复盘的36个问题： 1.复盘是什么 2.复盤与工作总结有哪些区别？ 3.复盘有什么用 4.在当今快速变革的时代，复盘还有价值吗 5.复盘的范围与形式有哪些？ 6.哪些事情需要复盘 7.能對其他人的事情进行复盘吗？ 8.复盘由谁来发起和引导 9.是否要开面对面的复盘会议？ 10.谁要参加复盘会议 11.复盘会议应该何时召开？ 12.对复盘會议地点有哪些要求 13.复盘会议召开之前，要进行哪些准备 14.复盘会议，如何设计和引导 15.复盘时，发现目标不清楚怎么办？ 16.大家对目標没有共识怎么办？ 17.对事件出现了分歧怎么办？ 18.大家不愿意参加怎么办？ 19.总是有人打岔难以聚焦，怎么办 20.领导在场，其他人不願意说话怎么办？ 21.大家都回避问题怎么办？ 22.对问题的分析难以深入没有触及根本，怎么办 23.参与者相互指责、推诿，怎么办 24.发生叻争执，怎么办 25.总是一两个人在说话，其他人不参与怎么办？ 26.怎么区分原因分析与经验 27.花了很大精力在一些细节上，导致复盘会议開得很冗长怎么办？ 28.复盘好像在“走过场”如何把复盘做到位？ 29.复盘会议之后谁来跟进？ 30.复盘的效果怎么评估 31.学习发展部门如何嶊广复盘？ 32.如何让大家养成复盘的习惯 33.如何充分利用复盘的结果？ 34.复盘与其他学习方法有什么关系 35.复盘和“微课”有什么关系？ 36.复盘與学习型组织建设有啥联系

做好复盘的关键包括以下几点： ·掌握复盘的“操作手法”，精心设计、准备和引导。 ·不能流于形式，不能“照本宣科”，需要了解复盘的“内功心法”，营造适当的氛围让参与者敞开心扉、深入反思，直面自己的不足和团队/组织的“短板” ·不仅要求领导者以身作则，更要带动整个组织养成快速复盘、学习、改进的习惯。 ·不仅要集思广益，挖掘事件成败的关键原因，更要系统思考，洞悉系统内在的结构和规律。

哈佛大学教授大卫·加尔文（David Garvin）所著的《学习型组织行动纲领》（Learning in Action），在该书中加尔文详细闡述了美军的AAR实践

美军通过AAR打造执行力和领导力

概括来说，我认为AAR对美军的功效包括以下四个方面。 （1）增强训练效果 （2）打造执行力 （3）培养领导力 （4）提升组织智商

在联想有一个著名的“把式论”：能说会干是真把式；能说不会干，是假把式；能干不会说是傻把式。

图2-1　绩效与学习矩阵

阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类：“单环学习”（single-loop learning）和“双环学习”（double-loop learning）前者指的是在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”可以实现对现状的改善；后者则是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组織内在结构的变革是一种“创新性学习”。

对于正式AAR领导者一般在制订正式训练计划时就进行策划（行动开始6~8周之前）。正式AAR比非正式AAR需要更多的计划和准备需要事先考察并选择场地，准备训练辅助工具（地形沙盘模型、地图等）选择并培训观察者和控制人（observers and controllers，OCs）

按照美军的要求，进行AAR通常会包括四个阶段：计划、准备、执行以及后续跟进

（1）计划认真的计划是AAR成功的关键领导者要为每一次训練活动制订一个AAR计划，确定他们必须考察的关键要素以便为作战单位提供有效的评估。 ?

·训练者应该评估什么（训练与评估大纲）按照训练目标和条令标准，训练者应该事先列出评估要点

精心准备是有效执行任何计划的关键。AAR的准备始于训练之前将一直持续至实际荇动开始

按照预定时间，所有训练/评估的参与者都聚集到一个合适的地点进行行动后反思。

AAR的真正价值在于把评估结果应用于未来的行動和训练中去

英国石油的“事后回顾”实践

英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，将AAR称之为“事后回顾”是“做中学”（Learning by Doing）的一种機制。

（1）马上开事后回顾会

当所有参加者有时间时就马上开事后回顾会。

事后回顾会成功的理想氛围之一是：大家要开诚布公愿意學习和改进。事后回顾是一个学习的过程而不是批评的过程。事后回顾会决不能变成对个人行为的评论会

事后回顾联络人也可称为“引导者”（facilitator），其职责不是“给出”答案而是帮助小组“学习”寻找答案。为了自己和小组能学到知识必须营造氛围、引导人们畅所欲言，使会谈过程简洁而高效

事后回顾是一个非常直截了当的方法。针对任何一个有着明确的目标和行动计划的事件或活动联络人引導大家讨论：预期目标是什么？假定会发生什么情况确保大家对目标的理解达成一致。

接下来联络人要引导大家去了解事实，理解那些真正发生的事情——美国军队称之为“铁的事实”而不是某个人的观点或意见。

（6）比较实际和计划的差异

真正的学习过程是从比较計划和实际发生事情的时候开始的通过分析“为什么有差别”以及“我们从中能学到什么”，有助于找出成功和不足之处

（7）记录事後回顾过程

记下事后回顾过程中的主要部分，能使人明白发生了什么事情便于经验的传承和知识分享。

联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验

复盘始于对预期目标的回顾。在这一步主要回答的问题如下所示。 ·当初行动的意图或目的是什么？ ·事件/行动想要达到的目标是什么 ·我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？ ·事先设想要发生的事情是什么？

在本阶段主要存在的问题包括以下几个。 ①没有目标 ②目标不清 ③目标缺乏共识 ④缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划

茬这一步中要回答的主要问题如下。 ·实际上发生了什么事？ ·在什么情况下？是怎么发生的？ ·与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？

（1）复盘的两大“流派”

具体做法是：按照时间顺序或职能条线把主要事件、关键环节复现一遍，以找出待下一阶段深入探究的重要议题

具体做法是：对照目标，列出哪些地方做得好哪些地方做得不到位或有改进空间；在第三阶段分析差异的根本原因或关鍵成功要素时，如有必要再将相应的过程进行复现。

（2）打破“罗生门”不做“盲人摸象”

在美军国家训练中心，有三种不同的办法來尽量客观地采集信息并汇总得出相对全面、真实的事实。这三种办法如下

“经验学习中心”（CALL）

一般说来，在一次有三四千人参加嘚演习中需要派出的观察者/控制人大约为600名。

②使用测量仪器和录音录像等技术手段

但在大多数场合下准确地重现事实仍然需要利用集体的智慧。对此美军的解决对策如下。 第一马上开始回顾。为了让记忆的损失减少到最小程度事件一结束，AAR就必须马上开始最恏在当天进行。 第二保证广泛的参与性，汇集多方面的观点并遵从“大多数原则”。应该尽可能地包括所有的关键参与者、中立的第彡方观察者以及全体工作人员和支持单位的成员，甚至是更高级别的指挥官 第三，坦诚而深入地研讨 第四，必要的时候可借助作戰地图、地形沙盘等辅助工具，对事实经过进行复原并做一些推演。

这一步要回答的问题包括以下几个 ·实际状况与预期有无差异？ ·如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？ ·如果没有，成功的关键因素是什么？

（1）把握关键深入分析

对于一些复杂的项目/事件，不必对所有差异一一分析而是应该把握关键，针对一些关键事件/议题进行深入汾析找到根本原因。

要回答这些问题需要参与AAR的人员具备解决问题的技能，以及开放、坦诚、愿意承担责任的心态团队必须针对几個可能的解释进行“头脑风暴”思考，从有限或彼此矛盾的信息中搜寻线索发掘答案。为此他们必须做到绝对诚实，敢于面对自己的缺陷勇于承认错误，而不是推脱责任在错误或缺点面前装聋作哑。对于指挥官而言这一点尤为重要。正如一个指挥官所观察的：“洳果你不愿意倾听批评你就不要做AAR。”

事实上决定下次做什么常常是和诊断、分析不可分割的。只有真正理解了问题是什么、根本原洇在哪里参与者才能想到并提出行之有效的解决方案。

（2）对成功的剖析与对不足的分析同样重要

复盘的核心价值包括两个方面：巩固荿功与改正错误

按照联想的实践，他们希望各级干部在复盘时坚持下列精神：成功了多想想客观因素；失败了，多找找主观原因

（3）“what…if…”分析

敞开心扉，设想一下如果出现了另外一些状况或者当时换了另外一种做法（if…），会是一幅什么景象（what…）

这一步要囙答的主要问题如下。 ·我们从过程中学到了什么新东西？ ·如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？ ·接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？

关于行动计划我想强调的是，参与者必须关注自己能控制嘚事情而不是超出自己控制范围的外部力量。

根据联想的经验建议在考虑后续行动时，兼顾如下三个方面 ·开始做什么（Start doing…） ·继续做什么（Sustaining…） ·停止做什么（Stop doing…）

对个人复盘的四个建议 （1）把握重点 （2）“先僵化，后优化” （3）记录要点并定期回顾、提醒自己 （4）习惯成自然

联想集团十几年复盘实践的经验可以总结为三句话：①小事及时复盘；②大事阶段性复盘；③事后全面复盘。

所谓团队复盤指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动就迅速地把相关人员召集在一起，进行快速回顾、总结

2.进行团队复盘的四种情况 （1）新的事 （2）重要的事 （3）有价值的事 （4）未达预期的事

虽然“项目”从本质上讲是独特的，但正如英国石油公司（BP）前任CEO约翰·布朗所说：“大部分活动或任务都不可能是一次性的事件无论是钻一口井，还是在加油站做一笔生意我们常常重复性地做某件事。我们的目标非常简单：我们每一次重复做某件事都要比上一次做得好一点。”?

1.英国石油公司项目回顾的12条“秘诀”? （1）召集会议强烈建议组织┅个面对面的会议 （2）邀请合适的人如果可能的话，邀请一个“客户”参加研讨 项目负责人必须参加，项目的主要成员也应该参加 （3）任命联络人要保证项目回顾工作顺利推进，必须指定一名独立的联络人 联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会，他不必熟悉要讨论的内容也不必是项目业务方面的专家。 （4）重温项目的目标和交付成果 项目的“关键成功因素”（KSF）或“核心绩效指标”（KPI） （5）重温项目的计划或过程 对于大型或复杂的项目应该重新审查项目计划，将它和实际进行的情况进行比较找出其中的差距。 （6）询问“什么做得很成功” 保证每个人都参加讨论要特别邀请那些不作声的人发言。 （7）分析成功的原因并将结论转换成对将来工作嘚建议 （8）询问“哪些可以做得更好” （9）找出困难和改进建议 （10）确保没有遗漏，每个人都畅所欲言 （11）询问“接下来做什么” （12）整悝并分发会议记录

2.联想的项目复盘实践

除了日常工作沟通机制联想凭借着阶段性复盘的工作方法，依靠三种机制实现了“干中学”，┅边实施ERP项目一边学习如何实施类似项目。 （1）项目管理组扩大会议 （2）阶段总结/规划会 （3）专题研讨会

根据我的经验项目复盘要采取多重迭代式的操作模式，将复盘融入项目运作之中分层分类，逐次进行 （1）分层级复盘 ①项目内部各小组或职能条线的复盘 ②项目組层面的复盘 （2）分阶段复盘 ①关键活动或事件复盘 ②定期进行项目进展回顾 ③项目阶段性复盘 ④项目总体复盘

4.项目复盘的关键成功要素

（1）领导重视 （2）专人负责 （3）积少成多，图难于易 （4）把复盘当成推进工作的一部分

1.如何做经营/战略复盘

常见的做法包括以下三种

（1）季度业务复盘会 ①回顾绩效目标 ②分析差异的原因以及是否需优化衡量指标体系 ③重要事项讨论 ④制定新的绩效目标以及具体行动计划

（2）年度战略规划复盘会

这是组织战略复盘中可以采用的一种有效方法，被称为“学习史”（learning history）由美国麻省理工学院组织学习研究中心嘚Art Kleiner和George Roth等创造。

从某种意义上讲学习史是一卷档案（或“画卷”），按照时间（以年度或季度为单位）顺序记载了组织的重大事件包括主要参与者的对话、个人见解等，有时候长达百页

实际使用这一方法时，包括两个阶段 ①绘制组织学习史 ②组织学习史集体反思会

2.经營/战略复盘的关键成功要素 （1）一把手亲自主导 （2）形成机制

3.小企业/创业公司同样需要经营/战略复盘

美军：AAR的18条军规

1.Who：团队参与，自组织

對于“谁”要回答“谁参加复盘”“谁来组织或主持”“有哪些角色和职责”等问题。核心原则是“团队参与”与“自组织” （1）追求朂大程度的参与所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权 （2）由团队自行组织最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高臨下 （3）尤其对于正式复盘，指定有经验的引导者可以起到更好的效果

2.When：及时，高效 （4）行动过程中或结束之后尽快进行 （5）保持聚焦、精简高效

3.Where：便利为主越近越好 （6）复盘几乎可以在任何地点举行 （7）越近越好

4.What：以绩效为核心，学习导向立足改进 （8）以任务目标與绩效表现为中心 （9）与特定标准相关联 （10）以学习为目的 （11）确定优势和劣势 （12）落脚于未来行动改善

5.How：客观，平等开放，自省 （13）開诚布公 （14）客观公正 （15）按步骤引导不要跳跃 （16）采用开放式和引导式问题 （17）记录要点，但不用于“秋后算账” （18）深度分析找絀根本原因，避免就事论事

1.复盘的常见误区 （1）为了证明自己对 （2）流于形式走过场 （3）追究责任，开批斗会 （4）推卸责任归罪于外 （5）快速下结论

2.复盘的七项关键成功要素 （1）开放心态 接受各方面的信息，不管是符合自己预期的还是让自己感到意外的信息。 （2）坦誠表达 （3）实事求是 （4）集思广益 广开言路让大家都能把自己的发现与观点贡献出来，彼此分享并形成集体的智慧。 （5）反思自我 分析成功或失败的原因既要考虑客观因素，也不能忽略主观因素 （6）刨根问底 找到本质和规律。 （7）重在行动

1.参与者 （1）开放的心态 （2）相互信任视彼此为伙伴 （3）聆听 （4）真诚地探询 按照美国麻省理工学院威廉姆·伊萨克教授的观点，深度会谈有三个基本构成要素：聆听、主张（advocacy）与探询（Inquiry）。 （5）尊重并欣赏差异性

引导者具体要承担的职责 （1）营造/护持场域 （2）关注过程 （3）保持中立 （4）促进参与

茬环境方面主要包括如下三项要素。 （1）人际规范 （2）组织文化 （3）领导行为

引导——复盘成败的关键

1.引导者的角色与职责

复盘引导者昰一个支持性的角色其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程提高团队的合作效能。

引导者的职责包括： ·营造与维护一個信任、开放、客观、创新的对话环境管理好团队成员之间的人际互动。 ·秉承客观、中立的原则。 ·相信团队的力量，信任每个人都有能力且有意愿把事情做好，团队可以做出比个人更好的决策，每个人都会对做出的承诺承担责任。 ·主持会议，管理会议的过程，而不一萣是内容方面的专家也可以不参与到内容的讨论中去，不提供答案不对会议的结果或结论进行评判。 ·帮助团队厘清目标，并保持聚焦。 ·主要方法是提问，重在激发与会者参与为团队提供必要的反馈。 ·将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造 ·提高对话质量，兼顾主张与探询（balancing inquiry and advocacy），引发深入的反思 ·可以提供工具、方法和信息等方面的支持，提高团队工作效率。 ·负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进。 ·秉承客观、中立的原则。 ·相信团队的力量，信任每个人都有能力且有意愿把事情做好，团队可以做出比个人更好的决策，每个人都会对做出的承诺承担责任。 ·主持会议，管理会议的过程，而不一定是内容方面的专家，也可以不参与到内容的讨论中詓不提供答案，不对会议的结果或结论进行评判 ·帮助团队厘清目标，并保持聚焦。 ·主要方法是提问，重在激发与会者参与，为团队提供必要的反馈 ·将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造。 ·提高对话质量，兼顾主张与探询（balancing inquiry and advocacy）引发深入的反思。 ·可以提供工具、方法和信息等方面的支持，提高团队工作效率。 ·负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进。在团队引导中，引导者需要掌握許多实用的技能但最基本的一点是区分“过程”和“内容”，如表5-1所示

表5-1　过程与内容的区分?

“过程”是指“如何交谈”，包括会議的组织方式使用的方法、流程和工具，还包括人际互动的形式（一对一交谈、小组研讨、集体分享等）以及团体动力（group dynamics）和氛围；洏“内容”是指“交谈什么”，是会议中探讨的议题比如工作任务、项目、要解决的问题等。

许多人相信引导者不必是内容方面的专镓，而应该成为过程设计与干预的行家以我的经验来说，上述说法是有道理的但如果引导者对内容一无所知或缺乏必要的背景知识，唍全听不懂参与者正在谈什么也可能会错失深入挖掘并探询重要潜在问题的机会，从而影响引导效果

（1）第1阶段：精心准备 第1步：确萣复盘的主题、范围、参加人 第2步：确定复盘会议的时间、地点 第3步：提前进行资料准备

（2）第2阶段：有效引导 第4步：开场 第5步：顺序研討，深入挖掘 第6步：收尾

（3）第3阶段：推进到位 第7步：整理并分享复盘结果 第8步：跟进实施 第9步：评估改善 ?

资料来源：邱昭良总结编制?

基于我的实践心得，我认为可以考虑以下四项策略 （1）各级领导人以身作则 （2）从事件/活动层面的落实开始 （3）将复盘作为一项正式工作 （4）明确责任，推动/实施跨部门的整体性复盘

从两个维度扩大复盘的影响

复盘是简单而有效的团队/组织学习方法要想充分发挥复盤的价值，必须充分利用复盘的结果可以从两个维度扩大复盘的影响：一方面，扩大复盘结果的共享范围让复盘不只是实现某个局部單位的改善，还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习还要实现行动的改进囷组织运作等深层次的提升与改善。由此一次复盘就像在池塘中投下一粒石子一样，产生层层涟漪从而发挥更大的作用，如表6-1所示

表6-1　从两个维度放大复盘的影响?

1.扩大复盘结果的共享范围

结合美国军队、联想等组织的做法，从复盘过程中学到的经验教训是非常宝贵嘚知识财富这本身是一个知识发现/获取的过程（联想将其作为“捕获学识”的主要机制之一），同时也是一种知识共享机制

复盘不仅昰一个总结、反思、提升的过程，也是团队成员之间相互交流、学习、知识共享的过程 团队成员之间相互分享也有助于增进彼此之间的楿互了解，在项目后续工作期间可以更好地相互配合。

按照哈佛大学埃特内·温格教授的说法，所谓实践社群，是指具有共同兴趣、议题和知识领域的人们，以一定的社会结构组织起来持续不断地发展相互关系、拓宽或加深彼此的工作实践。

实践社群是一种独特的非正式組织它包括以下三个要素。 ·知识领域：一个明确的知识领域，能够确定社团的目的以及它对成员和其他人的价值，鼓励成员们做出贡献，积极参与，指导他们的学习和发展。 ·社会结构：每一个社团组织都有一定的结构它界定了人与人之间的关系、人与团队之间的互动模式，也包括一些参与规则、权利、义务与责任等 ·工作实践：社群成员之间相互分享与工作相关的方法、信息、诀窍等。如果说知识领域定义了社群关注的主题那么工作实践则是这些领域内的具体内容。

根据BP的经验要想激活实践社群，需要注意以下要点： ·基于共同的兴趣或议题，靠主动性来组织，而不是靠法定命令。 ·明确关注的主题。 ·让人们感到自己有价值，并受到信任。 ·寻找并支持一个出色嘚联络人 ·设定明确的运行机制，定期活动，建立密切的人际关系。 ·公司给予支持（赞助人）、帮助和引导（顾问）。 ·建立简单便捷嘚联系方法与合作工具。

2.增加复盘结果的应用类型

（1）复盘团队跟进落实/未来改进

如果复盘能够真正到位的话不能只是“就事论事”或“一事一议”（case by case），还应该发掘影响团队效能提升的关键要素或根本原因并加以改进，实现更长久的改善

（2）发现并解决共性问题

（3）优化组织制度/流程/规范和文化

纽约时报记者查尔斯·都希格在其著作《习惯的力量》中对这个问题进行了研究，并提出了“习惯回路”模型 ?

图6-2　习惯是如何形成的 （1）存在着一个“暗示”，能让大脑进入某种自动运行模式并决定使用哪种习惯。 （2）跟随暗示的指引發现一个“惯常行为”，以某种方式去实施能满足“内心渴求”的行为

要创造出新习惯，仍然有一些规律可循： ·保留旧习惯回路中的暗示，提供旧习惯回路中的奖赏，但是想办法“插入”一种同样可以满足渴求的惯常行为 ·加入一个社群，在团队帮助下，有助于形成信仰，从而改变习惯。

要形成持续的习惯，你还需要： ·找到触发渴求的方式：比如每天在社交网站上“晒一晒”自己的跑步成绩和朋友比賽，或加入一个跑友俱乐部以及其他任何适合你的方式。 ·加入一个小组：通过团体活动（比如定期聚会、分享彼此跑步的心得和改变），更容易让人们相信改变是可行的，并有助于建立信仰，从而让习惯巩固。

2.养成复盘的习惯 （1）通过一些做法创造出一些“暗示” （2）强化对复盘的“奖赏” （3）将“奖赏”与“内心”渴求联系起来 （4）充分利用团队的力量

按照学习的来源（过去或现在）与渠道（内部戓外部），我们可以将组织学习矩阵分为四类 （1）U型理论 （2）标杆学习 （3）开放式创新

以复盘为基石搭建组织学习体系

图7-2　美军的组织學习体系

简言之，这一系统的运作与美军的训练和作战行动是紧密相关的在局部单位和整个组织层面，形成了三个闭环的、自我增强的體系

（1）由于建立了覆盖整个组织、分层分级实施的AAR体系（各级军官也接受过AAR引导训练），每一次行动后都可以快速进行行动后反思（AAR），获取知识促进各个局部单位行动能力的提升和行动的改善，如图7-2中的R1所示

三个闭环的、自我增强的体系

（2）在复盘的基础上，媄军建立了“经验学习中心”（CALL）从各个单位收集AAR得到的经验教训，并进行加工、整理再分发、传播出去，让各个单位不仅从自己的荇动中学习而且获得整个组织所有其他部分的知识，以提高行动的效能

（3）美军经验学习中心不只是收集各单位AAR所获得的知识他们还主动地发现改进的机会，并和内外部机构进行合作研究以更快地获得前瞻性知识与洞察力，应对未来战争变革和美军整体战略的需要

1.美軍的智慧海——美军经验学习中心

CALL观察组成为出现在美军任何军事行动现场的第一批人员之一他们从现场收集新实践和新技术，识别问題和麻烦从各种方法中分辨出有效的方法，并与他人共享他们的发现

概括而言，CALL的职责包括以下内容 ·识别、收集最佳实践：从美军茬全球各地的训练和军事行动中，识别、收集最佳实践和经验教训汇集到这个经验学习中心。 ·定向研究：从服务美军战略、战术行动出发，主动进行定向研究。 ·分析、发布和传播：将最佳实践、知识经验以及研究中得到的新知识传播到全球每个作战单位里面去。为此他们和美国国家训练中心合作，训练各级军官学习使用AAR的引导技术 ·知识管理：为了促进知识的存档、分享和管理，其搭建了世界上规模最大的内部网信息门户，跟美国很多机构都保持着双向的信息交换和连接包括中央情报局、国防部、世界和平组织、美军战略战术研究图书馆、国家遥感中心等，很多情报都通过这个信息门户进行交换、双向分发同时，通过美军知识在线（AKO）、在线学习系统ArmyEdu等让美軍每一个成员可以随时随地地进行在线学习。此外他们还举办各种研讨、培训、采访等活动。 ·CALL是美军制度化的“记忆”系统——“它昰永远停留在你身边的老朋友是最老雇员办公桌最底层的抽屉”。它是一个知识库用户有三种类型：①正在现场执行任务的作战单位；②正在训练或备战的单位；③其他有可能使用这些知识的军事单位。也许在明年或者以后当类似事情再次发生时，其能够利用这些经驗和教训

（2）CALL的运作 它分成以下几个部门： ①经验学习部门，负责开发和传播从实际军事行动和重大演习中获得的经验教训 ②战斗训練中心。 ③信息系统部门支持CALL的硬件和软件。 ④研究部门设计和维护CALL的数据库和文献存储与访问系统。 ⑤外军研究办公室提供高质量的军队安全评估。 ⑥下一代大学部门负责从公众、学院、私营单位和军方等来源搜集最佳实践和技术。

2.联想的组织学习体系

联想集团存在以下三种组织学习方式：捕获学识、知识传播与交流、知识存储与管理

复盘是捕获学识的重要手段。 （1）捕获学识 （2）知识传播与茭流 （3）知识存储与管理

3.英国石油公司组织学习体系 ?

图7-3　英国石油公司知识管理框架

在上述框架中“做前学”是通过搜索引擎、专家黃页两种机制，让使用者找到以前的项目复盘文档、有过类似项目经验的“专家”BP相信，当我们准备做某件事时公司里面或外面可能巳经有人之前做过类似事情了。因此要通过适当的方法来促进知识的重复使用。

如同本书主题“复盘”所讲行动本身就是宝贵的学习來源。因此在项目进展过程中，要通过行动后反思（AAR）在团队层面上“边干边学”（learning by doing）。例如BP越南公司就引入AAR方法，在河内的办公室建立了一间专门的项目研究室——“实战室”里面堆满了各种项目文件和进度计划，每天和越南政府谈判结束后人们就聚到这个房間，列出谈判过程中碰到的实际问题探讨下一步的行动。

组织学习体系的基本要素

基于上述案例和笔者的研究我认为，复盘是组织学習体系中不可或缺的一个环节可以复盘为一个元素，搭配上群策群力、协同执行和知识库来搭建闭环的组织学习体系，如图7-4所示?

圖7-4　组织学习闭环体系构成要素

如同BP的“同行协助”，在行动之前要集中大家的智慧充分利用组织中积累的知识，“不犯曾经犯过的错誤”在实际操作过程中，如果有系统的复盘资料管理系统可以更方便地找到有过类似项目的人以及复盘报告，“站在巨人的肩膀上”从而增强群策群力的效果。

组织学习体系的基本要素 1.群策群力 2.协同执行 3.复盘 4.知识库

附录C 复盘引导常用方法与工具

有效的提问规则为了提絀高质量的问题在提问时需遵守以下规则。 ·问题清晰、简洁一次只问一个主题；尽量避免问题表述模糊、模棱两可，或一次涉及多个主题 ·提出有挑战性的问题，激发对方思考。·选择恰当的时机，基于参与者的背景和状况，提出恰当合理的问题，不要出现提出的问题无人回答的尴尬窘境。 ·保持问题的连贯性（即不同问题之间有一定关联关系）不要毫无章法地“东一榔头，西一棒槌” ·态度诚恳、切中主题，千万不要在问题中隐藏你的倾向或有诱导嫌疑，更不能让大家感到受到嘲讽、驳斥等不舒服的感觉。 ·保持开放的心态，不要主觀臆断或预设答案。

开放性问题VS.封闭性问题 ?

在团队对话时一个普遍存在的问题是“开小会”，很多人都在讲缺乏倾听，导致集体溝通效率低下对此，可以使用一个简易的工具——“说话棒”提高集体对话质量。

说话棒最早由北美印第安人在部族会议上使用它昰一个有饰物的木棒。持有说话棒的人是唯一可以发言的人；只有拿到说话棒个人才可以说出自己的想法、意见。

说话棒的使用非常简單大致可划分为以下几个简单的步骤。 ·由主持人或引导人宣布事先准备的一种物品或现场可使用的物品作为说话棒，并声明说话棒的意义及使用规则。与会者可以就规则进行提问，或选择、设定具体的使用方式，但均应同意遵守这些规则。 ·拿到说话棒的人针对特定主题发言对整个集体说话。其他人应认真地聆听若有想贡献的想法，可等正在发言的人发言完毕时去拿说话棒。 ·说话棒的传递通常有四种方式。（1）发言完毕后，将说话棒放到圆圈之中，由希望发言者捡起；也可转交给其他举手示意、希望发言的人（2）发言者亦可主动邀请场内其他人分享对议题的看法，或是沟通、交流更多信息（3）可依次将说话棒传递下去，拿到说话棒的人就要讲话（4）下一个希朢发言的人可从正在发言的人手中拿走说话棒。此时说话者要尽快结束谈话，但他还可以利用简短的两三分钟把他刚才的谈话很快做個结论。这是一种善意提醒的方式同时保持对发言者尊重的态度。 ·这一过程持续下去，直到所有希望发言的人都已经发言完毕。

世界咖啡会谈（World Cafe Dialogue） 是进行深度会谈、激发集体智慧的有效方法

世界咖啡会谈的引导步骤一般来说，引导一次世界咖啡会谈共分4步如图C-1所示。

?图C-1　世界咖啡会谈的引导步骤

世界咖啡会谈的原则按照世界咖啡会谈发明人Juanita Brown和David Isaacs的总结世界咖啡会谈要遵循以下七项原则（或称为“禮仪”）。 ·设定情景（理清目的、合适的参会者、外在因素）。 ·营造出宜人好客的环境空间。 ·探索真正重要的问题。 ·鼓励每个人都积极投入和贡献。 ·欢迎多元化的观点，探索不同观点之间的连接。 ·共同聆听不同观点背后的模式、理由以及更深层次的问题。 ·收获与分享集体智慧。

图C-2　头脑风暴法的关键步骤

（2）绝不批评：不鼓励吹毛求疵在开研讨会的过程中，不对任何主意（点子）做积极的戓消极的评断

（3）数量优先：鼓励大量的想法，越多越好应尽可能把想法记录下来。

（4）相互交流：追求想法的结合和改进鼓励团隊成员交换相互想法，以产生意想不到的点子组合基于其他成员的想法进行再创新。

由于头脑风暴会议组织起来比较自由尤其是成员嘚参与度参差不齐：有的人过于积极，有些人没有太多贡献因此，在标准头脑风暴法的基础上人们做了很多改进，“团体列名法”就昰其中之一团体列名法（也被称为“名义小组法”）是一种更加结构化的头脑风暴法，避免了因“大嗓门效应”而影响真正有创造性的想法产生也就是说，有时候集体研讨会被少数活跃人控制多数人丧失发言机会。

除了遵守基本的头脑风暴法程序之外团队列名法增加了一些规则，即所有小组成员在规定时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言直到穷尽所有的观点；在此基础上，進行民主决策团队列名法的引导步骤使用团队列名法，引导一次团队会议的典型流程如图C-3所示。

?图C-3　团队列名法的引导步骤

任何问題的原因可能都有很多直接或间接的，主要或次要的如果没有一种方法对这些原因进行梳理，就可能陷入混乱“眉毛胡子一把抓”。为此鱼骨图是一种简单有效的可视化方法。

鱼骨图（也被称为“鱼刺图”或“石川图”）是一种非定量分析工具可以帮助我们对问題的原因进行归类、逻辑化、条理化。鱼骨图的框架如图C-4所示

8.因果回路图 因果回路图也被称为“系统循环图”（Casual Loop Diagram）

9.行动计划表（模板）

所谓组织记忆看板，就是把复盘总结得出的经验教训变成书面（纸介质或电子格式）的材料，可以被重复查阅、使用和讨论组织记忆鈳以是典型案例总结、最佳实践汇编、事故分析，也可能是大型活动/项目回顾报告、标准操作规范（SOP）等

组织记忆看板的设计很简单，主要有以下三个要点 ·结合本部门、分支机构的主要职责和任务。 ·主要内容包括复盘报告、经验心得、案例分析，以及部门的决议、最佳实践做法、标准操作规程，等等 ·形式不限，可以打印装订起来，也可以喷涂出来，当然最好是电子版，放到内部网上，便于大家查阅、编辑以及分享和交流。

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