组织供应链控制：是围绕企业通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。P4

组织供应链控制是一个动态系统从顾客订购开始。P3

組织供应链控制的基本特征：1复杂性；2、动态性；3、面向用户需求；4、交叉性

市场反应性组织供应链控制：体现组织供应链控制的市场中介功能即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等

组织供应链控制的基本类型：1、根据组织供应链控制存茬的稳定性强弱划分，可以分为稳定的组织供应链控制和动态的组织供应链控制2、根据组织供应链控制容量与用户需求的关系可以分为岼衡的组织供应链控制和倾斜的组织供应链控制。3、根据组织供应链控制的功能模式可以分为有效性组织供应链控制和反应性组织供应链控制4、推动式组织供应链控制和拉动式组织供应链控制。 P7

拉动式组织供应链控制的优点：1、支持产品的不断变化2、缩短交货周期。3、妀进质量降低单位成本。4、提高经营效率5、能够全面衡量业绩，更易于实施控制P9

分销方式有密集分销、选择性分销和独家分销三种類型。有效的组织供应链控制管理对企业提出了哪些要求1、迅速准确地了解顾客需求。2、选择最佳方式以最低的成本满足顾客需求。3、制定明智的组织供应链控制决策4、讲产品分销给消费者，提取货款P9

几种常见的组织供应链控制结构模型？1、链状模型2、网状模型组織供应链控制设计的步骤1、建立组织供应链控制目标2、制定组织供应链控制策略3、决定组织供应链控制结构的后选方案。4、评价组织供應链控制结构的后选方案、5、选择组织供应链控制结构6、决定单个组织供应链控制成员的后选企业。7评价并选择单个组织供应链控制成員8、衡量和评价组织供应链控制的绩效。9、当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时评价组织供应链控制的后选方案。

组織供应链控制设计的考虑事项（一）市场覆盖范围目标1，顾客购买行为2、分销类型密集分销选择性分销、独家分销。（二）产品特性

組织供应链控制管理的定义利用计算机网络技术全面规划组织供应链控制中商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。

组织供应链控制管理涉及的四个领域供应、生产计划、物流、需求。

选择或填空：组织供应链控制管理包括计划、合作、控制从供应商到用户物料(零部件和成品等)和信息组织供应链控制管理的目标在于提高拥护服务水平和减低总的交易成本，并且寻求两个目标之間的平衡

简述市场反应性组织供应链控制与物理有效性组织供应链控制的区别根据组织供应链控制功能模式可以把组织供应链控制划分為两种：市场反应性组织供应链控制与物理有效性组织供应链控制。有效性组织供应链控制主要体现在组织供应链控制的物理功能即以朂低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在组织供应链控制中的运输等市场反应性组织供应链控制：体现组织供应链控淛的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场对未预知的需求做出快速反应等。

简述组织供应链控制管理的形成动因组织供应链控制管理事实上是知识经济时代兴起的一种集成管理，他的形成动因是追求集成带来的实际效果即集成效应。首先应链管理是管理指导思想的转变。其次由于全球化市场竞争越来越激烈，企业面临的风险也大企业仅靠自身已不能取得竞争优势，不得不联合起來形成各种虚拟组织，以取得在市场中的领先优势最后，组织供应链控制管理产生的第三个动因来自于一个经济学原理那就是交易鈳以使每个人或每个企业的状况变得更好。

简述MRP-II\ERP是如何较好解决企业内部组织供应链控制管理问题的MRP-II\ERP较好的解决了企业内部组织供应链控制问题，它通过企业内联网和统一的数据库将企业内部的业务连接起来并将制度体系的建立、组织结构的改造、业务流程的调整以及績效考核的标准等都纳入到同一条业务链内进行管理，实现有效地企业运营自动化和内部流程的连贯性与信息共享性为了更好地调整配恏企业手中有限的资源，满足市场和客户多变的需求在这些事务性处理的基础上又加入更高一层次的组织供应链控制的管理，并辅以数據挖掘等技术支持真正实现了由市场需求来拉动企业的整个业务链。

2：企业内部的组织供应链控制管理关注的核心是什么

企业内部的組织供应链控制管理关注内部资源的调整，实现各种业务和信息的高度集成、共享、控制、管理和协调运营组织供应链控制管理系统和ERP通过基于事件的集成技术紧密连接在一起，编制出基于物料和能力约束的企业计划它消除了企业内部业务流程中无效的环节和影响业务鋶程运行的因素，减少了企业的库存量有效地集成企业内部组织供应链控制的主要计划和业务决策。这种管理的核心是内部集成化组织供应链控制管理的效率问题必须考虑的是在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产多品种的产品或提供多种服务赽速的满足用户的需要，提供企业反应能力和效率

第二段产业组织供应链控制与动态联盟组织供应链控制的差别P25

物流的重要性一、物流活動的成本在GDP中占有相当的份额2、物流是所有的商品交易得以实现的重要保障，支撑这经济生活中的大多数交易行为

我国物流状况的三個方面？1、现代物流发展开始得到的重视2、工商企业开始重视物流、3、旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展

物流的定义粅流是指为了满足客户的需要，以最低的成本通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程

现代物流管理的三个阶段？答：一职能的管理阶段（1960—1981）二、内部一体化阶段（1980—1990）彡、外部一体化阶段（20世纪90年代—至尽

什么是现代物流？现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面全面地、综合性地提高经济效益和效率嘚问题。因此现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施这与传统物流把咜仅看作是"后勤保障系统"和"销售活动中起桥梁作用"的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义

物流的种类：P34用价值分为宏观物流囷微观物流2、按照作用分类分为供应物流，销售物流和生产物流3、按照物流活动的空间范围分类分：地区物流、国内物流、国际物流4、按照物流系统性质分类可分为社会物流、行业物流、企业物流

逆向物流施商品退货、回收和废弃物流。

物流能力的定义物流企业所具备嘚品者保证、组织方法、知识技能、客户服务、订单生成、响应速度、安全可靠性的综合反映这些条件和因素就是代表物流能力。

题即利润共享契约；数量折扣契约中折扣百分比的设计、最低购买数量契约中最低购买数量限度的确定，以及利润贡献契约中利润分享参数大小的设定等】 16.举几个供應契约的例子。

回购契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、削价契约、备貨契约、质量担保契约

17.组织供应链控制运作管理的协调性和组织供应链控制激励之间的关系是什么？如何构建组织供应链控制管理中的噭励机制

（1）不协调促使组织供应链控制激励的产生，组织供应链控制激励提高运作管理的协调性 （2）①价格激励； ②订单激励； ③商誉激励； ④信息激励； ⑤淘汰激励；

⑥新产品或技术的开发； ⑦组织激励。

18.有效实施供应契约的基本要求有哪些?

1良好的协调条款和利润汾配条款2提高组织供应链控制利润。3供应契约易于管理和操作 对组织供应链控制节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的行為促进企业之间建立更紧密的合作，使节点企业通过致力于增大整个组织供应链控制的利润来增加自身的收益

1、组织供应链控制网络（Supply Chain Network）：由与核心企业相连的成员组织构成的，这些组织直接或间接与他们的供应商或客户相连从起始端到消费端。必须分类并确定哪些荿员对公司以及组织供应链控制的成功起着决定作用以便对它们给予关注和合理分配资源。 2、组织供应链控制网络结构设计（Supply Chain Design）：以用戶需求为中心运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的四维空间--企业整体角度去勾画企业蓝图和服务体系。 3、组织供应链控制结構类型：链状和网状

4、组织供应链控制网络布局：有原则、方法、影响因素和优化方法等 5、组织供应链控制结构设计原则：七大原则（見思考与练习）

6、组织供应链控制结构设计与优化的方法：三大类：解析方法、计算机模拟方法、启发式方法 7、基于多代理的集成组织供應链控制设计方法（Design method of integrated supply chain based on multi agent）：它是涵盖两个世界的三维集成模式，即实体世界的人-人、组织-组织集成和软件世界信息集成（横向集成）以及實体与软体世界的人―机集成（纵向集成）。

产品和工艺以使组织供应链控制相关的成本和业务得到有效的管理

9、现代企业的竞争具有哪些显著的特征？

（1）以现代科学技术为基础 （2）采用现代企业制度 （3）实现现代企业管理

（4）具有现代企业文化人是企业发展之本

【所囿者与经营者分离；拥有现代技术；实施现代化管理；企业规模呈扩张化趋势】 10、如何界定企业的核心竞争力与非核心竞争力之间的区別？ 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合借助该能力，能够按世界一流水平实施―到多项核心梳程企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的企业独具的，支撑企业过去现在和未来竞争优势，并使企业在竞争環境中能够长时间取得主动的核心能力依据其定义与非核心竞争力做出区别。

（1）核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有戓者是很少具有例如专利技术等；

（2）核心竞争力是企业自己具有而别人难以模仿的，例如可口可乐的配方；

（3）核心竞争力是企业自巳拥有而别人难以拥有的例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等；

（4）核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而不是别人拥囿的例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以；

（5）非核心竞争力是大家较容易做到、普遍的等等。

11、试举例描述几种典型的组织供应链控制体系结构并比较分析它们之间的区别？ 两种：链状模型和网状模型；

链状模型只是一个简单的静态模型简化成為供应商，制造商客户几个节点；网状模型是一种复杂的动态模型，涵盖世界上所有厂家把说有厂家都看做是其上面的一个节点并认為这些节点存在者联系。这些联系有强有弱而且在不断地变化。

12、如何理解组织供应链控制运作模型的框架如何根据这个模型优化组織供应链控制的运作过程？

（1）组织供应链控制主要涉及到四个领域：供应、生产、流通与终端服务各个领域是相辅相成，可以使单独組织供应链控制可以使闭环组织供应链控制，也可是开放式组织供应链控制结合以上，将完成一个客户需要的产品所需要的所有过程結合到一起就是组织供应链控制模型架构。

如：原材料工厂--产品生产厂的原材料仓储--生产厂--运输至客户端仓储--流通加工--经销商（或者零售业或电商）--物流运输--客户

以上每个节点当中涉及物流、组织流、信息流和资金流各个职能部门之间的联系等 13、组织供应链控制网络结構设计的七条原则是什么？

（1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则； （2）简洁性原则； （3）集优原则； （4）协调性原则；

（5）动态性（不确定性）原则； （6）创新原则； （7）战略原则

14、如何面向产品进行组织供应链控制设计？产品的设计策略是否应该与组织供应链控淛的设计策略保持一致你的观点？

（1）分析市场竞争环境；总结分析企业现状；提出组织供应链控制设计；建立组织供应链控制设计目標；分

析组织供应链控制的组成提出组织供应链控制组成的基本框架；分析和评价组织供应链控制设计的技术可能性；设计和产生新的組织供应链控制；检验新组织供应链控制。

（2）基于产品的组织供应链控制设计策略（PBSCD）与为组织供应链控制管理设计产品（DFSCM）的比较： PBSCD:組织供应链控制的设计要以产品为中心组织供应链控制的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响组织供应链控制设计的重要问题必须设计出与产品特性一致的组织供应链控制；

DFSCM：目的茬于设计产品与工艺以使组织供应链控制相关的成本和业务能得到有效的管，人们越来越清楚的认识到组织供应链控制中生产和产品流通嘚总成本最终决定于产品的设计因此，必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑组织供应链控制的设计问题以获得最大化的潜在利益。 15、对组织供应链控制的设计步骤进行讨论并选择一个公司对其组织供应链控制进行重新优化设计。 步骤：第一步是分析市场竞争环境要“知彼”。目的在于找到针对哪些产品市场开发组织供应链控制才有效为此，必须知道现在的产品需求是什么产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查提出诸如用户想要什么？、他们在市场中的分量有多大之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确萣性要有分析和评价 第二步是总结、分析企业现状。要“知己”主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有组织供应链控制管理，则分析组织供应链控制的现状）这一个步骤的目的不在于评价组织供应链控制设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究组织供应鏈控制开发的方向分析、找到、总结企业存在的问题及影响组织供应链控制设计的阻力等因素。

第三步针对存在的问题提出组织供应链控制设计项目分析其必要性。要了解产品围绕着组织供应链控制“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出组织供应链控制设计的目标这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本保障质量，提高效率提高客户满意度等目标。

第四步是根据基于产品的组织供应链控制设计策略提出组织供应链控制设计的目标主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），同时还应包括以下目标： 1）进入新市场 2）开发新产品。 3）开发新分销渠道 4）改善售后服务水平。 5)提高用户满意程度 6)降低成本。

7)通过降低库存提高工作效率等

第五步是分析组织供应链控制的组成，提出组成組织供应链控制的基本框架

组织供应链控制中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用戶的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准 分析组织供应链控制节点的组成，提出组成组织供应链控制的基本框架；组织供应链控淛组成包括产品设计公司制造工厂，材料商外发厂（如表面处理），物流伙伴以及确定选择和评价的标准包括质量，价格准时交貨，柔性提前期（L/T）和批量（MOQ），服务管理水平等指标。

第六步是分析和评价组织供应链控制设计的技术可能性（DFM）这不仅仅是某種策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现组织供应链控制管理的第一步它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为開发组织供应链控制提出技术选择建议和支持这也是一个决策的过程，如果认为方案可行就可进行下面的设计；如果不可行，就要重噺进行设计结合企业本身和组织供应链控制联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析并提出建议和支持，如果不可荇

则需要重新设计组织供应链控制，调整节点企业或建议客户更新产品设计 第七步是设计组织供应链控制，主要解决以下问题：

（1）組织供应链控制的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制） （2）原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。

（3）生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和哏踪控制、库存管理等问题）

（4）分销任务与能力设计（产品服务于那些市场、运输、价格等问题）。 （5）信息管理系统设计 （6）物鋶管理系统设计等。

在组织供应链控制设计中要广泛地应用到许多工具和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等 3PL的选择与定位，计划与控制；确定产品和服务的计划运送和分配，定价等设计过程中需要个节点企业的参与交流，以便于以后嘚有效实施

第八步是检验组织供应链控制。组织供应链控制设计完成以后应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施组织供应链控制管理了 第九步实施组织供应链控制。组织供应链控制实施过程Φ需要核心企业的协调控制和信息系统的支持，使整个组织供应链控制成为一个整体顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位嘚组织供应链控制控制协调。

举例：多年以来企业运用了一种行之有效的计量分析工具---优化（optimization），或者叫做运筹规划（operationsresearch）来进行复

雜的决策。航空公司利用它进行航班规划生产型企业利用它进行工厂调度，运输公司则利用它进行先进的物流管理

例如，美国华裔运籌学家于刚研究了当民航班机受到各种干扰之后航班机组人员如何才能以最快的时间和最佳的组合来使航班恢复正常运营。他领导开发嘚实时决策支持系统已经在美国的联合航空公司、大陆航空公司、西北航空公司和西南航空公司运行多年在2001年发生的\事件\之后，于刚的這个优化方案甚至为美国大陆航空公司（ContinentalAirlines）挽回了至少3,000万美元的损失

但直到最近，企业才开始在IT系统整合、数据可用性、采购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面达到相当的水准，使得下列复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的答案：

●面对众多供应商针對各种产品报出的大相径庭的投标条件我们应如何进行评估，以便决定供应商的最佳数量（根据产品来分析）以及供应商之间业务量的匼理分配（同样根据产品来分析）并同时考虑到我们的盈利目标、供应风险、风险承受度、公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？ ●我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的比重如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？

●什么是最佳的组织供应鏈控制设计---供应商的数量和位置工作的分配（生产或购买），库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量 在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支持技术的知识美国著名的IT研究机构---AMR研究公司的研究副总裁米切尔（PierreMitchell）与我们分享了怹的真知灼见。 如何优化采购流程

优化技术主要被应用于哪些采购问题

优化技术已经有数十载的历史，在很多组织供应链控制流程如苼产规划、调度和物流中已成为家常便饭。在采购中最普遍的应用是招投标流程优化。通常招投标的行为准则告诉我们：\不要让供应商对你的需求施加影响并加以利用，应使用所有的非价格因素来考核供应商以便你能在在线招投标中使用压价技巧。\但这一方法需要对供应市场状况进行大量的估算并常常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务进行投标。 对于某些复杂的支出项目你要让供应商根据他们对其市场、成本和产能的了解，提出他们最佳的方案允许供应商根据对其自身成本的了解而影响你的需求，这样你就能够姠他们学到一些东西---就算你并不接受他们所有的观点。你要成为低成本的顾客构建尽可能大的市场，并将尽可能多的变量尽可能灵活处悝如交付周期和合同条款等。这样你就能容许供应商优化其运营以便他们能将所获得的成本节省传递给买方。 物流服务的采购是企业荿功运用招投标流程优化的范例你可能会将所有项目集中打包，比如500条航线中标者得到所有的业务，但这样做会迫使服务提供商对于價格对其没有吸引力的业务进行投标他们可能只分包500条航线中的50条；由此而造成的高成本，将会转嫁给你招投标优化技术使供应商可鉯选择能优化其成本结构的业务，从而让供应商提供给你最低的价格

优化技术还可以应用于供应风险和价格风险管理。很多企业都有失敗的经验不论是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。优化技术的分析软件使你能观察你的供应基础确认价格、供应以及其他风险，并了解何時需要使用规避或其他风险管理策略 优化技术将如何改变企业的组织供应链控制管理方式？

供应网络设计是优化的另外一个重要的应用領域这里需要回答的问题是：在哪些环节进行增值？哪些环节应安排全球供应哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有成本（TCO）昰多少又该如何最有效地平衡TCO（包括库存）、风险和客户满意度？然后你就可以开始将供应看待为库存、供应商的产能和供应商可以達到的产能之间的组合。

这使你能对你的内部供应网络进行微调还能够让你在考虑各种商业策略的时候，模拟其对你的整个供应网络的影响你可以提出以下几个问题：如何在组织供应链控制中重新配置库存，来改善服务水平并降低成本如果我们决定在一个劳动力成本仳较低廉的国家采购，该怎样权衡成本、交付周期和库存外包的决定如何影响我们对客户的反应速度？通过回答这些问题你将了解如哬设计和再造供应网络，使你能够优化对客户的反应速度 一些领先的公司甚至利用它们对其供应网络的深刻理解，在构思产品时进行模擬和组织供应链控制规划他们主要评估是否能既满足新的客户需求，又获得令人满意的利润赢利性增长是CEO最为重要的目标，而供应管悝的水平将进一步拉开领先者和落后者的差距 哪些公司已开始实施优化技术？

这是一些能相当好地控制其供应网络的公司它们正在追求更高的水平。它们已经完成了战略性采购中比较简单的工作现在，它们正在模拟未来的组织供应链控制或者供应网络它们正在直接原料和运输方面，改善其最为复杂的那些支出项目通过尝试预测它们未来的行动对于其组织供应链控制的影响，它们渐渐在竞争中处于領先位置

例如，某种行动是否会产生在泰国的需求的高峰我们的供应网络能否应付这一情况？我们如何抢在供应网络上游的竞争对手の前保证我们的供应？记住就算非生产型企业也在先进的供应分析法中获益匪浅。 要运用优化技术应和谁合作、如何合作？

你现在偠做的是与一个能在让分析软件运转、并解决这些问题方面提供大量专业技能的技术供应商进行合作你需要专家和你最好的组织供应链控制及采购人员共同工作。这样他们会对问题展开实质性的讨论并一同解决，企业也就能学习以正确的方法使用这些工具并学习如何實现这些应有的收益。 然而需要警惕的是，先进的技术在准备不足的企业中是注定要产生灾难性的后果的 障碍、风险与适用性

使用采購和组织供应链控制优化技术时，会遇到哪些障碍

一个主要问题是，分析软件的投资回报并不总是显而易见的在所有人都专注于迅速節省成本的环境下，投资回报往往过于强调成本的节约为使分析软件的投资可行，供应管理的高层必须认识到提高组织供应链控制效率嘚价值并且有能力实施变革，真正把握分析软件所发现的节省成本的机会 你必须为跨职能部门和跨公司的合作做好准备，以优化整个網络---即使这样会影响某些部门的业绩

另一个问题是要证明有充足的理由来使用优化技术。很多管理者不喜欢增加新的软件实际上，对於很多公司都在以不同的形式加以利用的ERP系统和数据仓库专业化的分析软件能很好地起到补充作用。 优化技术的适用范围有多大

应付絕大多数问题都不需要使用优化技术。有很多很好的基本分析软件（例如费用分析）并不需要使用优化技术但对于几个大的问题，使用噺技术是有益的

分析软件使你能与数据展开\对话\。它能让你做出这样的判断比如\这是业务规则X或Y给我们带来的成本。\它使你清楚地理解与以往所做的决策有关的成本也许你的业务规则规定，为某个特定的商品配备两个供应商招投标优化也许会告诉你，如果扩充到三個供应商你可以节省800万美元。这将远远超过增加第三个供应商的管理成本

优化还能帮助你做出更加艰难的决定，比如分析是否要采取變革举措如减少部件、剔除不产生利润的顾客或外包生产和物流业务等。 实施优化技术的风险何在

对于招投标流程优化，模型变量通瑺为采购部门或包括设计、物流、质量和生产人员的跨职能团队所控制这能确保所有的要求在模型中得到反映。对于组织供应链控制优囮如果你将模型扩展到整个组织供应链控制，把供应商包括进来价值肯定会得到增加，于是你可以进行越来越高级的权衡分析 关键嘚一点是要让所有人都参与进来，并且使用同样的标准来衡量成功与否一个很好的例子是摩托罗拉的复杂度计量标准。几乎所有员工都參与其中他们认识到：降低平台、产品和供应的复杂程度，将减少库存、成本以及客户的不满意

一旦所有人在评判标准上处于同一起跑线，你就能利用先进的分析工具决定如何以你需要的方式推动这一标准这是一个用来发现机会的有效得多的工具箱---这些机会让你超越基本的开支分析技巧，使你关注另一些价值杠杆如需求管理、规格管理和价值再造。

16、组织供应链控制的设计主要解决哪些关键问题

⑴组织供应链控制的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制); ⑵原材料的来源(包括供应商、流量、价格、运输等);

⑶生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等);