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麦当劳叔叔想卖身：做化工做饲料的都盯上了
今天，外媒报道称，中国化工和集团考虑竞购麦当劳特许经营权。私募公司KKR考虑联合中国公司发起竞购，竞购金额或达20亿美元。潜在竞购者被要求在下周前提交第一轮竞购提案。
目前，中国化工和新希望两家公司均未对此作出回应。
不过，马上就有小伙伴忧心忡忡地表示：
做化工的、做饲料的要做汉堡包，叫人咋吃得下？
真是多虑了。
新希望旗下的六和原来就是麦当劳的二级供应商，后来因为&药鸡&（在鸡饲料里添加多种抗生素、违禁使用各类药物催肥速生鸡）事件被麦当劳干掉了。其董事长刘永好在今年表示，公司有兴趣在东南亚收购价值100亿元的的养鱼资产来向海外扩张。
中国化工呢，就是个超级购物狂，它控股9家A股公司不说，又花71亿欧元收购世界轮胎业巨头倍耐力，9.25亿欧元并购德国克劳斯玛菲，430亿美元收购瑞士先正达&&
英雄不问出处。对这样的大生意来说，最重要的是有钱！
另有消息称，华润集团、贝恩资本等多家公司对这笔大买卖也是虎视眈眈噢！
又有小伙伴要说：
那以后M记就和我沙县小吃商务套餐、兰州拉面高级料理一个档次了吧？
又是多虑了。
麦当劳全球3万多家店铺中，超过80%都是特许经营的，也就是加盟，比如在印度的店全部都是特许经营店，在我国台湾地区则直营和加盟混合，最早来中国大陆的时候，是完全直营的。此前麦当劳已宣布一项长期计划，未来将特许经营化餐厅比例由目前的80%提高至95%。这意味着，未来更多麦当劳餐厅是由加盟商运营而非直营。
直营的好处是控制力比较强，运作更规范，但是市场大了以后，免不了会出现一些大公司病，特别是中国这么大的市场，2200多家门店，放开特许经营是大势所趋。
从日深圳光华路的第一家餐厅开业起，麦当劳始终采取保守稳健的直营模式，直到2008年，麦当劳开始启动在华的特许经营。但或许是因为800万元入门费用过高，最初进行得并不顺利，不仅参与者少，而且推广一度暂停。直到2010年，才开始在江苏、云南、广东、福建和四川等地尝试。2014年，麦当劳正式宣布将特许经营作为公司在华扩张的主要模式。截至2015年底，麦当劳中国超过30%的餐厅由被特许人持有及管理。
根据麦当劳中国官网显示，目前已经开放麦当劳传统式特许经营的省市包括：江苏、广东（包括深圳）、福建、四川、湖北、上海、天津。截至2015年底，麦当劳中国的被特许人为52位。
相比之下，它的小伙伴肯德基就圆滑多了，根据公开资料显示，1993年起，肯德基就已在中等偏小规模但有一定消费能力的二三线城市开始了加盟业务的尝试，2000年8月，第一家&不从零开始&的肯德基特许加盟店正式在常州溧阳市授权转交。此后，随着业务的拓展，特许经营门店数量不断增长，目前肯德基在中国的门店已超过5000家，远高于麦当劳的2200多家，200多万的特许经营费用也更易被接受。
今年3月底，麦当劳中国宣布将在中国大陆、中国香港和韩国通过引进战略投资者，提升竞争优势及增加资源，实现更本地化的发展策略。未来五年，这三个市场预计将新开麦当劳餐厅超过1500家。
虽然引入中国战略伙伴的策略已有进展，但前途依然未卜。要知道，就在上月下旬，中国财团收购肯德基和必胜客母公司在华业务的谈判就以失败告终。
路透援引知情人士称，中投公司支持的财团终止了收购肯德基和必胜客母公司在华业务的谈判，谈判破裂的一个主要原因是该财团希望拥有百胜中国业务的控股权，而百胜担心这将对其收益产生负面税收影响而拒绝接受。今年较早有消息称，由中投支持的财团正洽购百胜的中国业务，包括遍布全国的肯德基和必胜客门店。该财团对于在中国经济减速的情况下投资一项资本密集型业务能够获得所希望的投资回报率心存疑虑，这也是其决定终止谈判的原因之一。
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麦当劳叔叔与肯德基爷爷的故事
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（酷6搞笑频道） 麦当劳叔叔与肯德基爷爷的故事
我来说点啥
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没有数据！
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{description}麦当劳叔叔的小伙伴
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麦当劳叔叔的小伙伴
麦当劳叔叔的小伙伴
　　理财周报实习记者 王小莓/文
　　 麦当劳作为全球最大的快餐巨头，在全世界拥有三万多家餐厅，在中国有1600家左右。仅2009年，麦当劳在中国就采购了4万吨鸡肉、5万吨土豆、5000多吨牛肉。
　　 麦当劳目前在中国有上百个供应商，有97%以上的食品原材料在本地采购，采购额每年超过20亿元人民币。
　　 每天，土豆、鸡肉、牛肉、生菜、调料酱包……从分散在中国各地的上百个食品供应商，运送到麦当劳分布在北京、上海、广州等城市的6个分发中心，再由这里分送到麦当劳遍布中国25个省上百个城市餐厅。
　　 如此庞大和复杂的供应链，尤其是在食品安全卫生问题令人担忧的中国，麦当劳却仍能执行全球标准化操作，保证食品的质量和安全。
　　 到底是哪些供应商在支撑这个快餐巨头的采购体系？麦当劳与供应商之间又有怎样的微妙关系呢？
　　五大供应商
　　麦当劳在中国最重要的五家一级供应商，都是美国企业或有美资背景。
　　 老赵是铭基食品有限公司的员工，这是麦当劳在中国最大的供应商之一。
　　据老赵介绍，麦当劳的供应商分为一级和二级（下游供应商），在中国，肉类供应商有两家一级，南有铭基，北有福喜。
　　谈到两种供应商的关系，老赵告诉理财周报的记者：“我们的产品有全熟的，半熟的，也有生的，做好直接就送餐厅了。我们上游的供应商就是二级供应商，主要是原料肉类，也有辅料，像面粉啊，果粉啊，调味料啊，油啊这些。”
　　 一级供应商就是做深加工，二级供应商就是基础原料供应。麦当劳不直接面对原料商，而是通过管理一级供应商来控制上游，这样管理更集中，同时提高了质量门槛。
　　 麦当劳在中国的绝大部分采购并不直接面对国内企业，它最重要的五家一级供应商，都是美国企业或有美资背景。
　　 铭基是由四家专业生产肉制品的公司共同组成的中外合资企业，股东分别为：美国基斯顿食品公司、日本伊藤火腿公司、中国粮油食品进出口公司和美国麦当劳公司。
　　 在铭基位于深圳清水河的生产基地内，每天要把约3万只平均为2.5公斤重的鸡加工成麦乐鸡块、鸡翅等半成品，其中90％供应给麦当劳餐厅。
　　 福喜则隶属美国OSI集团，已有100多年的历史，是世界上最大的肉类及蔬菜加工企业，在欧洲、美洲及亚洲都有其工厂和办事处。
　　 1990年，麦当劳进入中国。次年，福喜公司在河北大厂县建厂。现在它是麦当劳快餐在中国长江以北的唯一肉类供应商，供应中国北方地区近400家麦当劳门店，2001年对麦当劳的销售总量达到10000吨。
　　 OSI集团分别在山东乳山、河北廊坊、云南昆明等地开设了5家工厂，为麦当劳在中国提供鸡肉、牛肉、鱼肉、蛋类及新鲜蔬菜。它的64块蔬菜基地面积33000亩，分布在全国12个省市自治区。
　　 上海怡斯宝特公司是麦当劳面包的一级供应商，位于上海嘉定马陆工业城，是美国怡斯宝特子公司，与麦当劳的合作时间超过50年。其生产能力为每小时12600个面包。
　　 薯条的供应商是世界上最大的冷冻薯条生产商——辛普劳食品加工有限公司。麦当劳薯条要求土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖分含量必须控制在一定范围之内。
　　 “我们对出厂薯条的规格都有量化要求，例如长度在3英寸的应该达到多少，两英寸至三英寸的应该达到多少，他们都能做得很好。”麦当劳中国发展公司供应链管理高级总监张雁儿告诉理财周报记者。
　　 生菜是麦当劳最重要的蔬菜原料，其在中国的一级供应商是上海莱迪士食品有限公司，它和福喜一样隶属美国OSI。
　　 一级供应商以下，有上百家中国本土的二级供应商负责提供原材料，黑龙江的宾西牛业和福建的(14.66,0.08,0.55%)是其中的佼佼者。
　　严苛的审核标准
　　生菜中间的生菜球必须达到350克以上，这棵生菜才能被选用。
　　 麦当劳的产品供应链是“田间→屠宰场（原料商）→半成品加工厂（供应商）→分发中心→餐厅食品”组成，在这一流程上的每一环节都有标准及操作程序，形成完整的质量保证体系。
　　 “麦当劳对质量的要求是没有妥协的。”老赵说。
　　 一级供应商们是无权决定向谁采购原材料的，麦当劳庞大供应链上的每一个环节，都需要获得麦当劳的直接认可。
“要成为麦当劳原料供应商，除了一定是行业领先的企业之外，还要符合麦当劳的考评要求。它把社会责任考评放在第一位，比如你有没有用童工的问题；工作是否
超时；工作环境是否安全；有没有给员工福利；有没有达到最低工资标准等等。社会责任考评是由麦当劳指定的第三方来进行。
　　 “其次再看你是否有动物福利；再次你的质量管理体系是否符合要求，各方面的卫生标准是否达标等。这些方面全部都考评通过，你才可以成为这个系统内部的供应商。
　　 “通过考评你就会在麦当劳供应商大名单上了，麦当劳全球的一级供应商都可以跟你买货。比如日本的一级供应商，他也可以来买中国二级供应商的货。”
　　 以麦当劳的招牌产品巨无霸牛肉汉堡为例，想成为它的牛肉供应商，至少要满足五个条件：良好的品质、丰富的牛源、保鲜冷藏技术、牛肉加工工作人员的严格要求及供应商随时对饲料做全面记录。
　　 对于蔬菜，麦当劳采用制药行业的GMP标准要求莱迪士食品有限公司，以确保整个食品制造过程在清洁卫生的环境下进行。
　　 这些标准苛刻到除了限制使用许多农药外，还规定生菜中间的生菜球必须达到350克以上，这棵生菜才能被选用。供应商的工作人员要穿戴多层食品专用工作服，每隔半个小时洗手消毒一次。如果生菜放置在调理台上超过2个小时，就必须要丢弃。
麦当劳用以执行这些严苛标准的是一套产品追溯体系。一旦发现产品出现质量问题，可以通过产品追溯体系查到问题的源头，其中包括供应商、分发中心、采购部、
餐厅等，迅速追查到产品的批次，并要求供应商核查，将该批次的产品回收并监督其销毁。有些供应商甚至能在数十分钟以内完成追溯。
　　 生产环节的安全措施更加严格。如果要参观牛肉饼生产车间，准备工作之繁琐毫不逊于进入重病隔离区：要用浴帽包上头发，戴上一个白色的、类似阿拉伯头巾的大帽子，戴上口罩，穿上白大褂，套好袜罩，换上长雨靴。
　　 穿戴完毕，双手要经过酒精消毒，进入车间之前由质监人员拿毛刷把全身检测一遍，才最后被放行。“进去一次非常麻烦，所以我们一般很少进。”老赵这样告诉理财周报的记者。
　　一根叫夏晖的绳子
　　夏晖作为中间环节，承担了一些本该由上游或下游环节来负责的工作。
　　 麦当劳（中国）有限公司高级副总裁Jerry·Schafer说：“餐厅并不是麦当劳的全部，它只是冰山的一角，因为在它后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合。”
　　 面对纷繁复杂的众多供应商，麦当劳用一根绳子将它们串在一起，这根绳子就是夏晖集团。
夏晖集团于1974年成立于美国芝加哥，在供应链管理和冷链物流方面拥有领先的地位。目前，夏晖集团在北京、上海、广州、香港、台湾建有物流中心，和设立
在新加坡的区域运输管理中心，构成一个高质量的物流网络，使其在2008年成功承接了北京奥运会所有食品存储和配送的业务。
　　 老赵告诉理财周报记者：“麦当劳根据销售情况给一级供应商下订单，然后告诉夏晖给这个供应商下了多少吨的量，夏晖就会给供应商订物流计划。”
　　 麦当劳与夏晖的关系，并不仅仅是货主和运输公司这么简单，而是通过对夏晖公司冷链物流的过程管理，实现对自己餐厅销售的食品质量控制。
　　 麦当劳选择夏晖，不仅是因为它可以满足麦当劳冷链物流的要求，提供网络化的支持。除了运输之外，夏晖还提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，还可以为麦当劳上游的供应商提供咨询服务，达到信息共享。
　　 简而言之，夏晖作为中间环节，承担了一些本该由上游或下游环节来负责的工作，从而使上下游无缝契合在一起，保证整个庞大体系顺畅运转。
　　 麦当劳对夏晖公司有三点基本要求：保证准时送达率、保证麦当劳的任何一个餐厅不断货、保持每一件货物的质量处在最佳状态。
这听起来很简单，但具体运作起来却绝对不容易。麦当劳在全国有上千家连锁店，尽管通过电脑能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范
围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制（麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输），这些非常复杂的工程，需要极
好的供应链管理能力。
　　 近年来，麦当劳的强劲对手肯德基在中国的门店数量达到3000多家，是麦当劳的两倍，而且每年还以新增500家店的速度迅速发展。在供应环节，肯德基也在积极争夺供应商，毕竟合格的供应商是有限的，现在麦当劳的部分原料开始需要到国外采购。
　　 与麦当劳不同的是，肯德基所在的百胜餐饮集团，通过自建物流模式为旗下的多个品牌提供服务。其物流成本明显低于麦当劳。麦当劳和他的伙伴们正面临着降低成本的压力。
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