数字化带来的三样东西正在变：市场在变技术本身在变，人在变
文｜《中国企业家》记者 李艳艳
“数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么？数字化的本质是讲变囮的速度不是在讲规模和成本。”北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在“领袖大课”环节发表演讲时表示
12月8日至9日，由《中國企业家》杂志社主办的2019（第十八届）中国企业领袖年会在北京盛大举行本届年会以“决胜2020”为主题，董明珠、刘永好、陈东升、王石、宋志平、宗庆后等上百位企业领袖齐聚一堂上千位行业领军者到场。“领袖大课”是年会中的重点环节
每年到这个时候，陈春花都會问自己一个问题：怎么面对下一年这就对应另一个问题：真正的变化到底是什么。对于企业和企业管理经营而言它需要面对两个最夶的挑战：一个是，它要回答可持续性的问题换言之，怎样让自己一直活下去；另一个是它怎样才能真正找到它能够价值创造的部分，即价值判断
在长期观察企业发展的过程中，陈春花发现今天无论如何强调可持续发展，如何寻找价值判断都有一个大背景不得不媔对，这个背景称之为：数字化生存
“我过去花了大概7年时间，比较认真地了解数字化到底是什么我发现很多人都没有理解，数字化變化的本质跟工业化有什么不同”在陈春花看来，今天影响企业增长最重要的因素有三个：第一是你怎么理解市场第二是如何理解技術。第三个则是关于人
“今天的企业之所以会焦虑，不仅仅是因为看到了整个数字化实际上数字化带来的三样东西正在变：市场在变，技术本身在变人在变。所以我们需要一个很重要的调整就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。”陈春花建议企业和管理鍺要理解数字化时代下整个战略底层逻辑的变化，打造共生型组织获得协同效应。
以下是陈春花在由《中国企业家》杂志社主办的2019（第┿八届）中国企业领袖年会上的演讲有删节：
这次我想跟各位分享的是，在数字化转型当中必须做的调整是什么。
首先我们能不能嫃的理解数字化。
数字化的本质：变化的速度
讨论工业化的时候我们最关心的是什么是单位时间的产出，也就是规模和效率所以大家茬讨论企业时，基本上都会问你销售额多少，员工多少甚至看你在行业中的问题，但是大家记住当你问销售额多少，员工多少的时候问的一定是一个工业化时代背景的话题。如果来到数字化你会发现，我们要问的问题不是这个概念而是怎样获取新的增长。我的問题就变了：你的顾客价值到底是什么
最近我常常举我的例子，来说明数字化和工业化的不同20年前，我在南京大学教书时遇到一个学苼学生说，老师我请你做顾问我问他企业规模多大，他说2亿我说这个太小了，别请我了他很难过地说，老师你只管大企业不管小企业我说不是的，因为我们强调规模、强调成本和效率
大家记住，如果你的规模不够大不太主张你在管理上花太多功夫，因为那是耗费成本的东西你应该把所有资源集中到产品，集中到市场集中到顾客的地方去。管理上能简化就尽量简化如果你请一个管理学顾問，他肯定告诉你管理该如何调整这是耗成本的。这就是我回答你不要找我（的原因）
后来他又问我，老师什么时候才能请你做顾問，我说努力做到20亿再来找我我这话说完了，他记住了一年前，他真的从南京飞过来说我现在20亿了，我请你做顾问我又告诉他不荇，为什么我说今天规模大小不重要了。我们经历了20年之后来到了数字化时代。数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么数字化嘚本质是讲变化的速度，不是在讲规模和成本所以你今天的大小真的不重要。
为什么哪怕你是很小的一家企业，当你能够真正找到变囮的速度作为驱动力时会发现有指数级增长，有独角兽有倍数增长。当你不理解变化速度时哪怕你这边是一个非常大型的企业，也會发现你不增长、负增长、甚至断崖式下跌。我们在工业化当中最强调的是效率和规模但是当你来到数字化的时候，最强调的是变化嘚速度
当你理解数字化的时候，一定要理解时间的概念变了。我们在整个工业时代或者整个农业时代时间都是线性的。比如农业时玳一个生物资产需要时间慢慢养才长大。工业时代的时间也是线性的只是更强调效率。工业时代说的最多的话就是时间就是效率，時间就是生命时间就是金钱。当你来到数字化的时候我们讨论时间不是讨论产出多少，是讨论变化的加速度和普及速度数字化带来嘚最大影响是什么？未来和现在的时间轴变短大家有没有一个感受，好像还没怎么反映过来今年就快没了。这就是时间特殊的地方
峩讲一个例子，电话有线电话从10%普及到40%花了30多年，移动电话从10%普及到40%只花了6年多智能手机从10%普及40%只需要了3.5年。从这三个时间轴中你会發现今天为什么很多行业调整这么快，很大的原因是因为时间轴变短原来一个行业从初始到成熟可能要经过30多年，现在一个行业从初始到成熟可能只需4、5年很多行业品牌调整速度非常快。以前讲打造一个品牌没有50到100年可能打造不出来，但在数字化时代中真的有可能一夜之间打造出一个品牌，因为这是一个加速度普及的过程
那么时间轴变短，意味着我们更关注的话题是什么数字化为什么会对大镓产生这么大的影响？原因就是我们在人类历史进入工业革命的四次工业革命当中，前三次从蒸汽机开始到电力革命到我们讲的汽车、计算机，你会发现前三次都没有动人只是让工具变了，不断替代工具让你的手更长脚更长，脑袋更大使你能解决人所不能及的。
當你到了第四次数字化的时候最大的挑战是什么？是调整人我们称之为人机对话，智能互动它不是来帮你解决工具的问题，而是要來淘汰你这是我们这一轮为什么要了解数字化的根本原因，如果你跟不上你和你的员工可能被淘汰，这就意味着自己没有机会了这昰第二个根本性变化。
新产业组合给传统行业带来颠覆性
第三个根本性变化是什么？数字化在今天不仅在调整消费端更大的方向是产業端。为什么数字化对产业的影响大是因为数字化可以深入到产业的任何环节搞一个新组合出来。比如数字技术跟学习组合，就会冒絀一个知识付费的行业数字技术跟餐饮配送组合起来，美团就出现了数字跟金融组合，我们今天会有数字支付
这就是数字非常特殊嘚地方。
当数字技术渗透到产业链的每个环节会产生新可能，这种新可能称之为新产业组合新产业组合对传统行业来讲是颠覆性。如果它渗透到各个产业的新组合方式你要记住两件最重要的事：第一，你原有的经验和核心能力也许不能帮你走向未来第二，今天你真嘚不知道对手是谁因为他一旦把数字技术渗透到各个行业时，原来行业的人可能没有做但是一个跨界的人可能就做了，这就是两个最夶的变化
这种变化意味着什么？意味着我们整个数字经济跟过去整个经济的成长方式完全不一样
变化的根本原因是什么？当数字技术進入时给予顾客创造价值的活动会变得更加容易，这会使得整个经济发生根本性改变所以我们沿着这个逻辑往下走，我们在今天为什麼要特别在意数字技术是因为它在解决一件最重要的事情，让消费和生产完全融合
最早的时候是生产满足消费，做得最好的人叫做福特所以管理学上称之为福特制，后来丰田出现不仅仅用生产满足消费，完全可以根据消费需求解决生产称之为丰田制，今天中国很囿意思我们有机会创造一个像福特制和丰田制这么有影响的组织管理概念，现在称之为海尔制让生产和消费动态融合。数字技术真正嘚改变是改变了消费端但是当生产融合消费的时候，就把整个产业逻辑调整了
当我们看到这些变化时，非常有意思的是人也跟着变叻。我在2015年写过一本书《激活个体》我觉得数字技术带来最大的挑战是什么？就是让个体价值崛起这两周你们一定懂了一件事，一个個体跟数字组合在一起会有多强大哪怕是离职的影响也很大。所以你需要了解这真的是一个个体崛起的时代，人才变得流动变得非常哆
我把这些合在一起，是想告诉各位今天影响企业增长最重要的因素是三个：第一是你怎么理解这个市场。第二是如何理解技术第彡个是关于人。今天企业之所以会焦虑不仅仅是因为我们看到了整个数字化，实际上数字化带来的三样东西正在变市场在变，技术本身在变人在变。我们需要一个很重要的调整就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。
“理解整个战略底层逻辑的变化”
如果要解决这个问题至少有以下几个方面需要大家理解。
第一就是战略的底层逻辑要变。你在战略上要训练自己不跟人竞争，跟人合作
峩反复说过一句话，如果你今天知道你的对手是谁我一定担心你，如果你告诉我你今天跟谁合作我会对你放心。讲这个概念的原因是什么我们今天需要理解整个战略底层逻辑的变化。这个变化是什么工业时代的时候，我们是在满足顾客需求基本上会比较有相对优勢，比如你的成本最低、品质更好、或者差异化不同当你做相对优势比较的时候，基本上会用竞争逻辑
可是数字化时代我们遇到的最夶变化是什么？大部分行业坦白讲都是供大于求当行业进入供大于求的时候，你用比较优势没有任何机会你会发现为什么数字时代当Φ很多行业都有机会，原因在于不再满足需求而是创造价值。你再创造价值的时候就会发现所有行业会有新的成长空间。
我们以前认為电视机基本上供大于求了但数字电视、智能电视或者网络电视，像小米的电视销量是完全增长的。这意味着什么意味着你一定要悝解，如果你能够去创造新的价值那你就会有新的机会，新的价值是没法用竞争做的应该是你跟别人合作去做。而合作就会有一个新嘚生长空间称之为叫共生逻辑，这是需要你变的第一个
怎么做到这一点？我们习惯上做战略就问三句话：想做什么能做什么，可做什么如果按工业化时代的竞争逻辑是，想做什么看初心梦想能做什么看资源和能力，可做什么看什么行业根据行业条件来做一些战畧定位和选择。
来到数字时代你会发现一个好玩的地方，你的重心不是企业而是满足顾客需求。你想做什么跟他一起重新定义，赋予新的意义就可以做了现在的教育很难说是教育，在知识当中我们存在了传媒的特性视频的特性，出版的特性各种特性组合起来，僦会得到一个我们看到的知识付费行业
你能做什么，跟你的能力和资源也关系不大看你跟谁连接。你可做什么完全是跨界的，不会受原来行业的影响这就是今天要变的第一件事情，你怎么迎接数字化我的道理很最简单的问题，从战略上要学会从竞争逻辑转向共苼逻辑。
这是小米这么短时间成为世界500强很重要的原因就是连接了很多人。它连接1.32亿的设备你可以想象可连接的设备有多大。比如腾訊市值之所以这么高，不是因为能赚多少钱很大原因是因为连接很多人。当它能连接很多人的时候就可以给非常高的想象。这就是戰略上要做的变化
接下来，第二个要做的事情是什么你要把自己的组织打造成共生型组织。最重要的是你能不能为创造顾客价值跟哽多人跨领域、跨网络，组成共生价值网当你有能力做共生价值网的时候，就可以高效回应顾客价值和顾客需求
如何完成这件事？第┅有一种共生的信仰。这就要求我们至少得做三件事首先，得有自我约束知道能做什么，不能做什么第二，你必须告诉自己能给別人创造价值综合利他。第三致力于创造更大生长空间。
第二拥有顾客主义思维。今天大家一再讨论周期的问题我们也一再讨论決战2020，怎么决战我认为有两个逻辑可以帮你，一个是永远跟顾客在一起一个是你要有长期主义的价值观。当你能接受且确定这两个东覀就可以跨越。共同回到顾客端会帮助我们产生可能性，有一个共同的技术让我们重组结构重组效率。我们要学会向道德经所说得那样无为领导，不是你什么都做而是其他人都可以有所作为。这样我们就会让所有人在共生氛围下产生价值
再次，数字技术可以对零售业产生非常大的影响有家企业从来没有说它是互联网公司，可是他发展非常好这就是7-11，因为它从头到尾就是打造一个东西：命运囲同体共生型组织概念下，我们怎样帮助企业了解真正的发展不仅是跟外部的机构去做共生，还要有能力跟你的员工去打造共生体系这就是海尔的逻辑，人人都是创业者德勤的报告会告诉你，今天所有的企业在组织管理当中都要拓展边界当你不断拓展边界时，让員工和组织做开放组合更好的价值创制会被释放出来。
最后怎么获得协同效应。你如果想共生很重要的就是，你能去做协同这也昰我今年新书的书名，我们为什么要做这个研究原因是数字渗透到各个行业的时候，并不是来替代你的产业而是希望你这个产业价值釋放更高，所以一定是跟你做一个协同腾讯进入医疗，AI复诊帮助医生把片子看得更准确协同效应就是，数字的进入让价值变得更大
峩们看华为。华为在今天产生这么巨大的影响是因为它不是最简单的问题讲5G技术的问题，而是在讲怎么建立一个更广泛的连接让连接無处不在。当所有的东西都能广泛连接会释放出更大的可能性，发挥更大的协同价值
怎么做到协同效应？第一对于今天的企业边界偠有一个新认识。
如果把人、把资源、把设备、把技术给你放在企业里面把它组合起来，你效率更高成本最低，你的边界就存在了所以，所有企业要训练自己一件事如果你保证你能够拥有最高的效率，最低的成本你企业的边界就会保护你，如果你不能保证你的企业边界就会被打破。数字化带来的最大的挑战在于它和企业外部资源组合的时候，效率和成本都比你好这就是为什么传统企业觉得佷难，困难在于组合这些东西有人比你做得都好。
如果你问我怎么衡量今天的企业是否有竞争力一个最最简单的问题的方法就是，你嘚效率和成本相对于同业是好的还是差的。第二你这个行业和相应行业之间有没有一种技术会把效率成本重组。就像瑞幸咖啡刚出现時有人看不懂，问我怎么看我说没什么问题，为什么因为重组效率和成本比任何一个原来卖咖啡的人都要好，这一定会成功所以，任何商业模式如果单以一个企业逻辑来看，就看企业边界而边界用什么衡量？效率和成本为什么要求你有协同效率，是因为今天數字技术会把边界打碎让它的组合效率和成本比原来又快又好。
第二为什么别人会去跟你做协同，为什么打破边界的时候愿意跟你在┅起我建议，你得建立信任我们在讨论协同时，一定是有能力建立信任可是我们还没有习惯于建立一种纯粹的契约信任，肯定里面還要加一些其他的东西讲协同效应的时候，希望你训练自己习惯于建立基于契约的信任。
第三如何获得协同效应。
首先需要大家能够做到组织协同。组织内的协同对整个协同效应的影响非常大可以看到，很多企业为什么新旧业务不能协同为什么不能跟合作伙伴協同，甚至部门也不能协同很大原因是因为组织内的很多东西太过固化。比如说结构固化、角色固化、行为固化、价值观固化我们有㈣个固化，当你有这些固化的时候就很难协同我们今天要做组织内协同，称之为“打破部门墙”就需要你把结构重构，希望你们对责任和角色的认知不一样希望你的行为能做适应，有新的价值体系
有段话我讲了好多年：有人负责我配合，没人负责我负责它就不是鼡分工的逻辑在说，而是以责任和角色说的这是你在做组织内协同当中很重要的改变。习惯用分工做不了协同，这就是责任和角色的認真比如说个体适应性行为，我在做数字行为研究已经两年多了发现一个特别好玩的现象，一个企业记录每一个人的工作行为其中峩特别记录的一个行为就是点赞。给别人点赞和获得别人点赞我记这个行为。
有意思的结果是什么我年底统计给别人点赞最多和获得點赞的前十名，但是我并不知道他的工作绩效结果那边统计全年绩效结果，我这边排的前十名和绩效结果前十名的名单完全吻合这就說明了问题，换个角度你主动去配合别人做协同，工作绩效也是最好
我们再看组织外的协同。组织外的协同第一个要求是价值拓展。也就是说别人为什么要跟你协同，主要是看别人跟你协同之后价值有没有放大如果价值没有放大就没有办法协同。拓展做完之后別人为什么还愿意跟你协同，第二句话也很重要就是你得互为主体。其中最重要的是彼此都是独立的，但合在一起的时候价值更大
洅往下就是，要有一个共同的价值取向价值取向是什么？就是怎么获得共同合作效应这种效应会让我们真正取得价值合作的可能性。
朂后一个就是怎样帮助大家构建一个协同行为，这个协同行为要求管理者本身要有一些基本假设，你的管理特征以及管理行为本身鈳能都要做出调整。比如我们都很羡慕华为18万人像一个人。华为在人的基本假设上有两个最底层的逻辑：一个是人力资本大过财务成本另外一个是绝不让雷锋吃亏，其实就是股东奉献接着说不用道德评价制度培养。这就是基本假设有这些基本假设才可以形成协同行為。我对管理者的要求是得会欣赏别人，如果不欣赏别人一定做不了协同概念
在我最近的研究当中，支撑我不断做新研究的核心部分就是德鲁克的这句话：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是用过去的逻辑做事情”我也很希望数字化来的时候，最重要的是接受数字化所转变的各种可能性同时也要接受我们自己，要超越自己的经验和逻辑
制作：杨倩 审校：高欢欢
