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我的功放是A-400。里面环型变压器烧掉了。要怎样才能去辨别型号
也许能找到。在网上搜功放的品牌型号，会有元件指标的标注找功放的线路图。有的线路板上也会有电压的标注
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根据输出组链接的整流电路电容电压就可以判断各个绕组的输出电压，根据整体输出功率确定变压器代换参数。
一般变压器上应该有一个型号不干胶贴，要是没有的话，你只能把变压器拆下来，上配件商店去配了
型不型号无所谓，只要知道输出电压、输出线数、及功率就行，好多国产功放是没有参数写上面的，拆下，拿去修的地方自会知道。果不想拆直接抱去修人家会给你拆。
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友情链接：营销战略融于战略中，因此在营销层面，战略就成了营销体系的核心。
10多年前，巨人集团的垮塌是一个较为典型的案例。虽然与当时的金融政策、经济环境等有很大的关系，但根深蒂固的原因，还在于巨人集团并不具备快速扩张的物质基础。由于巨人的战略决策体系与当时的经济、**氛围并不协调，因此，企业制定的战略发展目标也就带有盲动性，其崩溃的结局即便放到现在也一样不可避免。
但几年之后，巨人的老总史玉柱(博客)重新站了起来。 健特生物(行情 股吧)、盛大网络等著名的产业项目在其运作下，在国内相关行业中成为首屈一指的“巨人”。去年底，史玉柱又与五粮液进行战略合作，使“黄金酒”以破竹之势席卷保健酒市场。
深究其中原因，我们不难发现，史玉柱从巨人集团的失败中获取了企业的真经：在产业前景广阔、国家产业政策鼓励、金融政策环境宽松的外部软环境条件下，再加上为企业制定了科学的战略发展目标和完善的决策体系，成功也就是水到渠成的事情。
另一个典型的例证是新疆的德龙集团。抛却其违规运作的因素不说，即便是站在企业管理的角度分析，我们也会发现其中存在很大的漏洞：德隆的总体战略以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报并实现企业的可持续发展。
但凡企业总体战略应当置于业务发展战略之上，但在实际的运作中，德隆全部都是围绕着“融资――并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）――再融资进行更大的并购（产业整合）”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展。
在德隆盛极而衰的曲线中，可以隐约看出当时的GE（通用电气）对德隆团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、多元化产业模式、扩张战略、国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。GE对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为GE的实体产业部分构建融资平台。GE赖以成功的是战略、制度和文化。而德隆学有GE其形，却无其神，失败是在所难免。
企业发展战略是企业的灵魂，是企业发展方向的启明星，也是企业实现竞争并取胜的最高纲领。如果企业脱离了发展战略去谈管理问题，就不具有任何实质的意义，因为缺乏目标的是一本糊涂账，任何人在任何情况下都难以理出头绪。
公司治理：战略是根本
白酒行业也是一样。近30年来，白酒行业的政策调整、产业整合、思想的解放、营销策略的提升等等，使市场竞争形态发生了极为复杂的变化。这种变化既成就了一批强势企业，也淘汰了一批弱势企业。
在白酒行业中，抛却“茅五剑”等名酒企业不说，就目前的国家二类名酒来看，也都遵循上述的规律。近年来较为典型的一个案例是湖北的枝江酒业，这个在10年前还是一个名不见经传的企业，通过对制度的规范、运营体系的完善、市场的深耕细作、消费趋势的准确把握，从湖北走向全国市场，成为中国白酒新生代的成功代表。
与其类似的另一个例子是湖北稻花香集团。
这个从乡镇企业蝶变而来的白酒企业，据说目前的年销售总额已经突破20亿元，其品牌也正在从三类的区域品牌向二类的优势品牌过渡。我们对稻花香的决策体系和体系进行分析后不难发现，以战略目标为导向、以区域强势扩张为基础、以市场建设为主线、以品牌渗透为基础等的决策，通过确立目标、步步安营、渠道蚕食、谨慎扩张等营销策略的实施，最终取得了成功。
营销战略融于战略中，因此在营销层面，战略就成了营销体系的核心。
10多年前，巨人集团的垮塌是一个较为典型的案例。虽然与当时的金融政策、经济环境等有很大的关系，但根深蒂固的原因，还在于巨人集团并不具备快速扩张的物质基础。由于巨人的战略决策体系与当时的经济、**氛围并不协调，因此，企业制定的战略发展目标也就带有盲动性，其崩溃的结局即便放到现在也一样不可避免。
但几年之后，巨人的老总史玉柱(博客)重新站了起来。 健特生物(行情 股吧)、盛大网络等著名的产业项目在其运作下，在国内相关行业中成为首屈一指的“巨人”。去年底，史玉柱又与五粮液进行战略合作，使“黄金酒”以破竹之势席卷保健酒市场。
深究其中原因，我们不难发现，史玉柱从巨人集团的失败中获取了企业的真经：在产业前景广阔、国家产业政策鼓励、金融政策环境宽松的外部软环境条件下，再加上为企业制定了科学的战略发展目标和完善的决策体系，成功也就是水到渠成的事情。
另一个典型的例证是新疆的德龙集团。抛却其违规运作的因素不说，即便是站在企业管理的角度分析，我们也会发现其中存在很大的漏洞：德隆的总体战略以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报并实现企业的可持续发展。
但凡企业总体战略应当置于业务发展战略之上，但在实际的运作中，德隆全部都是围绕着“融资――并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）――再融资进行更大的并购（产业整合）”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展。
在德隆盛极而衰的曲线中，可以隐约看出当时的GE（通用电气）对德隆团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、多元化产业模式、扩张战略、国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。GE对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为GE的实体产业部分构建融资平台。GE赖以成功的是战略、制度和文化。而德隆学有GE其形，却无其神，失败是在所难免。
企业发展战略是企业的灵魂，是企业发展方向的启明星，也是企业实现竞争并取胜的最高纲领。如果企业脱离了发展战略去谈管理问题，就不具有任何实质的意义，因为缺乏目标的是一本糊涂账，任何人在任何情况下都难以理出头绪。
公司治理：战略是根本
白酒行业也是一样。近30年来，白酒行业的政策调整、产业整合、思想的解放、营销策略的提升等等，使市场竞争形态发生了极为复杂的变化。这种变化既成就了一批强势企业，也淘汰了一批弱势企业。
在白酒行业中，抛却“茅五剑”等名酒企业不说，就目前的国家二类名酒来看，也都遵循上述的规律。近年来较为典型的一个案例是湖北的枝江酒业，这个在10年前还是一个名不见经传的企业，通过对制度的规范、运营体系的完善、市场的深耕细作、消费趋势的准确把握，从湖北走向全国市场，成为中国白酒新生代的成功代表。
与其类似的另一个例子是湖北稻花香集团。
这个从乡镇企业蝶变而来的白酒企业，据说目前的年销售总额已经突破20亿元，其品牌也正在从三类的区域品牌向二类的优势品牌过渡。我们对稻花香的决策体系和体系进行分析后不难发现，以战略目标为导向、以区域强势扩张为基础、以市场建设为主线、以品牌渗透为基础等的决策，通过确立目标、步步安营、渠道蚕食、谨慎扩张等营销策略的实施，最终取得了成功。
企业制定了战略不能保证一定就会成功，因为还必须具备执行战略决策的要件。企业决策层思想的统一性，团队的执行力，企业文化（包括制度）建设，绩效考核体系，物质与技术条件等，都是保证战略实施效果的必备条件。
在这里，我们不得不提曾经给中国葡萄酒业很多惊喜，但又让很多人为之扼腕叹息的新天酒业。新天原本的战略目标很清晰，就是要做中国本土现代生活消费概念的高端葡萄酒产品。其初期的发展理念和决策理念，至今仍能令人触摸和感受到一丝清新的气息。但在企业发展的上升期，由于在执行环节偏离了主体目标，在战略环节出现了躁动，导致一颗夺目的新星几乎半道陨落。
那么，前期的新天究竟哪里出了问题？这个话题一直是近年来营销界广泛争论的话题。有人认为是品牌诉求出了问题，有人认为是产品定位出了问题，有人认为是网络渠道出了问题，有人认为是营销策略出了问题，也有人认为是出了问题。总之，每个观点都有自己充分的理由和依据，但直至今天，仍没有能令多数人信服的观点和充分的依据。
在对上述的各种观点进行全面分析后我们发现，很多观点之所以不能令多数人信服，最为关键的原因在于，这些观点都仅仅是站在市场营销或者营销管理的角度去看待问题的，很少有人从战略的角度去探讨深层次的原因。
事实上，造成新天备受磨难的根本原因只有两点：一是战略管理乏力，二是决策执行乏力。而目前经过重新组合的新天酒业市场之所以趋于稳定并呈现扩张趋势，正是在通过重组后的战略基础上解决了这两个核心问题。
市场营销：战略是核心
在营销层面上，战略管理乏力的直接结果：一是动态管理系统出现漏洞导致战略目标偏离方向；二是静态管理体系出现僵化导致动态管理漏洞不能及时弥补；三是执行效力打折导致成本和经营风险加大。这一点就像卫星发射前技术人员设定的轨道数据出现错误，而卫星发射时根本不可能准确进入轨道一样，目标、过程、结果根本不能达到高度一致，所以，结果肯定是失败。
同样，决策执行乏力就像运载卫星的火箭因燃料的理化反应条件不充分而导致动力不足一样，整个发射过程从点火那一刻起就充满变数，如果不及时采取特殊的补救措施，也不可能实现把卫星准确送入预定轨道的目标。
企业战略决策体系的执行就像一场战争，决策层成立了综合指挥体系并制定了完善的实施细则，而命令执行、军纪、凝聚力、武器、后勤补给等都可能成为影响全局胜利的因素，而战术，即营销的手段则仅仅是战役打响后的应变之策。在上述包括新天酒业在内的很多酒类企业营销案例中，我们完全可以证实这一论断的正确性。
这已经涉及到战略问题，也就是决策层驾驭全局的能力。
对于酒类企业来说，在发展战略实施的过程中，战略管理成为核心的要素。如果全局出了问题，后续的流程就肯定存在很大的漏洞，因为的核心就是审核流程执行和对实施执行效果的评估。
一个值得关注的现象是，在酒类行业内，我们现在似乎一提市场营销就离不开促销打折、渠道建设、品牌传播，就离不开客情维护、产品质量或企业文化等。事实上，这是对营销的曲解。
笔者认为，营销实质上是处于战术层面的战略，是企业管理的核心。现代管理学之父彼得?德鲁克在谈到企业管理时曾经说过，营销始终融于管理的每一个环节之中，而市场推广与促销等仅仅是营销的后续环节，只能在某一环节提升业绩，但不能决定营销全局的胜负；决定全局胜利的是战略的水平和能力。这无疑说明了营销的实质。
现实中，很多酒类企业的决策和管理者，特别是一些营销界人士一直认为，销售业绩最能证明决策的正确与否。但是，现代企业决策管理理念告诉我们，销售业绩只是战略结果的表现形式之一，并不等同于战略目标的全部。在现代企业的发展战略中，企业的可持续发展能力、产业发展前景、产品与品牌的生命力等，都是比销售业绩更为重要的战略目标。
目前，一些发展处于良性循环和已经较为成熟的企业，已经把对**公益事业所做的贡献大小作为衡量战略目标的标准。比如美国的微软公司，中国的世纪金源集团等，都是此类企业的典型。
在这个问题上，酒行业的茅台集团也是一个典型的例子：在白酒行业内，无论是生产规模还是销售规模，茅台似乎都无法与五粮液集团相比，但到目前为止，没有任何人能够撼动茅台作为国酒的地位，其在股市的表现也一直是行业绝对的领头羊。即便与行业外的企业相比，在中国能够拥有与茅台集团品牌实力相抗衡的企业也是寥寥无几，其品牌地位、品牌价值和品牌张力是举世公认的标杆。关键的原因，在于其可持续发展能力一直是茅台集团比销售业绩更为重视的战略发展问题。
战略是营销的最高表现形式
衡量一家企业的战略决策与水平，首先应该了解其在一定时间段内这家企业创造了多少忠诚的消费者、企业产品特别是品牌价值的张力，以及企业可持续发展能力。
如果仅仅依靠促销打折、贿赂消费等手段实现短期内的业绩提升而不能保持稳定的竞争形势，则根本谈不上营销，更谈不上战略。
由于营销战略融于战略管理之中，因此，在营销的层面上，战略管理就成为了营销体系的核心。更进一步说，不管企业的营销目标是A、是B，或者是C都不重要，重要的是企业的决策和战略管理体系是营销战略的根本基础，也是保证战略目标实现的纲领。所以，从营销层面上来说，战略管理就成为营销的最高表现形式。因此，对于决策与者来说，除了智慧之外，唯有理念创新才能最终解决发展的问题。
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