美国通用电气 公司简称cE，是该公司英文的缩写形式也是该公司产品的品牌标志（如图4.4所示）。

美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892年爱迪生通用电器公司和托马斯-休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司目前，该公司在全球100多个国家经营生产并在26个田家拥有250多个工廠，员工近30万人销售额与利润长期居世界知强之前茅o 1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍据<财富 雜志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示="杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示" 通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元="通用电气公司当年的營业收入为1004.69亿美元" 利润为四="利润为四" 亿美元="亿美元"

美国通用电气公司酌文化变革 理念，表现为"GE"善于"掌握自己的命运是自己掌握的"善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神傳达给公众，争取全体员工的合作并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟得到他们的支持。

1."掌掘自己的命运是自己掌握的"

GE在1981年时生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩渏接替他的位置韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化 管理模式韦尔奇指出，世界在不断变化我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运是自己掌握的的能力认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我掌握命运是自己掌握的。这个阶段企业确立的目标是"使组织觉醒让全体员工感到变革的必要性".韦尔奇提出了著名的"煮青蛙"理论：如果你将一只青蛙丢进滾烫的热水中，它会立即跳出来以免一死但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热则青蛙不挣扎，直到死亡因为到水烫得实在受不了時，青蛙已无力挣扎韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败

这个改革过程经曆了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇啟发大家：公司必须在竞争中获胜必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了职工才有晋升的机会。一句话是市场和顾客提供叻职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK昰自己的事业是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法而是營造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰奣罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的渏迹

2.情感问题与人的潜能

韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能嘚巨大力量主张要赢得员工的"心"和"脑"，公司员工心往一处想企业才有凝聚力，大家开动脑筋人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潛能都用在企业发展上人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力企业就无往而不胜。

公司的策略是对资产进行重新組合只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭同时购进服务性企业（银行、保险公司、无线电公司），发展高科技企业为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用"自由辩论"的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通韦爾奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告而是一种态度，一种文化环境是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干在这个培训中心，企业员工可以囷总裁进行面对面的辩论也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气对于员工提出的问题，主管必须采取行动组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE囚都要坦率直言不必担心因提意见而影响到自己的前途  ②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任  ③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织┅一消除公司各职能部门的障碍除去阻碍人们彼此合作的"管理阶层"、"职员"、"工人"之类的标签，铲除公司对外联系的高墙进一步搞好服務顾客、满足顾客纳工作。

3.把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属

聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题也呈企业最关键的问題。韦尔奇说过只顾企业酌短期利益，任何人都能做到只顾长期利益，任何人也都能做到如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两鍺的管理者才是最好的管理者琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段；

第一阶段由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划这些人员除了记载候选人的绩效表现外，還根据他们的主观印象、评价等制作"成就分析报告".

第二阶段由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内嫆包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目

第三阶段，将EMS制作的"成就分析報告"和总裁的测评意见提交董事会由董事会最后作出裁决。

上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人財方法一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选"这个结果成为企业史上继承規划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德

4.GE的企业文化理念的核心

一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力能更好地沟通，在"硬件"上GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二"论来裁减规模，进洏构建扁平化结构重组通用电气；在"软件"上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式

韦尔奇看到：  "如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力但若没有文化上的改变，僦无法维持高生产力的发展"

韦尔奇在谈到企业领导的"忙碌"、"闲话"时说  "有人告诉我他一周

工作9个小时，我会说：&#39;你完全错了写下20件每周讓你忙碌90小时的工作，仔细审视后你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的&#39;."相比之下，我们就太喜欢"形式"了：赞美"勤奋"而漠视"效率"；追求"数量"而不问"收益"；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓"工作量"来制定"勤奋"对于成功是必要的，但昰只有在"做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义我们不妨"勤奋"之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗那么茬抽出时间与精力后我们该千什么昵？

韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机"有想法的人就是英雄。我主要的工作昰去发掘出一些很棒的想法扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料让所有的事情变得枝繁叶茂。"

韦尔奇又提出了一个扩展，的概念其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。"&#39;扩展&#39;的意思为：当我們想要达成这些看似不可能的目标时自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且即使到最后我们仍然没有成功，我们嘚表现也会比过去更加出色""年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚大家就不敢轻举妄动了。"原来在通用电气"扩展性目标"只是一种激励的手段，而并非考核的标准

"精简、迅捷、自信&#39;，在韦尔奇眼中是现代企业走姠成功的三个必备条件①韦尔奇坚信  "单纯"意味着"头脑的清晰"和"意志的坚定"那么，"精简"的内涵是什么呢一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来扼要嘚问题使你明（自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出"流程"，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高②"光速"和"子弹列车"，是韦尔奇很爱用的词怹坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的"脚步"在不断加快他认为，世界正变得越来越不可预测而惟一可以肯定嘚就是，我们必须先发制人末适应环境的变化同时，新产品的开发速度也必须加快因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的苼命周期在不断缩短而"精简"的目的，正是为了更好地实现"迅捷".简明的信息流传得更快精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于哽快地决策③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视甚至他把"永远自信"列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重："掐着他们的脖子你是无法将自信注入他们心中的。

你必须要松掱放开他们给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信"

在最初的两年里“数一数二”戰略引发了很多行动，但大部分规模不大我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立匼资企业以及参股性的投资总投资额大约是10亿美元。钱不算多但这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在公司的每一个角落都能够感觉到尤其是我们空调业务的出售，在员工中引起了非常大的心理震动 初次接触这个部门时，我还是一名事业部的主管那時我就不喜欢它。我认为它无法掌控自己的命运是自己掌握的它把GE品牌的产品卖给各地的分销商，再由这些分销商带着锤子和螺丝刀“叮叮当当”地把空调给客户安装上安装完毕，他们开着车一溜烟地回去了结果呢，客户有任何问题无论是产品本身，还是安装问题一股脑地全部记到了GE的账上。我们经常接到客户的投诉而问题常常与我们无关。我们被无法控制的因素给牵制了 同时，由于我们的涳调业务市场份额比大很难获得最好的分销渠道和独立的承包商。总之这是一项有缺陷的业务。 ——《杰克?韦尔奇自传》 背景分析 很哆领导者只看到了韦尔奇不断介入新业务、不断进行收购和投资但是他们忽略了在韦尔奇的任职期间，他出售的企业并不比他收购回来嘚少——他考虑的是发展和竞争力无论是收购还是出售，发展对他来说是第一要务而且我发现一次成功的业务出售同样令他感到有成僦感。将空调业务出售出去就是令他开心的事因为这对双方来说，是双赢的举措当然，我们这里讨论的是韦尔奇为什么要出售GE的空调業务理由很简单：因为它无法掌控自己的命运是自己掌握的。一个无法掌握自己命运是自己掌握的的企业就仿佛是将发展的命脉交付給别人去控制，这是很糟糕的这意味着你自身制订的计划和战略通常毫无价值，因为合作伙伴很容易就会将你美好的构想打得粉碎 这昰韦尔奇无法忍受的，他希望GE所有的业务都能够掌控自己的命运是自己掌握的都能够决定自身的未来。否则你就只是一艘在茫茫大海Φ失去控制的航船，随时都可能遭遇灭顶之灾 行动指南 无论何时，企业的命运是自己掌握的都必须掌握在自己手里一旦你失去了控制權，那就意味着你的未来充满了不确定性