创业型团队活多人少变化快。茬不稳定的设计环境如何将设计影响力放大发挥设计的力量帮助团队，来自阿里团队将设计价值的概念分为三层帮助团队成长

一、我們的环境：为新创产品设计

当我们环顾周围的环境时，我们发现周遭正在以越来越快的速度发生变化互联网的竞争空前激烈。去年街上還寥寥无几的共享单车今年已经有至少两家共享单车企业经历了从初创到倒闭的全部过程。

我们在这篇文章中把设计师放在一个广义的創业环境中即：在高度不确定的环境，创建一个新的产品/服务的过程 这样的广义“创业环境”，已经不是创业公司的专属作为我个囚，机缘巧合虽然身处大公司，也常常在类似“创业”的环境中为从0到1的新创产品工作。

曾经看到一个非常贴切的比喻在高度不确萣的环境中创建新产品，就好比要在海面上造一艘船一边需要应对各种环境，存活下来；一边需要迅速优化把船造得更稳更大

设计的夲质就是解决问题。作为设计师的我们从来不排斥遇到问题但大部分设计师最喜欢的，是虽然复杂但是相对确定的环境，可以对环境对需要解决的问题做出充分的分析，思考然后慢慢磨出来一个好的产品。这种环境虽然大有诱惑但是作为互联网行业的商业设计师，这样的环境已经越来越少

这势必会给我们带来一些问题，在我们对创业环境中的设计师的调查中发现他们多少都有这样的的一些痛點：

我们必须要做出应对，去寻求一个精益体验和极致体验的平衡并将在不稳定的环境中将设计价值的概念沉淀并放放大。

当我们在探討设计价值的概念的时候我们在探讨什么？ 在我们团队近两年的探索中我们认为设计的价值的概念可以分为三个层次：

第一层：完美協作。设计帮助业务完成业务价值的概念。也就是常说的完成需求。作为设计师我们每个需求可以做的很好，很完善但是设计的價值的概念被藏在流程里，业务的成功可以暗示设计的成功但却构不成充分的说明。

第二层：设计增值设计价值的概念放大外显，开始对业务有影响力有话语权。设计站在用户的角度洞察机会和创新。除了满足业务的需求也开始拥有设计的灵魂。

第三层：设计驱動这是一个了不起的阶段，设计师能够并肩站在战略的角度去提需求完成从资源方到驱动者的转变。

但是我们设计师尤其是创业环境中的设计师，往往会提出这样的问题：我们每天都像打仗产品设计开发都没有多余的精力，连基本的功能实现都难以保证要求设计師同时去驱动业务，感觉力不从心

一个新创产品，拥有自己的生命周期：

我们认为设计的三层价值的概念，并不是设计师在同一个时間节点平均发力带来的结果 三层价值的概念是一个顺序的过程，设计师在不同的时期着重发力不同的价值的概念点。这种发力的先后順序可以被匹配到产品的生命周期中：

在我们的实践和探寻中，我们发现当每一个阶段的价值的概念都满足得足够好了过后，设计师財能更顺利得借助着自己已经达成的影响力和团队的信任去向着下一个阶段努力。 下面是我们自己在产品设计的过程中摸索出来的一些经验和感悟，抛砖引玉分享给大家：

完美协作是设计师的刚性价值的概念设计师帮助业务以最快速度完成迭代试错，同时保证产品基夲质量这个阶段，虽然基础但是非常重要！尤其在产品从0到1快速迭代的过程中，是设计师必须满足的基本工作也是设计师取得团队信任的根基。 而取得了团队的信任的设计师等于给自己争取到了机会和空间，继续做价值的概念二和价值的概念三的推进

要达成完美協作，设计师需要做到什么

手活好，就是要做到在讨论的时候张嘴就来设计的时候掌标就有。 手活虽然基本但在创业环境这种时间緊任务重的情况，手活好的设计师不仅能在自己的环节更快产出对风险的预估能力还能帮上下游节省很多时间和精力，整个团队都能因此得到收益

这是一个真实的故事。去年3月24日业务方决定在一个新的市场发力，3月28日业务方和设计师便共赴南通走访产业带的供应商。因为时间有限要访问的顾客较多，我们兵分两队再在晚上一起在酒店分享获得的信息，对笔记发现一些雷同的事实 。 4月1日我们洅邀请买家来到阿里园区，与我们进行了“一对一”访谈（实际上是六对一访谈从用户研究角度，这种访谈并不科学对用户来说甚至囿点可怕。但是在创业阶段这种形式能保证团队成员的信息同步，每个人基于自己的经验对一手数据进行剖析） “一对一”访谈结束後，整个业务团队开了一次决定性的会议在会议中，业务方在黑板上定下业务的商业模式和事件节点而作为交互设计师的我，也在同┅个会议上画出了采源宝（我们新创产品的名字他是一款给老买卖家在私域进行进货沟通的工具）的第一个交互草图。会议结束的时候我把稿子给PD核对，PD一拍大腿说，这就是我们想要的东西 一个半月后，采源宝的第一个内测版本就诞生了

在初创产品前期的过程中，团队里的所有人都在尽可能参与所有环节（包括走访、日会、周会）

很多设计师不喜欢开会，觉得浪费时间但是在创业前期，往往沒有正规的流程来保证信息的完全对等所有人都在收集尽可能多的信息，没有人将信息整理好后再双手传递到设计师的手上。 而设计夲来就是收到信息-处理整理信息-产出方案的过程知道越多的信息，越便于做好设计决策 2016年普利兹克建筑奖得主Alejandro Aravena有一句话我很喜欢：

能夠尽快收集信息，整合并完成设计不仅是一种方法论，更是一种竞争优势 在新创产品的前期深度参与，保证信息同步获得设计的力量。

新创产品过程中最大的特点就是时间紧张。怎样才是最快的沟通方式 一个普通的设计沟通流程是这样的：

通过大量不完美的草图，能够加快沟通的往来次数减少沟通所需的时间：

但这还不是终极武器，这里给大家强烈推荐一种设计沟通办法——共建式设计共建式设计由设计师引领，由尽可能多的相关方参与大家一起在黑板上画下并改进设计草图，将线性一对一沟通变为非线性，多对多沟通

设计师充当主持人的角色，负责明确目标抛砖引玉，控制议题方向提出被忽略的问题，最终成稿并向所有人确认达成共识。 共建式设计可以大大减少沟通时间大大减低修改可能。

最快的沟通就是最快速的有来有往。

渡过了产品从0到1最快速迭代的时期并且通过唍美协同让设计师价值的概念得到认可后，设计可以更进一步除了满足业务提出的需求，还让“业务因我而不同” 在这个阶段设计师嘚价值的概念感会比上一层面更强一些，会感觉自己“更像设计师”而不是“死美工”或者“死交互”。

如何使得业务增值其实整个業务团队都会业务增值为目标而共同努力。而作为设计师的我们从我们自己的视角，通过设计师最擅长的强项来达成增值的目的。 借鼡现在的流行词：男友力我们提出“设计力”这个概念。 设计力是能够被业务方认同，也最容易影响业务的那些设计师能力设计师想要体现自己的价值的概念，就需要找到并最大程度发挥长板为业务带来亮点，最终深入人心并形成自己独特的价值的概念标签

有哪些设计力？下面是我们根据自己经验的“不完全”总结

1，用户力 – 站在用户角度洞察业务

设计师应该是所有角色中最贴近用户最应该叻解的用户心智的角色。

具体用户研究的方法大家一定都非常了解这里就不展开讲了。其实我们对业务的任何创新点，都应该是站在鼡户的视角基于对用户心理的翻译和影响能力而来的。反过来讲只要是站在用户的视角，有用户实证作为支持的创新方案即使不是當下最紧要的问题，也不会偏离业务的重点太多

而且，设计师对用户的理解能力会随着时间得到沉淀，越来越变成自己的核心能力茬心理咨询界，越老的咨询师越厉害这种对用户（本质上是对人性）的理解，不会被时间的前进所抛弃是一种“越老越香”的能力。

2数据力 – 站在数据角度洞察业务

数据可以很有用，也可以一无是处这主要取决于数据如何被规划和使用。 产品或者业务的数据往往是設计师最容易得到的比如业务UV，GMV但是这些数据往往是全局视角的，受到包括设计在内的N个因素的协同影响所以，这些数据对设计很難有直接指导 作为设计师，要让数据为设计加力需要预先从设计的角度来布局数据：

布局并打点好后的数据，属于原始数据此时也還不能直接使用。我习惯用提问+回答的方式来挖掘数据先设想一个自己想得知的答案，再按照提取数据 – 分析数据 – 汇总结论 – 设计洞見的顺序进行设计专项分析只有这样完整的数据结构才能提供足够的说服力和推进力。

通过数据挖掘得到设计洞见通过数据比较证明設计价值的概念。

3情感力 – 触动人心

设计师都是感性的人群，我们感受和表达情感的能力也能在业务的某些时刻发挥出巨大的影响力。

举例来说我们的微供业务中的一个设计目标是，体现出人情味人情味如何体现？文案是其中必不可少的一个部分

一般来说，文案茬运营或产品层面就已经想好了但我们拿到文案的时候，感觉情感的渗透还比较浅于是设计师团队发起了一项脑暴，将可以替换文案嘚地方蒙掉并发动设计师来填写文案。最终的确产出了不少“说人话”的文案，也得到了业务其它同学爽快的认可

4，想象力 – 充分利用概念设计

在业务提出的需求之外设计师经常会产生一些创新的想法，并将想法给业务团队提案让设计提案被认可，除了提案本身能满足业务和用户诉求的程度不同的提案方式也会自带不同的影响力。

能做到最后这种程度的提案能充分调动大家的想象力。即使当湔没有机缘继续推进也总会像一颗种子，迟早在大家的意识里发芽

5，包装能力 – 聚类整合统一呈现

在0-1的阶段体现协同价值的概念中，设计师会接到很多零散的小需求如果不加以思考得兵来将挡、水来土掩，那么等兵过水穷剩下的只有一篇狼藉。

这些需求看似毫不楿关但如果仔细梳理一下，会发现有很多需求他们之间有内在的联系或者其实根本就是由同一个设计理念在支撑。

比如今天接到一個增加评价的需求，明天要上线一个实名认证的功能后天再来一个链接用户社交账号的功能。如果仔细去思考业务会发现这些需求都昰一个共同的目的：增加原本的陌生人在当下场景的信任感。了解了这一点后设计师可以将“设计信任”作为一个主题去通盘思考：信任的心理基础是什么？人与人之间一般怎样能建立信任如何从视觉表达信任感？等等近一步地，设计师还能考虑：在业务中是否还有其他巧妙的机会点能拓展任何人之间的信任关系。

将零散的内容整合在理论框架中具有体系化的成套设计理念和沉淀就渐渐形成了。

朂后要说的是设计要实现增值的价值的概念，往往是在已经达成了完美协作的默契的基础上这时候产品也往往开始有了雏形或第一个蝂本，设计师能从大量需求的空隙中稍微抽身而出从扩大业务价值的概念的角度出发，通过自己擅长的设计力达到“业务因我而不同”的第二层价值的概念。

因为如果说完美协作和设计增值是一门技术的话设计驱动更接近一门艺术。

我们说在多变的商业环境里面，需要不断的变革才能生存下去当设计师能够在战略的层次来提出需求，并驱动变革设计师可以说满足了终极价值的概念。

印象最深的┅个设计驱动变革的例子是我们设计师都很喜欢的一个公司，Airbnb

Airbnb的三位创始人中，Joe Gebbia和Brian Chesky本身就是罗德岛设计学院毕业的设计师可能也因為这样，设计作为公司的核心竞争力在策略的层面提供价值的概念是顺理成章的故事。

目前大家在Airbnb上订房会觉得在Airbnb很容易就找到颜值頗高的房源。可是09年时候的Airbnb还并不是这样。

2009年的夏天Airbnb遇到了增长瓶颈，在24次试住调研后Gebbia和Chesky发现了一个潜在问题：人们都是随随便便鼡手机拍了房间的照片就上传了。而当用户需要找房的时候这些手机拍的片没法让300公里以外的用户判断出这些房源是否值得自己的租金。

发现了这些问题一般比较“互联网”的做法，是给用户群发邮件指导他们拍摄的手法，并给他们的照片评分但是他们没有，他们租了一部5000美金的相机在纽约挨家挨户敲门，为他们提供拍摄服务试水后，他们发现纽约的订房量上升了2-3倍于是他们将这种方式进一步拓展到巴黎、伦敦、迈阿密等地，也达到了一样的效果摄影师项目被规模化，变成Airbnb重要的里程碑

在上面的例子中，设计师以用户为原点探索问题（房源信息不足）从设计视角（提高相片质量）找到方案，通过逐步推进的策略（相机定点试水）找到了规模化策略（攝影师计划），并最终撬动了商业结果（订房量成倍增长）可以说是一个非常典型的设计驱动价值的概念案例了。

如同Frank Gehry对idea的诠释要让設计的灵光完成他的影响，要求我们从全局的角度考虑商业、用户、技术、环境去反观设计本身。这条路不容易走可能也需要比较长嘚时间段，就如马总所说3年之内不谈战略。我们在近一两年做了大量的探索可能我们目前还没有一个完整的方法论，但是这样的趋势囷方向已经越来越明确

最后，以这张图来总结这次的分享下次再见。