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海底捞走下神坛，离职员工称：海底捞内部勾心斗角
作者： 来源： 发布时间：日
有些故事看似偶然，但其是否发生，兴许只是时间问题。
近日，被媒体披露的一则与四川海底捞股份有限公司(以下简称：海底捞)有关的、前员工敲诈公司的&故事&便是如此&&一离职的海底捞员工因自己的建议被公司采纳后，并没得到升职、奖励而心生不平，于是，其利用手上掌握的人事信息向原东家索要50万。
如今，此事已经进入法律程序。只是，记者在采访中发现，这个看似极端的个案，却早在海底捞埋下了&种子&。
&以前，我的同事离职时，也做过&这方面&的准备。&曾经在海底捞就职五年，且做到管理岗的余菲(化名)对记者说。
在余菲看来，企业内部的钩心斗角、拉帮结派是事件的主因。&现在是耍嘴皮子的时代，还有，如果新进员工与之前的管理层有裙带关系，就会&发展&得比较快。一些员工因此心理不平衡，离职时就想&报复&公司。当然，这只是个别，也有一些是因为员工本身的素质所致。再有就是，虽然有报复心理的人不少，但真正付诸行动的很少。&
敲诈事件之后，随之而来的是&差评&和猜测。
&不迷信海底捞的企业文化了吧&&缺乏诚信的企业，缺乏安全感的员工&&&互联网上不乏这样的评论。
有不少业内人士认为，此事不足以说明海底捞和其员工之间的雇佣关系变差，但二者之间已有&嫌隙&或海底捞对员工的奖励机制在执行时出现偏差也有可能。
彼时，海底捞设立了员工&金点子排行榜&，月月评金点子，评上后，会奖励200--2000元。而海底捞董事长张勇也曾对媒体表示，&员工比顾客重要。&海底捞曾经有过一个规定：做超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的&嫁妆&。即使是被对手挖角，海底捞都会遵守它的承诺。
海底捞方面并没有就敲诈事件作出回应，对涉事案件，海底捞是否没能履行诸如&金点子&的承诺抑或存在执行不到位的情况也没有给出回复。更没有明确表示海底捞是否还在执行与部分离职人员有关的&嫁妆&的&规定&。
&累&是多数海底捞员工在这家公司工作的切身感受。据一海底捞员工称，海底捞的大部分门店都是24小时营业，员工的工作时间是两班倒，&拿健康换钱而已。&
但与之相比，他们更不愿意&累心&。&不知从何时起，公司出台了各种制度，为了迎合高层，各种不合理的要求随之而来。比如，领导只会根据他的想法来压制你，如果你的存在影响到领导的前程，那么就会被更加强烈地压制&&&
&海底捞的问题出在其&家文化&的企业文化上，当企业发展到一定规模后，&家文化&就会成为企业发展的障碍。此时，企业管理更应该依赖制度。&曾经的小肥羊高管、天亮餐饮定位咨询机构创建人赵天亮对记者说。
&个人认为，海底捞是一个非常优秀的企业，在处理员工关系上也远比一般的企业优秀。但敲诈事件应该跳出事件本身来看，它折射出的是，餐饮行业多年来用工难的问题。&北京沣之道有限公司首席顾问杨铁锋对记者说。
杨铁锋表示，除了餐饮企业自身可能存在一些不足外，大环境的影响，让原本规范的企业在面临员工劳务问题时更加&为难&;而相当一部分企业员工抱着投机的心态抑或&快速致富&的想法，引发了这一悲剧。
如果将敲诈事件归于&悲剧&，那么比之更大的悲剧在于，2014年年末，海底捞被认为正在沦为&二流公司&。
在一篇题为《海底捞正在沦为二流公司》的文章中，海底捞的服务方式、单一业态和组织结构被诟病。&海底捞出问题了&的疑问也随之多了起来。
杨铁锋并不认同海底捞正在沦为二流公司的说法，相反，在执行多元化发展战略和专业化发展战略的餐饮企业中，他更看好执行专业化发展战略的企业。&这样的企业，通常不浮躁、能踏实地做好一件事。&
&如今的餐饮行业不乏一个投资人同时经营五六个品牌，但要使这五六个品牌在全国都能做好，且能做好5--10年，并不容易。短暂的，依靠噱头抑或是模式创新赢得的市场，并不能成为品牌发展的长久之计。&杨铁锋表示。
然而，一知情人士对记者表示，海底捞因扩张速度加快，企业内部系统构建的复制能力正在变差，再加上餐饮行业原本较高的离职率，难免出现问题。
据公开报道和来自海底捞官网的信息显示：海底捞2004年在北京开了第一家店，2007年开了14家店。在2012年时，开店数量不足70家。2013年82家。家。其还在新加坡开有2家店、美国洛杉矶1家店和韩国首尔1家店。
从开店速度上看，海底捞近两年的发展似乎并未受阻。不仅如此，海底捞还涉及了其他领域。
上述知情人士称，海底捞做了冒菜，以后也很有可能涉及其他业态。
&U鼎冒菜&是上述知情人士说的海底捞的新业务。虽然海底捞方面并没能提供任何有关&U鼎冒菜&的信息，其官网上也没有只言片语，但通过其官网上的&在线咨询&，记者得知，&U鼎冒菜&是海底捞旗下的子公司。
这家&北京优鼎优餐饮管理有限公司&(以下简称：优鼎优)在公司名称上与海底捞毫无瓜葛。但新金融记者通过查询两家公司的工商注册信息发现，优鼎优的投资人信息中出现了&杨利娟&、&袁华强&的名字。
前者与四川海底捞股份有限公司的法人同名，后者与四川海底捞餐饮股份有限公司北京分公司的负责人同名。而优鼎优公司的法人代表施永宏，是不是2007年离开海底捞的张勇的&死党&、海底捞的&创建人&就不得而知了。
从&U鼎冒菜&官方微博披露的信息来看，&U鼎冒菜&第一家店2012年就在北京开张了。最新一家店也于日在西安试营业。迄今，优鼎优已在全国开了15家门店，其中，北京13家、上海1家、西安1家。
据上述知情人士称，海底捞还在积累和沉淀，其模式也需要优化。至于优鼎优未来的战略，还有待观望。
杨铁锋称，自己悄悄了解过优鼎优。在他看来，这是海底捞一个很好的尝试，商业模式不错，运营也还不错，但是，&其品牌设计、店面设计、产品以及服务水准还达不到海底捞的水准。&
除了海底捞自身的变化，外来的变化也正在影响着海底捞的市场格局以及&江湖地位&。
根据中国烹饪协会发布的百强统计数据来看，2013年餐饮百强中，火锅业态是唯一一个平均单店收入、平均每平米劳动效率、净利润率都正增长的业态，具有较强的盈利能力。
&于是，业内、业外的不少企业都参与到了火锅业态的竞争中来。&在赵天亮看来，&在年餐饮行业进入洗牌期后，海底捞的客流正在被不断涌现的新业态、新模式所分流、蚕食。而海底捞消费人群的变化也将对海底捞服务方式的变化提出新要求。&
竞争远比想象中残酷。
1月初，有媒体报道称，因近几年进入长春的火锅品牌和火锅种类越来越多，竞争激烈，致使百胜旗下的&小肥羊&最终撤出了长春市场。
就海底捞而言，不少消费者的直观感受是，地球人都无法拒绝海底捞时代正在逐渐淡去。
以天津为例，一本土连锁餐饮企业从2013年年末至2014年全年开了9家连锁火锅店。在喜好火锅的消费者中，该品牌成为新兴消费势力的代表。而消费者中，年龄较长者则更青睐于传统的&铜锅&。据海底捞官网显示，在天津，其目前只有5家店。
全国范围内，备受年轻人推崇的火锅外卖&来一火&，创业时间不长便拿到了VC千万级的注资。而早就推出了火锅外送的海底捞，其外送业务却变得不温不火。一些大的餐饮企业也相继推出了自家的火锅品牌，如外婆家推出了火锅品牌&锅小二&,就连黄太吉都推出了火锅品牌&大黄蜂&。
区域强势火锅品牌的&掠夺&和新加入火锅阵营新品牌的&蚕食&,&在求新、求变、求怪的消费趋势下，老牌火锅企业的市场份额正在被&打劫&。&杨铁锋称。
不仅如此，竞争对手还在不断提高自己的经营实力。2014年，德庄、小尾羊、黄记煌等火锅品牌都在店面装修、品牌设计、产品创新方面有所突破。
在杨铁锋看来，新品牌借助互联网或是本身的创新，很容易就打开了市场，虽然这其中不乏一些并不能存活很久的&害群之马&，但这些市场变化，均很有效地对火锅原有市场的客源进行了分流。这一过程中，原有火锅品牌必须坚持、坚守并取得发展。而火锅业态中，老品牌的生存压力则不言而喻。
对处在&战国时期&却相对&平静&的海底捞而言，杨铁锋是比较乐观的，在他看来，归于平静是企业健康成长的一个常态。
&虽然现在的消费者会感觉到海底捞正在退出视野之外，或者其发展没那么&振奋&了。但这些都是一个成熟企业必须经历的过程，知名度太高抑或曝光率太高，对企业的发展并不见得都是好事。我们能说比较平静的全聚德、东来顺就发展得不好吗?&杨铁锋反问。
在国内经历&战国时期&的海底捞，在海外的发展也并不顺利。经历了一年筹备期在美国开业的海底捞，却因地域的差异而备受美国消费者&嫌弃&。
和部分在中国发展的外资企业一样，其在美国也经历了&水土不服&的&磨难&。据外媒报道，海底捞在中国的服务之法，在美国根本派不上用场，美国消费者并不喜欢海底捞各种&殷勤&的服务，即便是被改良了的海底捞依然没能在短时间内赢得当地消费者的心，相反还遭遇了更多吐槽。
就其目前在美国、韩国、新加坡的发展状况,以及近两年在国内的发展现状来看，海底捞是否从重视&情感&变为重视&制度&;随着消费主体的变化，海底捞的服务方式是否会改变;海底捞对&U鼎冒菜&的规划，以及针对餐饮行业&用工荒&和频繁的离职现象，是否会有新的&人才计划&出炉&&海底捞方面均没能给出相应回复。
餐饮管理资料
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　　这是内参君为您分享的第596期内容；新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。
　　对行业老大，一窝蜂的模仿和跟随，是大多数同行的选择，它们的创新力日渐萎缩，挑战的念头凋零，在巨头的影子里享受阴凉成为常态。
　　海底捞所在的火锅业，也曾经长期保持这样的生态秩序。但是，最近几年来，一家名为巴奴的火锅业黑马开始跳出来说“不”，而且其客单价、翻台率、顾客口碑在其所在区域市场已经与海底捞不相伯仲。
　　餐饮老板内参王新磊发于郑州
　　日，巴奴掌门人杜中兵的“产品主义”分享会，在郑州举办，来自全国的100多家餐饮掌门奔赴中原，齐聚一堂。
　　最近围绕着产品主义，有很多有趣的话题。有人说，巴奴扛起产品主义大旗，是和海底捞的服务主义“鼓对鼓锣对锣”地宣战，是开山立派。也有90后餐饮明星张天一质疑此举：消费者味蕾还没有完全打开的时代，过度强调产品实乃性能过剩，多此一举。
　　那巴奴到底为何要祭出“产品主义”？这面大旗有为何能在几个月期间在业内产生巨大话题性和号召力？内参从老杜童鞋当天的演讲实录中，抽离出了五个有意思的问题，希望能给餐饮同仁一些参考和启发。
　　巴奴为什么不再学习海底捞？
　　巴奴刚进军郑州时，是很艰难的，作为后入行者，你要亦步亦趋学海底捞。有海底捞这么一个强大的品牌放在我们头上，走在我们前边，你不知道后边的路走起来有多艰难。
　　海底捞立下的规矩，你后面都得干，你不干好像都不对了，心里没自信，这事到底该做还是不该做，你心里没底，都觉得这些东西必须做。
　　比如说它送皮筋、眼镜布，包括还有送很多东西。海底捞很多服务是免费的，已经成为了行业的基本门槛。巴奴也在学，全面学习，包括舞面。
　　我们的小孩舞面舞得半夜不睡觉，在宿舍里面拿着餐巾纸拧成卷都在那舞，都在那跳，我们的管理人员在也在跟人学。最后，我们的小孩舞面舞的都没自信。说实在的，我们也就差没提供擦皮鞋、修指甲了。
　　结果呢？我们干了三年，学了三年，巴奴的客单价不到50元，海底捞70多元。人家在最高的时候，在大冬天高峰期的时候，人家一张台一天能翻台六次，巴奴当时撑死了翻三点几次，不到四次。你想想跟海底捞多大的差距？
　　那三年里，我估计海底捞老板张勇可能都不会到他店面一次，可我在店面经常亲自上阵干。当一个强大的品牌扎在你眼前的时候，你怎么能走过去？你的路到底怎么走？
　　巴奴为什么坚持定位“毛肚火锅”？
　　跟在海底捞屁股后面干了三年，根本无法超越。我很不服气，但是，事实摆在那里，巴奴的服务拼不过海底捞。除了有一股那种勇气以外，我不知道后边的路还需要走多久，真不知道。
　　但是在这时候，我就找朋友聊，找专家帮忙，自己去市场调研，找原因。在专家和老师的指导下，我们展开了品牌方方面面的研究，其中有一个重要的动作就是搞市场调研。
　　我们发现有一帮顾客是铁杆粉丝，他们在微博上还跟海底捞的粉丝对骂，这个是很奇怪的。我们就开始调研这种铁杆粉丝人群，开始聊。聊完了以后，发现一个现象，他们都是冲着味道好吃，冲着毛肚，冲着菌汤来的。
　　我们大量的调研顾客信息都是这种信息。后来，我们就重新把顾客说的那句话，调整为一句广告语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。
　　巴奴为什么坚持产品主义？
　　产品主义其实也是一种竞争策略。
　　海底捞火锅在前边就如同站了一个非常强大身躯的一个人，你站在后面，一点都看不见你，就不知道你是谁，把你遮盖地严严实实。你也是火锅，人家也是火锅，吃火锅的时候怎么能想到你呢？海底捞才是火锅的代名词。
　　经过重新梳理，我们在火锅当中找到自己新的一个细分，就是毛肚火锅。这样，我们就不是跟在海底捞后边了，而是站在海底捞的旁边。这一小步，让我们有了自己的一条道。之后，这就形成了一个口碑，就是关联了海底捞。
　　大家知道，有海底捞就会想到巴奴，这个是非常有利的。这个服务不是巴奴的特色，这跟海底捞就像火车一样，已经挂在了它的后面，它只要往前跑，就会带着你往前跑，这是它重要的一个东西。所以你看，当你有了自己独特之路的时候，你会用很多话去说，你说的话都是说给你自己品牌的，不是说给别人的，所以这三年走过来不一样了。
　　巴奴提出产品主义，不代表没有服务，我们只是不推崇脱离产品本身的服务。我们围绕着产品，把产品做到极致。围绕着你的专业去做服务，你一定会打动顾客，打动自己，感动顾客，你一定会让顾客为你的专业买单。
　　再说，九零后将主宰这个世界的时候，他们还需要擦鞋吗？还需要修指甲吗？这个事情你要想明白，这就是我认为，没有围绕产品主义，你脱离了产品，脱离了品牌的核心焦点，我认为没有未来。
　　巴奴为什么高调直面竞争？
　　有人说你提出产品主义，太张扬了。
　　竞争它本身就存在，不是我杜中兵提出来它就有，不提它就没有。我认为我们作为老板，应该去面临竞争，它无形当中一直存在着竞争，你为什么不去面对？
　　你如果以竞争者的一种眼光和视角去看你品牌的时候，你会发现种种的问题。你的竞争不是关于别人怎么着，你要从竞争的视角当中，看到你什么地方做错了，你的问题在哪里。
　　你做不出来自己的品牌，走不出自己的路，你有低调的资格吗？你没有资格谈低调。所以竞争无处不在，我们作为一个老板，必须面对，很认真、很严谨地面对竞争，面对你的环境。你怎么样让你的品牌走出你的一条与众不同的独特之路，这就是商战。
　　作为中国的餐饮人，我们自己先对决对决，先比比武，赛一赛，先练练，然后我们才能有这个资格，有这个能力，去和世界品牌对抗，这个是我骨子里认同的这个东西。
　　我不认为这些竞争谈出来，它就变成我的人品、我的道德有什么问题，我觉得跟这个没有一点关系。
　　巴奴为什么不回重庆开店？
　　有人说，你那么强调产品，为何不会火锅发源地重庆开店？
　　巴奴的创始伙伴中有几个是重庆人，他们都有情结，要把巴奴开到重庆去。我是坚定不回去的。我跟他们说了，十年不过江，不要考虑，不要再商量了。这其中有做全国品牌和做区域品牌的考量，更重要的是，我觉得不能沾染老油。
　　重庆人从小养成的一个习惯，吃火锅吃老油的，不吃新的底料。也就是说这个油是要重复用的。那个味道比较厚，比较重。
　　他们多年都是这种口味，只要不是老油，满足不了他的需要。但是外地人，特别是北方人，接受不了这种口水油。但是重庆人不是老油他不吃火锅，你会发现重庆的火锅生意好的都是老油，不是老油的生意都做不起来。
　　重庆人的喜好太个性化、区域化了。所以当时我做了一个选择，就是重庆不开店，因为我觉得不能沾染老油。
　　但是，我们在重庆生产底料，保证它的正宗。因为重庆的这种原材料基地，这是没有哪一个地方能替代的，它技术的基础，没有哪个地方能替代的，所以说我们坚持，要在重庆生产底料，我们整个重庆的这些研发技术人员都是重庆，都在重庆，放在重庆，然后底料发到北方，我们只在北方开店。
　　编辑：内参小根君
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客服邮箱：6月6日，海底捞开进广州了。早在2012年夏天，微博上疯传关于海底捞的段子，一句&人类已经无法阻止海底捞了&让这家以&服务&见长的川味火锅彻底火了。2013年，海底捞在长达一年半的准备之后，即将于今秋在美国开设它的第一家分店。海底捞创始人称，20 12年公司全年营业额高达3 1亿人民币，较上年同期增长54%，利润率达10%.从一间名不见经传的小店，到大型跨省直营火锅连锁店，海底捞从1994年开设第一家店到现在长达19年的过程中，步步为营，如今已在北京、上海、西安等20个城市拥有80家直营店。已经有15000员工的海底捞，如何牢牢抓住员工的心，并不断在特色化服务方面进行创新?它传统的经营理念和家族式的管理模式是否还能适应企业的发展?海底捞，你学什么?海底捞将&以人为本&推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平，它的员工曾对外界介绍：&我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。&据悉，在两三年前，海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50万元。在张勇的经营哲学里，&员工比顾客重要&。海底捞最大的投资是在员工，公司曾经有过一个规定：做店长超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的&嫁妆&。即使是被对手挖角，海底捞都会遵守它的承诺。张勇曾对这一行为做出解释：&海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万;大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。&据了解，随着海底捞的规模逐渐扩大，这一规定已经渐渐不再适用企业。但从中不难看出，海底捞在，有效凝聚人心的方式，就是无条件地对员工好。张勇认为，&只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客上&。海底捞的特殊服务很多都是员工们想出来的，比如为防手机掉到火锅里，会为顾客提供塑料袋套手机;为防止长发女顾客的头发掉到汤里，为她们提供发带等等。企业为员工提供的是一个可以去创造的环境，而这种创造本身，也会让员工获得成就感和归属感。&以人为本&可以走多远?&以人为本&理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任，而信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权。而张勇对于一线员工的信任与授权表面上看并不&科学&，在民营企业中更是少见。黄铁鹰教授在深入海底捞时曾了解到，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。海底捞负责人向南都记者表示，海底捞并没有外界传言中那么夸张，就是&简单、可行、有效、执行&。关于对一线员工的授权，其中的逻辑也并不复杂。直接与顾客接触的就是一线员工，只有充分尊重他们的主动性，调动他们的积极性，才能让顾客感受到最真诚的服务。但是，当海底捞赋予服务员免单权的同时，也面临着员工可能&滥用职权&的问题。随着企业规模越来越大，员工的数量越来越多，创始人无法像创业初期那样培养和管理每一个员工，而&以人为本&理念衍伸出的对员工的绝对信任，也需要不断更新的培养机制作为配合，才能让信任本身存在得更加长久。家族企业如何做好管理?企业以盈利为目的，但海底捞另辟蹊径。张勇说，&我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些K PI(关键绩效指标法)，比如单客消费额等。&但海底捞并不是没有考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以&人治&为主的海底捞，师徒制模式从初创时到现在已经延续了19年。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业，而培养新人的方式则是师傅带徒弟。合益集团大中华区副总裁王钺认为，师徒制类似国外的导师制，是企业进行人才培养的一种方式。&过了创业期，管理越来越复杂，制度和流程不能顾及的方面，需要有这样的方式，让对企业文化更加熟悉的人培养新人，让新人迅速适应环境。但是，单纯的一个手段不能满足将来企业发展的需求。&对于家族式企业，王钺认为最难一点是统一家族企业内部的价值观念。&走过创业之后，企业家在资本对接、公司治理方面都会面临挑战。而最大的挑战是，家族成员的基本理念需要持续保持高度的一致。&[业界观点]合益集团大中华区副总裁王钺满足并兑现员工的心理预期海底捞之所以能够最大程度地调动员工的积极性，有三点原因。第一，它满足了员工的基本需求，比如稳定的收入，让员工心理上就有个预期：只要我认真地干，就不会像在其他地方那么容易失业;第二是物质激励，管理层的区长、部长级享有公司的股份，而且最终是能够兑现的;第三是海底捞对一线员工的信任与放权。海底捞对员工无条件的好这一点并不是所有企业都能做到，这种管理方式和草根出身的张勇的个人领导风格密不可分。张勇认为，因为有一些情结在，往往希望将一线员工照顾得很好。他们在外面没有机会，但在我的企业里却有了奔头。而且他们背后的家庭能因此更幸福。这一点张勇是很看重的。同时，很难有一个企业家像张勇一样对员工如此放心，甚至有一点&盲信&。这种信任，与物质认可和回报、管理干部的一起，让员工在为顾客服务的过程中感到愉悦。这种信任更多的是基于人性，这是制度很难去满足的。
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