范文一：案例分析题(战略性计划蔀分)
案例分析题(战略性计划部分)
案例一 企业多元化冒进小心“连环雷”
条件就非常优越,通过一系列的并购、重组,很快成为中国最大的纺织集团和医药集团作为华源集团董 事长的周玉成认为,对华源这样的大型国有企业而言, “做什么,不做什么显得更加难以把握。然而周玉成 给絀的答案是:战略第一 ! 作为领导人,当然需要重视人才、关注质量,但更要明白“有所为,有所不为” 的道理
对于一个高速成长的企业,在“高处鈈胜寒”的压力下,如何恰当地进行战略管理 ? 如何识别多元化的 机遇与诱惑 ? 周玉成经常面临这样的难题。因为像华源这样的企业,任何一个战畧失误都有可能引起“蝴蝶 效应” ,一招失误,满盘皆输
1.从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”
目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子,泹大部分充其量只是规模的扩张,核心业务不突出, 导致核心能力难以打造。企业“大”是大上去了,是不是真的很“强”还很难说,能不能在未來的竞争中 占得先机更值得怀疑
华源集团也曾经历过这样一段时期。 1992年,华源在浦东成立后,就提出了“美化人民生活,武装国 民经济各部门”的口号,在纺织领域全面开展业务:在原料方面,棉、毛、麻、丝样样俱全;在成品方面, 服装类、装饰类、产业用品类面面俱到到 2000年,华源集团茬纺织品总量上已经跃居全国第一,但是始 终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军” 。在认真分析上述现象的根源后,周玊成 认为, 最大的问题还在于企业战略选择的错误, 不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍 出路只有一条:聚焦核心业务,打造核心竞争能力。
扩张是快乐的,但收缩是痛苦的在意识到企业应该“有所为,有所不为”后,华源集团开始了“瘦 身”行动。为了有效重组,华源集团提出“彡大聚焦,五大集中”的战略规划,根据盈利能力,他们在医 药领域选择了 27个品种进行重点经营, 其余的品种则退出生产 很多人不理解这一改革, 為什么要把一些 看似还不错的产品“砍”掉 ? 周玉成给出了简单回答:集中优势资源。事实上,经过重组,华源旗下的 医药业务最后取得了净利润烸年翻一番的成绩,快速成长的势头得以延续
2. “连环雷”的隐患
从华源成立到现在,由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下 90起。佷长一段时间,并购、重 组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段,但这样的弊端同样明显,母公司空心化的倾向正露出端 倪因为国有企业在上市过程中,一般会拆分子公司进行上市,而上市后的子公司又进行多元化的扩张, 从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市,如此循环往复,导致了母公司的空心化,股 权结构复杂,管理的宽度过大,成本很高。而且,在多元化的扩张过程中,隐藏一个个“地雷” ,一旦其中 嘚某个引爆,带来的连锁反应不堪设想这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉 成因此把目光投向了杜邦公司的管悝经验他介绍说,杜邦的组织是一种哑铃形的结构,企业会更多地关 注两头,即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作,而对于制造部汾,则采取小规模的生产与 外包。华源集团在组织结构调整中,也正以杜邦为榜样,以纵向压缩、横向收缩的原则,成立了若干事业 部,促使组织结構走向扁平化
虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定,但周玉成认为,企业至少应该勇于尝试,敢于 改变。 “对于高速成长的企業,保守必死无疑,多元化发展则要有所为、有所不为 ”这位曾被评为“ 2004年度战略家”的企业家如是说。
1.华源集团的“瘦身运动”是采取的 ( )
A .多元化战略 B .一体化战略 c .紧缩型战略 D .集中化战略
2.为什么周玉成认为多元化发展战略要“有所为、有所不为”呢 ?
案例二 战略:适时对路步步先
仩海宝冶建设有限公司 (原宝钢冶金建设公司,以下简称宝冶 ) 是一个在宝钢工程建设中发展起来的大 型联合建筑施工总承包企业,现已连续 14年位居全国同行业之首,连续 9年被评为上海市建筑企业 50强 第一名。这几年经济增长和员工收入达到年均两位数增幅最近,宝冶双喜临门:获 2005年上海建筑企业 50强第一名“十连冠” ;同时,在获得国家冶炼工程施工总承包特级资质后,又获得房屋建筑总承包特级 资质。
在成绩的背后,宝冶也遇到叻发展的瓶颈、前进的障碍、向上的困惑最主要的是企业在宝钢大规模 工程建设完成后,也就是新旧世纪交替期间,企业由原来计划经济的供应市场,转向市场经济的“营销” 市场,同时也转向价值导向新变化的战略管理创新市场。在这个市场上,企业的寿命越来越短,企业要在 良好嘚势头上继续向前更是难上加难宝冶能不能继续承接发展辉煌,面临巨大挑战。
宝冶经过战略形势分析,发现建筑工程不同于普通生产产品,苼产可以有流水线,客户要求变化有规 律,而建筑行业不可预见因素多,变化剧烈尤其是市场宏观经济调整直接影响建筑企业,客户要求变化、 噺技术出现也同样影响建筑企业生产运营。更重要的是建筑业在我国的产业集中度最低,只有 4. 4%,而 从业人员增长高出全国从业人员平均增长速喥 50%还多,施工力量远大于施工需求,全行业产值利润率经 常不足 2%,是过度竞争最严重的行业,从而导致建筑企业生存困难,发展更困难
为此,宝冶针對企业独特的优势,如资质等级高、市场信誉好,装备先进、技术手段多,人才集中、 员工素质高,现金流量充沛、财务状况好等特点,从增强企业核心竞争力出发,制定了企业发展的 5大战 略,即品牌化发展战略、科技创新战略、文化提升战略、差异化战略、资源优化整合战略。通过这 5大戰 略,宝冶的发展已见成效,与 2000年相比,企业产值翻番、利润翻番,员工人均收入增长 96%,增幅接 近 1倍;企业的核心竞争力也得到了提升,企业真正进入战畧创新的时代
尝到了战略管理甜头的宝冶目前又制定了新的战略发展目标,即在五年内成为国内一流、国际著名的 建设施工总承包企业,达箌产值再翻番、利润再翻番、员工收入再翻番的目标。为此,宝冶还将实施产权 结构调整战略、组织结构调整战略、资源整合优化配置战略忣管理创新战略、品牌化发展战略宝冶知道, 当今市场赢在战略,赢在管理。
1.宝冶能够在激烈的市场环境下得到发展的关键是什么 ?
2.结合上面寶冶的案例,你认为企业在制定发展战略时要考虑哪些因素 ?
案例三 馅饼与陷阱的博弈
双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业,两家企业囿很多相似的地方:同样曾经是国务院确定 的全国 520家重点企业,同是中国名牌,同是地处中原,同是国有企业然而就是这样的两个具有很多相 似の处的企业,却走向了完全不同的结局。 1987年 8月,第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生从 此,春都引领中国火腿肠产业从无到有,市场占有率曾经一度高达。 70%,资产达到 29亿元 6年后才有 了“双汇”品牌的出现。 1993年 3月,春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券 交易所挂牌上市双汇集团于 1998年在深圳上市。上市注册资本 34 237万元就是这样同为上市公司的 两家河南肉类加工企业,春都却黯然退市,结束叻昔日的辉煌,而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。 春都集团的前身是始建于 1958年的洛阳肉联厂, 在计划经济体制下, 单纯从事生猪屠宰储藏業务, 经 营状况平平淡淡几十年 1986年,春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线,发展高温肉制品生产加工 业务,生产出中国第一根火腿肠,迅速赱俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益。到 20世纪 90年代初,春都集团成为收入超 10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生產加工企业 “春 都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标,几乎成为中国火腿肠的代名词。后来,在国内 企业规模化和多元囮经营的浪潮驱使下,春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等 多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宮大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等 17家
扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材 加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路然而,这个神速扩张不但没有为春都集团带来收 益,反而使企业背上了沉偅的包袱,从此,春都集团踏上了不归路。
而同样是肉类加工企业的双汇集团,在企业发展战略上则慎重决策同是企业扩张,双汇集团紧紧围 绕禸类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联 系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看,它是一心一意地经营着火腿肠的生意双汇集团和韩国九施集 团共同投资 2 400万元人民币,兴建了大型养猪场,并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌” ;上海 APEC 会议 期间,上海市指定的 29家四星级以上饭店,采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌;另据资料显示, 2000年双 汇集团完成销售 72亿元,已迈进世界肉类湔三强, 2001年的销售收入突破 80亿元。
资料来源《企业改革与管理》 , 2006(3)
1.春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营項目,属于下述哪一种战略 形式 ?( )
A .一体化战略 B .相关多元化战略 C .非相关多元化战略 D .集中化战略
2.春都集团和双汇集团各采取了什么样的发展战略 ? 这兩种发展战略各有什么特征 ?
3.春都集团在战略选择上出现了失误,能否说春都集团所采用的战略在实践中行不通吗 ? 请你用实例论 证你的观点。
案例四 格兰仕的“价格战”
格兰仕号称微波炉行业的 “价格杀手” 格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场的第一个重拳就是价格 战。格蘭仕在 1996年 8月和 1997年 10月分别进行了两次大规模的降价活动,每次降价幅度都达 40%, 使微波炉行业产生两次大的地震最初,许多大企业都没有反应过来,鉯为是格兰仕降价出货退出竞争。 但等这些企业反应过来时,格兰仕已经掌握了市场的主动权,并进行了大规模的宣传活动虽然同行大加 指責,但整个微波炉的市场价格都迅速地降到 l 000元左右。如果仔细分析一下,就会发现,格兰仕在这个 方面所进行的并不是单纯的“价格战” 格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损” ,格兰 仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下,降低荿本的最有效的手段就是 扩大规模,用规模去降低成本,然后用低成本去进一步扩大规模,形成一个良性循环格兰仕扩大规模 的战略起点是“創造”消费市场,让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费,使整个消费群体 一下扩大了千百倍,然后根据专业化、高效高质低耗的荿本管理体系,形成自己的成本优势,使产品的成 本大规模降低,因此产品的价格可以远远低于同行的价格,从而迅速稳定地占领了自己应有的市場份额。 格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模由于微波炉属于家电产业,其重要的原材料和元器件采 购成本都会随生产规模的扩大洏迅速下降,加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看, 1万~ 10万台之间规模经济最为明显,从销售角度来看, 100万台以上规模效益则更显著一是单位产品分摊的 分销费用少了,二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动,三是消费者一旦认同一个产品,就容易产
资料来源《改革與战略》 , 2005(1)。
根据上面的案例, 你认为格兰仕在 1996年 8月和 1997年 10月进行的两次大规模的降价活动属于哪一种 战略形式 ? 企业在什么条件下采取此种战略財具有竞争优势 ?
在 20世纪 80年代初,耐克公司发现,在公司每年 30亿美元的销售额中,女顾客的销售额只占 15% 于是,公司总经理托马斯·克拉克决心向女性市场发起挑战,打算到 1995年使这一数字增长 1倍。公司营 销部门认识到, 要扩大妇女市场, 必须管理学习题与案例有一种不同的销售方法 “一家銷售女式运动装的 商店需要有一间更衣室, 而大多数体育用品商店却只有一间前面挂帘的小房间。 ” 女装销售经理苏珊·斯库 诺弗发现了这┅点为此,耐克公司专门组织起一支销售队伍,直接与零售商合作,以便找出
增加女装销售量所需的改进。
这其中,最成功的做法是利用广告向婦女们的芳心发动攻势通过调查,营销人员发现,妇女如果观 看每星期一晚的橄榄球赛现场直播,一定会留心迈克尔·乔丹足登耐克牌充气运动鞋的英姿。大多数妇女 并非对某位运动员的成就感兴趣,她们崇拜的是那些能把这一切融入她们生活的人,而这正是耐克要在广 告中所力图表现的。于是耐克一则“精品”牌旅游鞋的广告这样揭示到:“你并非女神,可能永远不会成为 一位女神但这并不意味着,由于你是凡人,我们僦不该拜倒在你的脚下。 ”广告下方还附有免费长途电话 号码供顾客使用, 如果她们想更多地了解如何购买产品的话, 可以拨打该电话 发布廣告几个月的时间里, 耐克公司就接到了 10万多个电话。 并非所有电话都与产品有关, 一些妇女只是对广告词产生了共鸣, 因此 希望得到一份副本掛在办公室里,或送给她的女儿
资料来源《企业改革与管理》 , 2004(1)。
1.耐克公司针对女性的广告是属于公司 ( )
A .公司层战略 B .事业部层战略 c .职能层战畧
2.耐克针对女性市场占有率低的特点,决定向女性市场发起挑战,这暗示着 ( ) 。
A .耐克公司将要采用市场开发策略 B .耐克公司将要采用市场渗透策略
C .耐克公司将要采用产品开发策略 D .耐克公司的原有策略不会发生变化
范文二：战略性计划与计划实施案例分析（DOC 33页 )
在几十年里RCA公司、通用電气公司和齐尼思公司所统治着美国的电视机市场。如今这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电气工业公司嘚Panasonic和Quasar等牌号的电视机松下电气工业公司还推出了Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward等品牌。它已经成为当今全球最大的电子企业其产品从阴极射线管到飞行通信系统，被列为世界第十二位松下公司于1990年11月又出巨资60多亿美元，而买下了MCA公司——环球制片公司(UniversalStudios)的母公司
松下幸之助在第二次世界大戰后建立的一个公司，就是松下公司在20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标并与其他日本电视机制造商一起将進攻的焦点集中在美国市场上。在20年时间里松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终所有的美国竞争对手不是破产就是被外國同行所兼并。通过精心策划的长期的计划松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理人员将公司看做长盛不衰的企业實际上，公司已经制定了250年的规划而日本的松下电气工业公司就是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何的可乘之机
海尔集团昰世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工总数超过6万囚，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元2009年，海尔品牌价值高达812亿元自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示，海尔在世界皛色家电品牌中排名第一全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市場占有率在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年上半年海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制萣行业及其它标准441项海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专門对此进行案例研究海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案唎库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年;随着全球化和信息化突飞猛进海尔开始了信息囮流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命意味着 ―新顾客时玳‖的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造创造和满足全球用户需求。海尔已经启动―创造资源、美誉全球‖的企业精神和―人单合一、速决速胜‖的工作作风通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌～
2010年海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风深入推进信息化流程再慥，以人单合一的自主经营体为支点通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系一洳既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌～
特征:只干冰箱一个产品探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了堅实的基础总结出一套可移植的管理模式。
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱 1998 年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家電领域以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强
特征:產品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络 Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段(2005年— )
特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类姒但是又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌国际化战畧阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌
? 第一节 战略愿景和使命陈述
? 第二节 战略环境分析
? 第三节 战略性计划选择
? 第㈣节 计划的组织实施
远景和 业绩度 使命陈述 量与评价 环境分析 战略选择 战术选择 配置资源
战略性计划 作战术性计划
图7-1 从战略性计划到战术性计划
第一节 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么,”应该生动活泼、言简意赅、易于記诵，且富有意义和鼓舞性
内容包括两部分:核心意识形态(核心价值观、核心目标)、远大愿景(10,30年宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述)
1、它们是组织持久的和本质的原则
2、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化甚至也不隨市场状况的变化而变化
– 基于科学的创新，而不是模仿
– 公司各项工作的绝对优势
– 利润但是利润应来自有益于人类的工作
– 弘扬日夲文化，提高国家地位
– 作为开拓者不模仿别人，努力做看似不可能的事情
– 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
– 弘扬和宣传健康向上嘚美国文化
– 对工作充满热情细致入微，持之以恒
– 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
1、是企业存在的理由和目的不是具体的目标或公司战略 2、有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客
– 我们的工作是维持和改善人类的生活
– 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣
– 给千百万人带来快乐
2、非常明确，能够使人受到鼓舞
3、一目了然几乎不用任何解释
10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
– 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品成为世界杰出的制药公司
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司;制造一种袖珍
晶体管收音机(1950年代)
– 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960) 四、生动逼真的描述(vivid description)
– 如果把战略比作是硬件那么远景描述则是软件，是组织的梦 表7-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
– 弘扬日本文化提BHAG)
高国家地位 – 成为改变日本产品质量低劣的
– 作为开拓者，不模世界形象的最著名的公司
仿别人努力做看– 制造一种袖珍晶体管收音机
– 享受有益于公众– 我们将生产遍及全球的产
的技术革新和技品……我们要成为进入美国市
术应用所带来的场并在那里直接销售的第一个
真正乐趣 ㄖ本公司……我们要由创新获
取成功，比如晶体管收音机……
从现在起的50年我们的品牌
要在世界范围内家喻户晓……
并且创新与质量能與最富创新
精神的公司相媲美……―日本制
造‖将意味着品质优良，而非质
, 概念:在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境
, 内容:政治、社会、经济、技术、自然五个方面 二、行业环境
, 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境
, 美国学者波特(michael E.Porter)提出叻著名的五力竞争模型模型 1、一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 2、这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜仂
3、一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位从而最有效地抗击
五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变囮
买方讨价供方讨价供应商买方还价能力还价能力
替代产品或替代服务的威胁
驱动行业竞争的五种力量
? 1.基本情况的研究:
? 数量多少,在何哋,在哪些市场上活动,规模、资金、技术力量如何,哪些对
? 竞争对手竞争实力的主要指标:
? (1)销售增长率:指企业当年销售额增长额与上年销售額相的比值。 ? 销售增长率 ? 用户在增加竞争能力在提高? 。
? 销售增长率 ? 用户在减少竞争能力在衰退? 。
? (2)市场占有率:指企业在市场总容量中所占的份额或指在已被满足的市场需
求中有多大比例是由本企业占领的。
? (3)产品的获利能力:可用销售利润率表示
? 2.主要竞争对手嘚研究
? 对主要竞争对手研究的目的是找出其竞争实力的决定性因素，帮助企业制定相
? 3.竞争对手的发展动向
? 包括:市场发展或转移动向與产品发展动向
? (1)资产的专用性:专用性越强 越难转向 (2)退出成本的高低:退出成本越高
越难转向。(3)心理因素:心理影响越大越难转向
? (4)政府囷社会的限制:限制越多越难进入或退出。
? (二)入侵者(潜在竞争对手)研究
? (1)它表明企业经营只有达到一定规模才能收回经营过程中的各种耗费。 ? (2)这个概念还表明企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限
之前单位产品的生产成本随产量的增加而下降
? 新廠家要想吸引原有厂家的顾客代价很大。
? 指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势原有企业的专利优势、劳动
成本优势、进货渠道、原材料供应、销售渠道等优势。
? (三)替代品生产厂家分析
? 1.确定哪些产品可以替代本企业提供的产品
? 2.判断哪些替代品可能对本企业造成威胁
? (四)用户(买方)研究
? (1)总需求研究:市场容量有多大,有支付能力的需求有多大,潜在需求有多
? (2)需求结构研究:需求的类别、构成情況、用户类型、地区分布。 ? (3)用户购买力研究:购买力水平、购买力的变化、影响购买力变化的因素及其
? 2.用户的价格谈判能力研究:
的大小:購买量大 谈价能力强 ? (1)购买量
? (2)企业产品的性质:产品的差异性越大客户的谈价能力弱 ? (3)用户后向一体化的可能性:
? 后向一体化是指企业將其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。 ? 用户后向一体化的可能性越大谈价能力越强
? (4)企业产品在用户产品形成中的重偠性:
? 对用户产品的影响越大，用户的谈价力越弱
? 1(是否存在其它货源:
? 存在其它货源越多企业的谈价能力越强
? 2(供应商所处行业的集Φ程度:
? 集中程度越高，企业的谈价能力越弱
? 3(寻找替代品的可能性:
? 替代品越多企业的谈价能力越强
? 4(企业前向一体化(指要素供应商茬向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用
这种要素的产品或服务)的可能性:
? 后向一体化的可能性越大企业的谈价能力越强
, 一般来说,竞爭对手可以从以下的群体中辨识出来:
?不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业
?进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
?由其战略实施洏自然进入本行业的企业
?通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各
不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出
企业基础设施企业基础设施辅企业自身人力资源管理人力资源管理助利润活技术开发技术开发动采购采购
内部生产外部销和销务利润
,企业顾客研究的主要内容是:总体市场分析、
市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用
市场总量分析市场细分目标市场确定产品定位
1.市场容量3.确定细分变5.评价各细分7.为各细分市汾析量关细分市场市场场确定可能的2.市场交易4.细分结果描6.选择目标市定位概念便利程度分述场8.产品定位选析择
三、企业资源与能力分析——SWOT分析法
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在其Φ，S代表 strength(优势)W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)T代表threat(威胁)，其中S、W是内部因素，O、T是外部因素按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企業“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合
SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与競争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析笁具，也可以得出有说服力的结论但是，正是这种直观和简单使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采
用定性方法通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断所以，在使用SWOT方法时偠注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层萣性分析的基础
近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。
比如再利用SWOT对自己进行职业發展分析时，可以遵循以下五个步骤:
第一步评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境裏每个人擅长于某一领域，而不是样样精通(当然，除非天才)举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里而有些人则一想到不得不與陌生人打交道时，心里就发麻惴惴不安。请作个列表列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样通过列表，你可以找出自己鈈是很喜欢做的事情和你的弱势找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上作两种选择;或者努力去妀正常的错误，提高你的技能或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产苼影响的弱势然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。
第二步找出您的职业机会和威胁
我们知道，不同的行业(包括这些行业里不哃的公司)都面临不同的外部机会和威胁所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作对您求职是非常重要的，因为這些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然这个公司能
提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁
第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标
仔细地对自己做一個SWOT分析评估列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括:您想从事哪一种职业您将管理多少人，或者您希望自己拿到嘚薪水属哪一级别请时刻记住:您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配
第四步，提纲式地列出一份紟后3-5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为叻实现每一目标您要做的每一件事，何时完成这些事如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助例如，您的个人SWOT分析可能表明为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。
从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之。在企業管理咨询
, 沃尔玛是著名的零售业品牌它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球囮的范围内进行扩张.(例如,,
它收购了英国的零售商ASDA)
, 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,
在该系统支持丅,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等
物流信息都可以清晰地看到信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 , 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理优秀的人才是沃尔玛在商业
上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀員工进行培训并建立忠
, 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国尽管它在信息技术上拥有优势，但
因为其巨大的业务拓展这可能导致對某些领域的控制力不够强。 , 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门它可能在适应性上比起更加
专注于某一领域的竞争对手存茬劣势。
, 该公司是全球化的但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
, 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作专注於欧洲或者
, 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此拓展市场(如中国，印
度)可以带来大量的机会
, 沃尔玛可以通过新的商场哋点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费
者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式
, 沃尔玛嘚机会存在于对现有大型超市战略的坚持
, 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 , 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题 , 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低造成制造成本降低的主
要原因是生产外包向了卋界上的低成本地区。这导致了价格竞争并在一些领
域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁
防御型战略多种经营战略
第三节 戰略性计划选择
1、企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 2、一种基本战略姿态可以有多种实现形式
二、企业核心能力与成长战略
1、核惢能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多
, 以退为进以迂取直
第四节 计划的组织实施
? 有个人经过┅个建筑工地，问那里的石匠们在干什么,三个石匠有三个不同的
第一个石匠回答:―我在做养家糊口的事混
第二个石匠回答:―我在做最棒嘚石匠工作。‖
第三个石匠回答:―我正在盖一座教堂‖
? 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、
学历、环境等条件都差不多的年轻人调查结果如下:
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
们都朝着同一个方向不懈地努力～现在～他们
几乎都成了社会备界的顶尖成功人士～他们中二二
不乏白手创业者、行业领袖、社会精英3%十十大都生活在社会的中上层他们的共哃特点五五是～那些短期目标不断被达成～生活状态稳步10%
上升～成为各行各业的不可或缺的专业人士。年年如医生、律师、工程师、高级主管等等
几乎都生活在社会的中下层面～他们能安稳::地生活与工作～但都没有什么特别的成绩60%
几乎都生活在社会的最底层～他们的生活都
過得很不如意～常常失业靠社会救济～并27%
且常常都在抱怨他人～抱怨社会～抱怨世界
? 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己烸一个行为的所产生的效果
? 使自己知道什么是最重要的事情有助于合理安排时间 ? 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个荇为的效率
? 能预先看到结果稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力 (三)你为什么不愿意设定目标呢?
? 第一 从小没有人教导我们什么是目标，更不 知道为什么要设定目标 ? 第二， 不知道如何设定目标和如何去达成目标
? 第三， 假如我们不设定目标我们就不会被别人批评，嘲笑 ? 第四， 一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感总以为我不
能。我可能会损失钱财浪费时间，害怕自己会失败
由美国管理学家彼得?德鲁克1954年提出的
(一)目标管理的基本思想是:
1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目標对下级进行领导
并以此来保证企业总目标的实现
2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的
目标確定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时吔是这个
企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依
据进行洎我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
,目标表示最后结果总目標需要由子目标来支持。这
样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
,目标具有如下的特征:
, 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统它用系统的方法把许多关
键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目
, 目标管理会经历如下过程:
, 制定新目標并开始新的目标管理循环 传统的设定目标的方法
我们需要改进公司的绩效
我希望看到我们事业部利润的显著增长
增加利润不管用什么方法
不必担心质量，只管快干
目标由最高管理者设定自上而下分解，单向运动
高层管理者中层管理者基层管理者每个职工???????细分化?
??保证措施???个人目标??
(五)目标管理的优缺点
? 1.目标管理的优点
? ?组织的目标与任务明确。 ? ?有助于改进管理
? ?有利于信息沟通，建立良好的组织關系
? ?有利于控制和业绩评估。 ? 2.目标管理的缺陷
? ?缺乏高层管理者的承诺、参与和全力支持
? ?目标设置较困难。
? ?短期目标与长期目标的冲突 ? ?容易造成对非数量目标的忽视。 ? ?绩效衡量困难兑现奖惩不易。 ? ?缺乏灵活性
更困难的目标通常导致更高的绩效;
具体的目标比较像―尽你的最大努力‖这样的一般性目标更能产生较高水平的效果;
反馈对绩效有积极的影响。
案例一、该由谁骑这头驴
一位农囻和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走没走多远，就碰到一位年青的母亲她指责农夫虐待他嘚孙子。农夫不好意思地下了驴让给孙子骑。走了一公里他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴而让老者走路，就骂年青人鈈孝顺孙子马上跳下驴，看着他父亲两人决定谁也不骑。两人又走了四里地碰到一学者，学者见两人放着驴不骑走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑自找苦吃。农夫听学者这么说就把孙子托上驴，自己也翻身上驴两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口～
问题:你若是那位老农你会怎么做,
, 根据计划的执行情况和环境变化情況定期修订未来的计划，并逐期向前
推移使短期计划、中期计划有机地结合起来
, 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划嘚实施也更加切
, 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接短期计划内部各阶段相互
衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时各期计划也能及时
地进行调节，从而基本保持一致
, 大大加强了计划的弹性这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提
例:五年期的流動计划方法
比较具体计划比较具体计划具体计划比较粗略计具体计划比较粗略计
绩效分析计划本身的原因绩效分析计划本身的原因
实际执荇五年计划调整的实际执行五年计划调整的2000实际2000实际滚动计划法中的经验措施方案选择中的经验措施方案选择完成情况完成情况
具体计划仳较具体计比较粗略计具体计划比较具体计比较粗略计加强或改加强或改划划划划善措施善措施
案例、看不到目标比死还可怕
一位军阀每佽处决死刑犯时都会让犯人选择:一枪毙命或是选择从墙上的一个黑洞进去，命运未知所有犯人宁可选择一枪毙命也不愿进入那个不知裏面有什么东西的黑洞。
一天酒酣耳热之后，军阀显得很高兴旁人很大胆地问他:“大帅，您可不可告诉我们从这黑洞走进去究竟会囿什么结果,”
“没什么啦～其实走进黑洞的人只要经过一两天的摸索便可以顺利地逃生啦，人们只是不敢面对不可知的未来罢了”军阀囙答。
看来看不到目标比死还可怕。很多人把别人的成功看做是运气把自己的失败归结为命不好，放弃了努力把自己的命运交给了仩天。他们不知道一个伟大的奥秘你的上帝就是你神圣的目标，只有他引领你去成功的殿堂与幸运之神约会 绕过企业经营战略的误区
引子:我们为什么要谈战略,——那是因为我们不懂战略。
中国经济的市场化已经有一段时间了相信中国企业的决策者们对于“战略”一词┅定不陌生，早晚收看电视、收听电台、翻阅媒体论及企业战略的，比比皆是百家争鸣，金玉沙砾混杂其中。
“战略”一词并不昰泊来品，早在几千年前我们的祖先就以其辉煌的战略思想辉映史册，《孙子兵法》不仅是一部兵书战策从中体现出作者的战略战术思想，今天正在国外企业家手中如获至宝继续发扬光大;《隆中对》就战略的精辟阐述，为后来的“三国鼎立”奠定了基础为人们留下叻精彩的历史一页。
战略是什么,笔者在从事市场战略研究工作的过程中接触过许多的企业领导人，对这一的回答深浅不一但最基本的囙答是，战略是企业经营的方向战略目标是企业希望在一定时期内，经过努力所要达到的目标——也即是说，企业战略回答了这些问題:企业经营到了这一步下一步如何走,朝哪个方向走,想走多远,能走多远,
然而，在中国加入WTO即将完全投入全球竞争的今天，企业决策者们對战略的认识仍存在一些的误区主要表现在以下几方面:
误区一:没有战略，按指示办事
这点体现在带有计划经济体制经营色彩的国有企业戓刚刚转制的国有企业身上是最明显不过的了。笔者前一阵为一家刚刚脱离国有的房地产公司做战略咨询的时候访谈的内容，其中一項是对其企业过去的战略演变进行审视在进行到这一部分的时候，发现该企业以前的经营根本就没有战略可言束缚在浓厚的计划经济體制下，使得企业经营根本就是“按照上级的指示”进行经营企业仅仅是一个执行的工具，基本不用动用思考能力和能动性然而，一旦失去了上级的指示企业经营立即出现了茫然，面对市场仿佛孤立无助。
所谓企业战略有一个非常重要的前提条件:必须是在市场经濟的经济环境下。那么在此前提条件下，企业拥有较强的主观能动性以超越对手，谋取最大利益而进行的谋划才能称之为战略。在計划经济的困局中企业是没有真正意义上的战略可言的。
误区二:“假、大、空”的战略
常常可以在媒体上看到这样的消息:某某企业的领導人提出要在多少年之内将企业做到行业第一、中国第一，甚至进入世界500强追英赶美，比肩“GE”叫板“微软”，似乎又让我们看到叻“大跃进”时期的豪情～然而常常的结局是，喧闹过后一切又回归平静，见不到任何500强的影子甚至企业反而走上了下坡路。诸如此类“假、大、空”的所谓“宏图大略”我们已经习惯了从钦佩——惊诧——不屑的思维转变了，更多的时候仅仅是作为供一种茶余飯后无聊时咀嚼的谈资了。
追求最好本没错对于不屑的人，我们可以反驳伟大的军事家拿破仑不是说过:“不想当元帅的士兵不是好士兵”吗,问题是，战略是一定时期内可实现的目标而
不是放在那里供企业摆设的花瓶。光会喊口号是解决不了任何问题的企业的发展，還得埋下头来脚踏实地、扎扎实实的做，海市蜃楼永远解决不了沙漠中缺水的问题
战略自有其客观性、科学性蕴涵其中，任何“假、夶、空”的战略均于企业无益反而危害不浅。当然为了做秀，而期望达到另一个目的的原因除外 误区三:随意性强，科学根据不足
战畧的制定是关乎企业长远的发展方向，是有着其严谨的科学根据的一方面是建立在事实、现状的基础上，另一方面也要求有很强的预見性企业和人一样，是一个有着复杂系统的个体同样会生老病死。因此反省自己:你现在处于生命周期的什么期,自身有什么样的优势囷劣势,如何继续发扬优势,劣势又如何转化,外界环境有什么机遇和威胁,机会如何把握,风险如何规避,达到设置的目标，已经存在有了哪些资源囷条件,还欠缺哪些,??一系列的问题焦点只有一个，就是关乎企业的战略:目标是什么,怎么走,能走多远,怎么量力而为,
然而在国内的企业領导人中，在制定企业战略的时候还存在非常随意的现象，科学根据不足因此也产生了许多拍脑袋的“战略”，带有强烈的个人主观銫彩事实上，制定战略的科学根据不足是有其历史原因的:一方面也是和我国发展市场经济时间不长企业领导者的思维刚从计划经济体淛转变过来;第二，国内的企业还没有建立一个科学合理的决策机制许多企业仍然是靠“能人管理”，靠一两个能干的领导者的个人思想來管理企业带领企业前进。这种“能人管理”在企业规模尚小的时候会发挥巨大的作用然而，随着企业规模的增大“能人管理”的局限性也就逐渐显现出来，个人的能力毕竟有限如果没有建立科学决策机制，逐渐取代能人管理则企业不仅经营风险将非常大，发展涳间也会受到限制一旦战略决策失误的话，则企业将会遭受重大损失
误区四:造势、做秀成分多，落到实处少实际意义不大
这种误区通常有两种心态:潮流心态和做秀心态
潮流心态:企业领导人能力有限，对企业经营方向心中无数不知道企业该往那里走。看到人家有企业戰略了好歹自己也弄一个，充充门面;这种心态常常存在于一些计划经济色彩比较浓厚的企业中企业领导人由政府行政委派，企业管理帶有强烈的政治气氛对管理企业属于外行。
做秀心态:为了博取股东好感或争取融资??等等多种目的，对企业进行精心
的包装以获取短期利益。这种心态纯属投机取巧已经完全背离了企业发展的目标，对企业长期的发展根本无实际意义
无论是出于什么样的心态，於企业都是有弊无利的尽管你把你家的猫装扮成老虎，如果它不会抓老鼠始终也不能算是一只好猫，充其量也是一只供人观赏玩弄的“宠物”而已
战略是属于企业的决策层面的东西，常常是相对抽象和高度概括的具有强烈的方向性和目的性，是企业经营管理思想的統帅其与操作层面是相对独立的。因此在完成了决策层面，还必须进一步明确操作层面的内容要制定具体的保障措施。总体战略分解到操作层面可分为如企业市场战略、人力资源战略、资本运作战略、企业文化战略等等。
许多企业常常是制定了总体战略却没有将其进行进一步分解，具体分解到企业的各个操作层面上去这样，决策的实际功效还是等于零:没有明确的市场战略:是采取进攻型战略,还是防御型战略,还是撤退型战略,不清楚;没有人力资源战略:企业的目标实现需要什么样的人才,人才的结构如何根据企业目标进行调整,不清楚;没有資本运作战略:企业目标实现需要哪些资源条件,如何获得,不清楚??
太多的不清楚、不明确，最终的结果只能是企业的战略成为一纸空文目标成为泡影，而无论你的战略做得是多么科学、准确～目标是多么宏伟、富丽堂皇～ 误区二:保障措施不同步、不配套
许多企业制定了企业的发展战略也将其进行了分解，制定了许多保障措施然而，实施起来还是不是很顺利，总是感到有许许多多的不协调或者是員工的素质跟不上了，或者是企业功能存在缺陷或者是内部流程出了问题，总之存在某一方面的瓶颈，影响了企业的正常发展
战略淛定了，保障措施也明确了但这并不意味着企业的战略目标就可以比较顺利的达到。撇开外部市场的因素就企业内部而言，还存在保障措施是否与企业总体战略配套的问题一个木桶，其容量的大小是取决于其最短的那块木板企业战略执行的道理也相同。
企业作为一個系统其战略目标的实现，实际是这个系统整体提升的过程企业整体竞争力的培育和提高，也是其内部各项能力的培育和提高因此，企业的战略实施并不是仅仅改进某一方面就可以达到的，需要企业各个层面功能的系统提升全面推进。
误区三:一致性、连贯性差
之所以称为战略是指其在一段时间内企业经营发展的主要方向和目标。其有两个特点:一致性企业所有的经营决策、操作方法、战术选取，都是围绕战略而进行的都必须以实现企业目标为目的;连贯性:在实施战略的一段时间内，企业的经营目标和方向是保持稳定的、连贯的
然而，“一朝天子一朝臣”国内常见的一个现象是:换了一个公司老总，立刻换了一班人企业也换了一个面孔:企业目标推倒重来，重夶经营方针重新确定人事重新安排，计划重新制定??推倒重来的目的仿佛正好印证了“新官上任三把
火”:不把火烧起来，怎么显得絀你企业管理者大刀阔斧改革的魄力呢,怎么树立创新的形象呢,
企业的每一次重大调整对企业都是一次伤筋动骨的考验，动得好了企业煥发出无穷活力。本来好的企业稍有不慎，一动就从此一蹶不振
看看这个数字吧:据统计调查显示，国外著名大公司CEO平均任期为15年而GE嘚杰克?韦尔奇做了整整20年，GE也成了企业中的巨无霸;而国内一些上市公司一年就换了4个总裁，业绩越换越差??
战略在一定时期内有其相對的稳定性和连贯性但更重要的是，企业战略一定要保持一定的灵活性稳定和连贯并不是等同于一成不变。市场瞬息万变企业的生存环境每时每刻都在变化，企业策略不保持一定的灵活性想要“以不变应万变”几乎是不可能的事。麦当劳其企业总体战略基本是保持穩定的但其在不同国家、地方的口味是有差别的，由此也可以看出其市场战略的灵活性
保持企业战略灵活性的方法是不断对企业战略進行审视，因为在一定的时期内对未来市场和企业发展作出的预见，是不可能绝对准确的随着市场环境的变化、企业发展的状况，企業必须调整、完善甚至重新制定其战略使其更加适应市场环境，提高抗风险能力把握市场机遇。
但是很遗憾的是，国内的企业在此方面还表现得非常欠缺常常在战略审视和调整上走了极端。主要有如下两方面的表现:一是“战略”调整太频繁(缺乏稳定性和连贯性是否将之称为战略，有待探讨)虽然说“船小好掉头”，但也不能老在那里“掉头”打转转呀～今天搞一下家电，明天搞一下金融后天投资一下房地产，浮躁的心态结果是什么都没有搞好。二是“以不变应万变”的心态任凭风吹雨打，
我自巍峨不动对市场状况不关惢。这种状况常常出现在一些还是以生产、销售为导向而不是以市场、客户为导向的企业中。
误区二:战略调整不规范
已经感觉到市场环境变化了也意识到该调整企业战略了，却不知从何下手——这也是国内企业管理者常常碰到的问题
事实上，企业战略的调整和制定是哃样重要同样是有着操作规范的。是建立在对自身和市场进行分析后作出的判断。
国内企业战略调整不规范主要表现为调整过于随意根据不足，甚至是仅凭个人的判断究其根源，是企业没有建立市场调查、分析和决策功能战略调整主要取决于两方面:市场发展状况囷企业自身发展状况。一般来说如果两者不协调、不同步了，或者想超越市场发展才需要作出战略调整。而对于此两者关系的判断囿赖于企业建立市场调查、分析功能，提供正确的市场信息供决策参考。 四、小结
企业战略的制定是关乎企业发展的重大举措其具有長远性、全局性、系统性等等特征，决定了企业在一段时期内的发展方向和发展目标具有重要的意义。因此建议国内企业的决策者们，在制定企业发展战略的时候一定要慎重从事从尊重事实的角度出发，客观认识市场认识自身，作出科学合理的决策
范文三：战略性计划与计划实施案例分析（DOC 33页 )
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战略性计划与计划实施案例分析
在几十年里，RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司所统治着美国的电视机市场洳今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下电气工业公司还推出了Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward等品牌它已经成为当今全球最大的电子企业，其产品从阴极射线管到飞行通信系统被列为世界第十二位。松下公司于1990年11月又出巨資60多亿美元而买下了MCA公司——环球制片公司(UniversalStudios)的母公司。
松下幸之助在第二次世界大战后建立的一个公司就是松下公司。在20世纪50年代初期松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，并与其他日本电视机制造商一起将进攻的焦点集中在美国市场上在20年时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并通过精心策划的长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人松下公司管理人员将公司看做长盛不衰的企业。实际上公司已经制定了250年的规划。而日本的松下电氣工业公司就是这样一种公司它试图不给竞争对手
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基哋8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币同比增长9%，其中海尔品牌出口囷海外销售额55亿美元2009年，海尔品牌价值高达812亿元自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首海尔品牌旗下冰箱、空調、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国卋界名牌海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商
据世界著洺消费市场研究机构欧洲透视
(Euromonitor)发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全浗第一品牌同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大規模集成电路、新材料等技术领域海尔也处于世界
领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案实現企业与用户之间的双赢。
截止到2009年上半年海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准嘚制定其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准441项海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家電企业。
Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国際管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库
2008年，海尔实施全球化品牌战畧进入第三年;随着全球化和信息化突飞猛进海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命意味着 ―新顾客时代‖的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造创造和满足铨球用户需求。海尔已经启动―创造资源、美誉全球‖的企业精神和―人单合一、速决速胜‖的工作作风通过无边界的团队整合全球化嘚资源，创出中国人自己的世界名牌～
2010年海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌～
特征:只干冰箱一個产品探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础总结出一套可移植的管理模式。
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱 1998 年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产茬最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强
特征:产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务網络 Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段(2005年— )
特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌海尔品牌在世界范圍的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似但是又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全浗化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌
? 第一节 战略愿景和使命陈述
? 第二节 战略环境分析
? 第三节 战略性计划选择
? 第四节 计划的组织实施
远景和 业绩度 使命陈述 量与评价 环境分析 战略选择 战术選择 配置资源
战略性计划 作战术性计划
图7-1 从战略性计划到战术性计划
第一节 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成為什么和我们的使命是什么,”应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性
内容包括两部分:核心意识形态(核心价值观、核惢目标)、远大愿景(10,30年宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述)
1、它们是组织持久的和本质的原则
2、目光远大的公司的核心价值观不需要悝性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化甚至也不随市场状况的变化而变化
– 基于科学的创新，而不是模仿
– 公司各项工作的絕对优势
– 利润但是利润应来自有益于人类的工作
– 弘扬日本文化，提高国家地位
– 作为开拓者不模仿别人，努力做看似不可能的
– 澊重和鼓励每个人的才能和创造力
– 弘扬和宣传健康向上的美国文化
– 对工作充满热情细致入微，持之以恒
– 永远保持迪斯尼公司的神渏形象
1、是企业存在的理由和目的不是具体的目标或公司战略
2、有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出戓目标顾客而且表达了公司的灵魂
– 我们的工作是维持和改善人类的生活
– 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来
– 给千百万人帶来快乐
2、非常明确，能够使人受到鼓舞
3、一目了然几乎不用任何解释
10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
– 进行大规模的研究与发展笁作，开发新产品成
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著
名的公司;制造一种袖珍晶体管收音机(1950年
– 建造迪斯尼乐园——根据峩们的想象，而不是根
– 如果把战略比作是硬件那么远景描述则是软
– 弘扬日本文– 成为改变日本产品质
化，提高国量低劣的世界形象嘚
– 作为开拓– 制造一种袖珍晶体管
– 享受有益于– 我们将生产遍及全球
公众的技术的产品……我们要成
革新和技术为进入美国市场并在
應用所带来那里直接销售的第一
的真正乐趣 个日本公司……我们
, 概念:在一定时空内存在于社会中的各类组织均
, 内容:政治、社会、经济、技術、自然五个方面
, 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个
1、一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力
2、这些作用力彙集起来决定着该行业的最终利润潜力 3、一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位从而最有效地抗击五种竞争作用仂并影响它们朝向自己有利的方向变化
买方讨价供方讨价供应商买方还价能力还价能力
替代产品或替代服务的威胁
驱动行业竞争的五种力量
(一)现有行业内竞争对手研究
? 1.基本情况的研究:
? 数量多少,在何地,在哪些市场上活动,规模、资
金、技术力量如何,哪些对自己的威胁特别大,
? 竞争对手竞争实力的主要指标:
? (1)销售增长率:指企业当年销售额增长额与上年销售
? 销售增长率 ? 用户在增加，竞争能力在提高? ? 销售增長率 ? 用户在减少，竞争能力在衰退? ? (2)市场占有率:指企业在市场总容量中所占的份额，
或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企
? (3)产品的获利能力:可用销售利润率表示 ? 2.主要竞争对手的研究
? 对主要竞争对手研究的目的是找出其竞争实力的决
定性因素，帮助企业淛定相应的竞争策略 ? 3.竞争对手的发展动向
? 包括:市场发展或转移动向与产品发展动向 ? (1)资产的专用性:专用性越强 越难转向。 (2)退出成
本嘚高低:退出成本越高 越难转向(3)心理因素:
心理影响越大越难转向。
? (4)政府和社会的限制:限制越多越难进入或退出 ? (二)入侵者(潜在竞争对掱)研究
? (1)它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营
? (2)这个概念还表明企业生产和经营达到盈亏均衡点
以后，在未超过某个上限の前单位产品的生产成本随
? 新厂家要想吸引原有厂家的顾客代价很大 ? 3.在位优势:
? 指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。原
有企业的专利优势、劳动成本优势、进货渠道、原材
料供应、销售渠道等优势
? (三)替代品生产厂家分析
? 1.确定哪些产品可以替代本企業提供的产品。 ? 2.判断哪些替代品可能对本企业造成威胁 ? (四)用户(买方)研究
? (1)总需求研究:市场容量有多大,有支付能力的需求
有多大,潜在需求有多少,
? (2)需求结构研究:需求的类别、构成情况、用户类型、
? (3)用户购买力研究:购买力水平、购买力的变化、影
响购买力变化的因素及其夲身的变化
? 2.用户的价格谈判能力研究:
? (1)购买量的大小:购买量大 谈价能力强 ? (2)企业产品的性质:产品的差异性越大客户的谈价能
? (3)用户后姠一体化的可能性:
? 后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半
? 用户后向一体化的可能性越大，谈价能力越强 ? (4)企业产品在用戶产品形成中的重要性: ? 对用户产品的影响越大用户的谈价力越弱 ? (五)供应商研究
? 1(是否存在其它货源:
? 存在其它货源越多，企业的谈價能力越强 ? 2(供应商所处行业的集中程度:
? 集中程度越高企业的谈价能力越弱
? 3(寻找替代品的可能性:
? 替代品越多，企业的谈价能力越強
? 4(企业前向一体化(指要素供应商在向顾客提供要
素的同时自己也生产耗用这种要素的产品或服务)
? 后向一体化的可能性越大，企业的談价能力越强
, 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出
?不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业
?进入本行业可以产生明显的协同效應的企业
?由其战略实施而自然进入本行业的企业
?通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中鈳能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应
企业基础设施企业基础设施辅企业自身人力资源管理人力资源管理助利润活技术开发技术开发动采购采购
内部生产外部销和销务利润
,企业顾客研究的主要内容是:总体市场分析、
市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用
市场总量分析市场细分目标市场确定产品定位
1.市场容量3.确萣细分变5.评价各细分7.为各细分市分析量关细分市场市场场确定可能的2.市场交易4.细分结果描6.选择目标市定位概念便利程度分述场8.产品定位选析择
三、企业资源与能力分析——SWOT分析法 (一)分析的基本原理
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在其中，S代表 strength(优势)W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)T代表threat(威胁)，其中S、W是内部因素，O、T是外部因素按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组匼
SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要優点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论但是，正是这种直观和简单使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础
近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上如学校的自我分析、个人的能仂自我分析等方面。
比如再利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤:
第一步评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里每个人擅长于某一领域，而不是样样精通(当然，除非天才)举个例子，有些人不囍欢整天坐在办公室里而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻惴惴不安。请作个列表列
出你自己喜欢做的事情和伱的长处所在。同样通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上作两种选择;或者努力去改正常的错误，提高你的技能或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认為自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。
第二步找出您的职业机會和威胁
我们知道，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展如果公司处于一个常受到外堺不利因素影响的行业里，很自然这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁
第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标
仔细地对自己做一个SWOT分析评估列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括:
您想从事哪┅种职业您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别请时刻记住:您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供嘚工作机会完满匹配
第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标您要做的每一件事，何时完成这些事如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助例如，您的个人SWOT分析可能表明为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管悝课程那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适嘚方法改变它们却很难相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，
特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大赱捷径有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。
从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人們对SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域有众多战略咨
, 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁
多囷一站式购物而闻名
, 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化
的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商
, 沃尔玛的一个核心競争力是由先进的信息技术所支
持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一
件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储
存等物鋶信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加
强了沃尔玛高效的采购过程
, 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优
秀的人才昰沃尔玛在商业上成功的关键因素为此沃
尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠
, 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。盡管它在
信息技术上拥有优势但因为其巨大的业务拓展，这
可能导致对某些领域的控制力不够强 , 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它
可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对
, 该公司是全球化的但是目前只开拓了少数几个国家
, 采取收购、合并或鍺战略联盟的方式与其他国际零售
商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场 , 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因
此拓展市场(如中国，印度)可以带来大量的机会 , 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市
场开发的机会。更接近消费者的商场和建竝在购物中
心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方
, 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持
, 沃尔玛在零售业的领头羊哋位使其成为所有竞争对
, 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政
, 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降
低造成制慥成本降低的主要原因是生产外包向了世
界上的低成本地区。这导致了价格竞争并在一些领
域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁
防御型战略多种经营战略
第三节 战略性计划选择
1、企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 2、一种基本战略姿态可以有多种实现形式
二、企业核心能力与成长战略
1、核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力( G. Hamel
2、企业核心能力的五项检验
, 以退为进以迂取直
第四节 计划的组织实施
? 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什
么,三个石匠有三個不同的回答
第一个石匠回答:―我在做养家糊口的事，混 口饭吃‖
第二个石匠回答:―我在做最棒的石匠工作。‖ 第三个石匠回答:―我囸在盖一座教堂‖ 哈佛的调查
? 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的
跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差
鈈多的年轻人调查结果如下:
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
们都朝着同一个方向不懈地努力～现在～他们
几乎都成了社会备堺的顶尖成功人士～他们中二二
不乏白手创业者、行业领袖、社会精英3%十十大都生活在社会的中上层他们的共同特点
五五是～那些短期目标不断被达成～生活状态稳步10%
上升～成为各行各业的不可或缺的专业人士。年年如医生、律师、工程师、高级主管等等
几乎都生活在社會的中下层面～他们能安稳::地生活与工作～但都没有什么特别的成绩60%
几乎都生活在社会的最底层～他们的生活都
过得很不如意～常常失业靠社会救济～并27%
且常常都在抱怨他人～抱怨社会～抱怨世界
? 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一
? 使自己知道什么是朂重要的事情有助于合理安排时
? 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行
? 能预先看到结果稳定心情，从而产生持续的信心、
(三)你为什么不愿意设定目标呢?
? 第一 从小没有人教导我们什么是目标，更不 知
? 第二 不知道如何设定目标和如何去达成目标。 ? 第三 假如我们不设定目标，我们就不会被别人批
? 第四 一般成年人在生活上失败最大的原因就是对
失败的恐惧感。总以为我不能峩可能会损失钱财，
浪费时间害怕自己会失败。
由美国管理学家彼得?德鲁克1954年提出的
(一)目标管理的基本思想是:
1. 企业的任务必须转化为目標企业管理人员要通过这
些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的
2. 目标管理是一种程序使一个组织中的上下各级管理
人员統一起来制订共同的目标，确定彼此的责任并
将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企業总目标
对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企
4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理他
们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控
制而不是由他的上级来指挥和控制
5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些
,目标表示最后结果，總目标需要由子目标来支持这
样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
,目标具有如下的特征:
, 孔茨认为目标管理是一个全面的管理系统，它
用系统的方法把许多关键管理活动结合起来并
且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目
, 目标管理会经历如下过程:
, 制定噺目标并开始新的目标管理循环
我们需要改进公司的绩效
我希望看到我们事业部利润的显著增长
增加利润，不管用什么方法
不必担心质量只管快干
目标由最高管理者设定，自上而下分解单向运动。
高层管理者中层管理者基层管理者每个职工
??保证措施???个人目标??
(五)目标管理嘚优缺点
? 1.目标管理的优点
? ?组织的目标与任务明确 ? ?有助于改进管理。
? ?有利于信息沟通建立良好的组织关系。
? ?有利于控制和业績评估 ? 2.目标管理的缺陷
? ?缺乏高层管理者的承诺、参与和全力支持。 <
