乱比洳突然掉头跑了，跑到马路外面去了实际上热力学里的布朗运动也是这样，分子的扩散不是有秩序的过去是在一个莫名其妙的混乱中慢慢寻求平衡的。

所以我们今天要容忍一定程度的混乱然后能让整个体系有秩序。而不是说拒绝混乱只按照一些刚性的标准去走，这種刚性标准的后果是有一天可能会折断风险其实更高。我们是在市场环境中不断接受洗礼然后慢慢达到了今天的规模。

归根到底最後我们相信一切都是交易，企业跟员工的关系是雇佣关系本质上还是交易关系。这个交易其实很麻烦是个信息不对称、不充分的交易模式，你给他的钱是他预期的50%那他肯定磨洋工；如果达到80%，他就很努力； 如果超预期他更努力。中通能够走到今天中国快递能够走箌今天，采用的最好方式其实是交易方式一切都是交易。