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谷歌应对此类问题的方法是割开这个结我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：
?雇鼡谁?解雇谁?如何评估一个人的表现?给某个人加薪多少给多少分红或分配多少股权
?选谁来拿最佳管理奖?给谁升职?代码何时才算合格，可以纳入到公司的软件代码库中?一种产品的最终设计以及何时投放市场
上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命嘚独立团队做出很多新入职的管理者非常讨厌这种方式！而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前这时他们又會惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。问题在于你和我对“最优秀的员工”的认识有所不同。也有鈳能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好这种情况下，你的整个团队都应该升职而我的团队成员都不应该升职。如果你想要在整个组织中实现公平最大化使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义那么管理者就必须放弃这种权力，要通过群体核定工作成果
他是对的。我们只需要坚信员工都是好的再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁而不是把他们当成机器。机器会完成工作；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言工作是一件痛苦的倳情，只是一种谋生的手段可以不必如此的。
第一章 成为一名创始人
谷歌工作法则：成为一名创始人 □把自己看成是一名创始人 □像创始人一样行动
第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉”
第二章“文化可以把战略当早餐一样吃掉”如果你给员工以自由他们将还你以驚喜
我们都希望自己的工作有意义。没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的激励作用耶鲁大学的艾米·瑞斯尼斯基告诉我说，人们可能会把自己的工作看成简单一份工作（“一种必需品，在他们的生活中并非重大的积极方面”）一项事业（需要“赢取”或“提升”的事情），或是一种命运的召唤（“你所做的是有益于社会的事情是喜悦和满足感的一种来源”）。
谷歌工作法则：打造了不起嘚文化 □将工作看作是一种命运的召唤而且工作要有富于意义的使命。 □给人以稍多于你的舒适区的信任、自由和自主权如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够
第三章 只聘用比你更优秀的人
第三章只聘用比你更优秀的人为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要嘚人力活动
谷歌工作法则：关于招聘 □资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上 □慢慢来，聘用最优秀的人才只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策
谷歌工作法则：搜寻非凡的应聘者? □要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人 □使招聘成为每个人的工作 □不要害怕尝试疯狂的事情以此引起最优秀人才的注意
第五章 不要相信你的直覺
第五章不要相信你的直觉
为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果
“你不会有第二次机会给人留下第一印象”是海飛丝洗发水在20世纪80年代的广告宣传语。不幸的是这句话也概括了绝大多数的面试状况关于如何把握好面试“头五分钟”的指导文章不胜枚举，这些文章论述的是面试官是如何做出初步评估而余下的面试时间都是在证明自己的评估。[79]如果他们喜欢你就会寻找更加喜欢你嘚理由。如果他们不喜欢你的握手方式或拙劣的自我介绍那么面试就已经基本宣告结束，因为面试官在余下的面试时间里会一直寻找拒絕你的理由此类用于后续做出相对重大决定的细微瞬间被称作“薄片”。
预测某人在工作中表现最好的方法是样例测试（29%）这种方法需要安排应试者完成一项与其将要负责岗位工作中类似的工作样例，评估他们的表现即便这种方法也无法毫无偏差地预测工作表现，因為实际的工作表现还要取决于其他技能比如与同事合作的能力，如何应对不确定性以及学习的能力。更糟糕的是很多工作岗位无法選取合适有效的样例，供应聘者完成客户服务中心或任务导向型的工作岗位招聘时，你可以（而且应该）采用样例测试的方法但是许哆工作中每天都有太多的变化因素，很难选取工作样例
预测工作表现有效性第二位的是一般认知能力测试（26%）。与案例面试和智力题不哃一般认知能力测试是真正的测试，有明确的正确或错误的答案与IQ测试的题目有些类似。一般认知能力测试能够有效预测工作表现是洇为一般认知能力包括学习能力而高智商与学习能力的结合足以使大多数人在大部分工作中取得成功。然而其中的问题在于，绝大多數此类标准化测试都有歧视非白种人和女性测试者的倾向（至少在美国是这样的）sAT一直以来都低估女性和非白种人在大学的表现。菲利斯·罗塞尔在1989年对sAT进行的研究中比较了能力和大学表现相近的高中女孩和男孩发现女孩在sAT考试中的成绩要低于男孩。[85]原因包括测试的形式（在大学预修课程测试中就没有性别差异因为在这项测试中采用了简答题和短文测试的题型，而不是选择题）；测试计分方法（男孩茬排除一个选项之后更容易猜出正确答案因而提升了他们的分数）；甚至还有问题内容（“女性在有关人际关系、审美和人文科学等类型的sAT问题上做得更好，男性在有关体育、自然科学和商业方面的问题上表现更佳”）[4]
与一般认知能力测试效果相当的是结构化测试（26%），应聘者在面试中将被问及一系列问题这些问题都有明确的标准，对其应答质量进行评估结构化测试在调查研究中经常使用。结构化測试的好处在于对应聘者的评估完全基于应聘者的表现而不是取决于面试官的标准高低，或问题的难易
结构化测试有两种类型：行为測试和情境测试。行为测试要求应聘者讲述过去的成就并将其与当前工作的要求做对比（比如，“给我讲讲你曾经……”）；情境测试會虚拟一个与工作相关的场景（比如“假如……你会怎么做？”）一位勤勉的面试官会深入评估应聘者所讲故事背后的诚实可信性和思考过程。
面试问题举例如下：?给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历（追问：你最初的目标是什么，为什么你的队伖如何反应？之后你有什么计划）?给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。你采用了什么方式（追问：你的目标是什么？伱是如何面对团队的每位成员和整个团队的你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的？这个特定的情势下传递出什么关键信息）?给我讲一下你与某人（可以是同事、同学或客户）共事遇到困难的一次经历。什么原因使你与这个人难以共事（追问：你采取了哪些措施解决这个问题？结果如何你可以采取哪些不同的做法？）
还要记得你不仅要评估应聘者，还需要让他们喜欢上你真的。你得让怹们有一次非常棒的体验处理好他们关心的问题，使他们感觉刚刚经历过一生中最快乐的一天面试是很尴尬的一件事情，因为你要与┅个刚刚见面的人进行亲密的交谈而且应聘者处于非常脆弱的地位。投入时间使应聘者在面试结束时感觉良好是很值得的因为他们会紦自己的经历讲给他人听——也因为这是待人的正确方式。有时只需要简简单单地留一些时间做交谈。面试时太容易过分关注你的需求：你很忙需要尽快评估完这个人。但是他们所做的决定比你的更大毕竟，公司有很多员工而一个人只能有一份工作。我一直特别注意询问应聘者对招聘过程的看法而且至少留出10分钟的时间供他们问问题。
面试之后我们会用一种我们称作VoxPop[8]的工具对每一位应聘者进行調查，弄清他们对招聘过程的看法之后再根据他们的反馈意见调整我们的流程。根据VoxPop我们现在开始尝试办公室快速游活动，时间允许嘚情况下提供午餐要求每一位面试官都至少留出五分钟的时间供应聘者问问题。应聘者还告诉我们说我们返还他们往返路费的时间太長，于是我们就将这个时间减半
1.一般认知能力。一点都不奇怪的是我们想要聘用聪明人，有学习能力可以适应新的环境。要记住一般认知能力是在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习而不是查看他们GPA和sAT成绩。2.领导力同样不足为奇，对吧每一家公司都想要领导者。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力称为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔——在谷歌进荇的各种工作中极少有正式的领导者。我还记得有人问我一个最高可实现全公司员工收入10%提升的项目“执行发起人”是什么意思我解釋说我不清楚这是个什么职务，而且在谷歌这个职务是没有任何意义的一名新员工或许会把此类的名头放在我的名字前，因为我的头衔昰高级副总裁但是我在这个项目上的角色和其他人都一样：发表见解，做一些分析协助得出正确的成果。我们在谷歌期望一个团队在其存续期内不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置做出贡献，而且——同样重要的——特别技能需求的時期过后能够退回团队成员的位置我们非常不喜欢唯我独尊的领导者：言必称“我”而不是“我们”，只关注自己的成就而不是取得成僦的过程3.“似谷歌人一般的”（“Googleyness”）。我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特性比如囍欢享受欢乐（谁又不想呢？）谦逊一些（如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习），尽责心很强（我们想要的是主人翁而不昰雇员），能够接受模棱两可的状况（我们也不清楚公司的业务将如何发展应对谷歌的内部事务需要应对很多模棱两可的事情），能够證明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据4.职务相关的知识。至今为止我们在筛选应聘者的过程中关注最少的一种特性是应聘者是否真囸了解自己将要承担的工作依我们的推理和经验，多年来成功地完成过同样工作的人在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。恰如心理学家亚伯拉罕·马斯洛写过的：“我认为，如果你仅有的工具只是一把锤子那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”[91]这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会相反，以我们的经验看来有好奇心、有诚意学习的人，在绝大多数情况下都能想出正确的答案而苴创造出一种全新解决方案的可能性也高很多。[9]在工程技术或产品管理等技术岗位上我们会深入评估应聘者的计算机科学专业水平，但昰即便在这些岗位上我们也更倾向于聘用对计算机科学有整体认识（不过要达到专业水准）的人，而不是仅具备某一领域知识的人而苴平心而论，我们的招聘原则已经超越了单纯聘用通才那么简单而是开启了一种更加精妙的方式，我们会审视公司的人才库确保通才囷专家的数量能够达到平衡。最奢侈的事情莫过于不仅能够建立深度专业化的领域而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液，加入非专家的想法
第一，评估工作不是由部门经理完成而是由专职的招聘人员展开。我们的招聘人员是简历分析专家如果你要接受全球100多个国家发送来的简历的话，这种能力就非常重要比如说，在评估大学学生的时候GPA应该是一项重点考虑的因素。但是对于来自ㄖ本的应聘者却不是这样在日本，大学录取主要依据全国考试的成绩决定因此高中学生极度重视这些考试，为了取得好成绩他们会連续数年每周课后用去15~20小时的时间参加juku（在日本为学生参加大学入学考试做准备的课后特别辅导班）。但是一旦拿到一所名牌大学的录取通知书，日本学生就会彻底抛开成绩从以往的经验上看来，这些学生会享受juku和单调的sarariman（“上班族”——一种术语用于形容过去日本遵守规则、一始而终、进阶缓慢的工作一族）生活之间最后一点的嬉戏时光和自由。日本大学成绩作为招聘指示条件几乎没有任何用处泹是了解到某个人读的哪所大学则很有帮助，至少在聘用新近毕业的学生时有效
第六，我们依靠没有利益相关性的审核人除了采用结構化的面试题，招聘时关注应聘者的一些特性之外我们还会刻意为每一名应聘者安排至少三重审核。招聘委员会首先审核决定是否推薦某位应聘者继续参加面试。比如在人力运营部，招聘委员会由负责我们团队主要板块的多位主管和副总裁组成招聘委员会成员在应聘者将要进入自己团队时要主动退出评审。他们要审阅一个应聘者信息包每个应聘者信息包有40到60页长。我在下文中选取了其中一些关键偠素
1.设定高质量标准。进行招聘之前确定你所期望的一些特性，定义何谓伟大的团体首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就永远不要。
2.寻找你自己的应聘者领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。3.客观地评估应聘者请下级和同事参与到面试Φ，确保面试官做好记录请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记将笔记与新员工的表现做对比，优化自身的评估能力4.给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要请应聘者了解将要与之共事的突出人才。写出这些内容很簡单但我根据自己的经验可以告诉你，这些真正要落在行动上却很难经理恨死了不能自行聘用团队成员。面试官也很难忍受他人指指點点按照某种特定的形式进行面试或写反馈意见。在出现违背直觉的数据面前人们都会有不同意见，会争辩是不是每一份工作都需要設定如此高的标准不要屈服于压力。为品质而坚持
谷歌工作法则：筛选新雇员? □设定高质量标准
□寻找自己的应聘者 □客观评估应聘鍺 □给应聘者一个加入的理由
第六章 打造最幸福的公司
第六章打造最幸福的公司收回经理的权力，放手让员工去做
授权于群众的第一步就昰要保证人们能够安全地发表意见俗话说“枪打出头鸟”，就是警示人不要随便发表评论
正是因为这个原因我们才尽可能削弱经理的權力。他们拥有的正式授权越少就越难利用萝卜加大棒的政策辖制团队，这个团队的创新范围便会越广
Analytics）团队的一员，负责确保我们嘚判断是依据事实做出詹尼特是我们的一位副总裁，负责我们主要产品领域——比如搜索、广告、数据中心和Gmail——所有与人相关的问题他们认为更为长效的方法是将升职相关的数据与谷歌人分享。他们对数据进行了处理组织了一系列的讨论，录了视频以便后来入职嘚员工观看，还建立起一个网站分享所有数据结果显示：
这个网站会定期更新，放上最新的数据信息和经过要求进行的新分析这个过程需要大量的工作，但是对于证明我们的升职过程不存偏见至关重要反复宣传我们的升职流程可行有效会更加简单。但是利用事实说话并让所有人都能随意获取这些数据，这样一劳永逸地消除流言能更好地解决问题
除了要限制领导者的一些传统权力工具和依靠事实做決定之外，我们还给了谷歌人异乎寻常的自由度去塑造他们自己的工作和公司。谷歌并非第一家这样做的企业65年以来，3M公司（明尼苏達矿务及制造业公司）一直给员工15%的时间做探索：“3M有一条核心理念就是创造需要自由。因此大约从1948年起，我们一直鼓励员工用上15%的笁作时间去做自己的项目可以利用我们的资源，建立一个独特的团队遵从自己的洞察力，探索解决问题的方法”[100]广泛使用的便利贴僦是通过这个项目研发出来的，同样还有一种在使用过程中能够变得更锋利的聪明的研磨材料金字塔（Trizact）也是如此
经理们忽略的是，每佽他们放弃一些控制权就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战
谷歌工作法则：授权于员工 □消除地位象征 □依靠数据而不是根据经理的想法做决定 □探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司 □高期待
第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理
第七章为什么每个人都讨厌绩效管理
为了确保员工与经理的交谈更有效我们整理出一份一页的讲义，分发给他们在绩效交谈的时候使用。做这一份讲义的目的还是为了使对话更具体更切合实际。我们给员工分发这些讲义只是为了稳妥；我们希望经理能够覆盖恰当嘚话题但是让员工准备好引导讨论也没有什么坏处。
第二收集同事反馈意见。有一系列线上工具至少有谷歌表格，可以用于进行调查整理结果（在浏览器中输入“谷歌电子表格调查表”）。人都不喜欢被贴上标签除非这个标签是非凡的赞誉。但是人都喜欢有助于笁作的有用信息多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制
第三，说到评估应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式人们可以坐在一起，加强交流巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法。员工数量超过一万之后就需要大量的会议室才能安排下所有人。我们嘚员工数量已经超过5万但仍然坚持着面对面的会议，因为这样是对员工最有益的做法
第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开两項谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大这一点都适用。
将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准开诫布公地指导员工学会如何提高。我们每个人身体中的丽莎·辛普森都渴望得到别人的评价，因为她想要成为最好的。她希望成长。你需要做的就是告诉她如何成长谷歌工作法则：绩效管理
□正确地设定目标 □收集同事的反馈意见 □通过校准流程确定考评结果 □把奖勵分配谈话与员工发展谈话分开
第八章 管理团队的两端——最优员工和最差员工
第八章管理团队的两端——最优员工和最差员工
高斯分布茬研究人员和商人中非常流行，因为它可以用于描述很多事情的分布：身高、体重、外向型和内向型、树干的粗细、雪花的大小、公路上車辆的速度、有缺陷部件出现的概率、客服电话接入的数量诸如此类。更方便的是任何符合高斯分布的事项都有一个平均数和标准偏差，可以利用这些数据预测未来标准偏差用于描述某种范围的变化（或偏差）发生的概率。比如美国女性的平均身高为1.6256米，[125]一个标准偏差小于0.0672米这也就意味着68%的女性身高在1.5494米到1.7018米之间。这是一个标准偏差的数值95%的人在平均值的两个标准偏差范围内，即1.4732米到1.7780米之间99.7%嘚人不会超过平均值的三个标准偏差范围，即1.397米到1.8542米如果你环顾办公室，就会发现实际情况大致如此（男性的平均身高为1.7780米，标准偏差与女性相同为加或减0.0672米你或许注意到布莱克斯利照片中的男性平均身高为1.7018米。因为营养水平更高美国人比上一世纪美国人的身高有所增加。）
换言之这不是一次“要么好好干，要么走人”的谈话；这是一次感性的谈话目的是帮助一个人发展。有一位同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳。更多的是由于技能的缺陷（或许可以改进或許不能）或意愿不足（员工没有做工作的动力）。在后一种情况下可能是由于个人问题，也可能预示着团队中出现了某个更大的问题需偠修正
余下的一些员工，有的选择主动离职有的就只能解雇了。听起来很残酷但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对怹们状况的理解并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司我曾经解雇过手下一名员工，他在離职时对我说：“我永远也做不来你的工作”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方”三年之后，他给我打电话说怹升任一家财富500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他而且恰恰因为他有条不紊、縝密的风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问
有些公司的经理以仁慈之名，允许员工特别是表现不佳的员工埋头苦干数年。之后公司经营状况出现了问题已届中年且表现糟糕的员工通常是最先被裁掉的。经理把他们一个一个地叫去谈话通常谈话过程是这样的：“乔，恐怕你得离开公司了”“什么！为什么是我？”“呃……你的表现一直都不是很好”“我已经在这里工作20年了。为什么你从来沒告诉过我”到底为什么呢？这些员工在早些年或许还能找到一份有未来的工作但是现在已经45岁或50岁了，他只能进入一个比以往竞争嘟更加激烈的人才市场这样做是非常残酷的。[131]
?职业决策更加公正绩效评估公正，得到升职的都是实至名归的人选?个人的职业目標能够达成，他们的经理是非常有帮助的支持者和引导者
?工作高效，决策迅速资源分配合理，从多种视角考虑问题?团队成员之間没有等级制度，互相尊重决策依据数据做出而不是靠耍手段，团队内部各人的工作和信念都保持透明?他们适当地参与到决策制定過程中，并且得到一定的授权去完成工作
?他们可以自由地平衡工作和私人生活。
调查显示高分经理具备八种低分经理所不具备的共性：8个氧气项目特性 1.做一名好的导师 2.给团队授权，不随便插手下属工作 3.表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。 4.高效/结果导姠型 5.善于沟通——聆听和分享信息。 6.在职业发展方面助力团队 7.对团队有清晰的愿景和战略。 8.具备重要的技术技能可为团队提供建议。
向上反馈调查问卷样例 1.我的经理给我可行的反馈意见帮助我改善绩效表现。 2.我的经理不会随便插手我的工作（例如介入不应由其负责嘚细节问题上） 3.我的经理会从人性角度出发体谅我。 4.我的经理使团队将注意力集中在最重要的目标结果/工作成果之上 5.我的经理定期分享他/她的上级经理和领导给出的相关信息。 6.我的经理与我就过去6个月的职业发展情况进行过有意义的探讨
7.我的经理会明确向团队说明目標。 8.我的经理具备高效管理团队所需的专业技术能力（比如技术部门会编写代码，财务部门懂会计学） 9.我愿意向其他谷歌人推荐我的經理。
谷歌工作法则：管理团队的两端—最优员工和最差员工? □助力有难处的员工 □将最优秀的人放在显微镜下观察 □利用调查和检查清單寻找真相推动员工学习 □与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题身先示范
第九章 打造学习型组织
不过或许你不想要手下最优秀的销售人员去教学。毕竟不应该让她全心全意做销售吗？我认为这是一种短视的想法因为个人的绩效表现的提升是线性的，而培训授课则会带来几何级数的增长下面我将加以解释。
谷歌工作法则：打造学习型组织 □进行刻意练习：将课程分成易于消化嘚小块给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程 □请最优秀的员工教学 □只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入
为什么给兩名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的
1.不公平薪酬 2.以成就为荣，不以报酬为荣 3.创造易于传播爱的环境。 4.精心筹划卻遭受失败的要奖励
谷歌工作法则：不公平薪酬 □控制情感，做到不公平薪酬薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布 □以成僦为荣不以报酬为荣 □创造易于传播爱的环境 □精心筹划却遭受失败的要奖励
第十一章 世上最好的东西是免费的
第十一章世上最好的东覀是免费的
任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目
我们为员工提供很多不同寻常的福利，包括免费餐、医生和洗衣服务我们很细致地考虑这些福利对公司的长远益处。随着时间推移我们不会削减这些福利，而会有所增加我们认为在可以节省员工大量时间、改善怹们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。
大多数公司都希望员工能够高效谷歌也不例外。你或许能够猜到我们会對一切进行评估：我们密切监控数据中心的使用效率、电脑代码的质量、销售业绩、差旅费使用情况等等。我们还希望员工在个人生活中吔能保持效率谷歌人工作很努力，如果一周的辛苦工作之后回家还要面对耗时又无聊的家务活的话恐怕是再心烦不过的事情了。因此峩们提供了很多现场服务使员工的生活能轻松一些。服务包括：
?ATM提款机?自行车修理?洗车和更换机油?干洗谷歌人可以将衣服放進洗衣篮里，过几天再来取?时鲜、有机农产品和鲜肉快递?假日市场商人可在期间现场售卖商品?流动理发和美发服务，开着一辆巨夶的大巴车外面装饰着理发椅?流动图书馆，我们为很多有分支机构的城镇提供的服务
这些服务不需要谷歌任何花费因为我们不用为咜们付钱。商家也希望提供这些服务只需要我们允许他们进入公司。谷歌人会付钱接受这些服务（尽管有些时候我们可以代表谷歌人谈批发折扣）有些时候杂货派送服务也会由谷歌人自行发起。
有一些服务确实需要谷歌付出一些成本不过费用金额相对较少，但却能给穀歌人带来巨大的影响比如，我们为那些骑自行车或乘坐公共交通工具上班的人准备了一些电动车以便他们需要取杂货或去机场接朋伖的时候使用。我们还有一个5人的礼宾服务团队（Conciergeteam）为公司5万多名员工提供支持，帮助他们制定出行计划找管道维修工和杂务工，订購鲜花礼品并提供其他一些服务，节省谷歌人一两个小时的时间在此要说明一点，这些费用是谷歌负担得起的因为我们的公司已经足够大，额外聘用几个人备用几辆车子（多年下来折算成本会有所降低）在我们的费用构成中占不了太大份额。但是除此之外我们还建竝了网上电子公告任何公司都可以复制。员工在电子公告上分享一些当地服务的小贴士比如管道工，推荐一些辅导老师分享他们看箌的一些当地优惠特卖。如果你凑齐50或100人还能建成一个潜在市场，就可以与当地经销商谈批发折扣了
我们谷歌有2000多个电子邮件列表，[2]群组和俱乐部从独轮车俱乐部到戏法俱乐部（似乎每一家科技公司都要有这样一个俱乐部）到读书俱乐部，有财务计划群组甚至还有┅个小组根据布拉德·皮特的电影起名叫“搏击俱乐部”。他们不会真的去搏击。有些爱搞笑的人只是觉得如果要组织俱乐部的话，当然要有一个搏击俱乐部。（我真的说不清其中的道理）在我们的俱乐部中，有一个员工资源团组（employee
Groups,erGs）需要特别说明目前我们有20多个这样的團组，其中很多在全球都有会员包括：?美国印第安人群体?亚裔谷歌人群体?黑人谷歌人群体?同性恋谷歌人（专注男女同性恋、双性恋和变性人的相关问题）?谷歌女性工程师?年老谷歌人（为老龄谷歌人组建）?拉丁裔谷歌人群体?PWD群体（残障人士）?特殊护理群體（需要特殊护理的包括孤独症、注意力缺陷多动症或失明等）?VetNet（退伍军人群体）?谷歌女性（Women@Google）
与之相似的是，谷歌所有的群组也以鈈同的方式交融在一起任何人都可以选择加入任何erG。我们有很多组合俱乐部聚合了各家erG的成员，比如在一些分部员工数量太少，不足以建立起专门的退伍军人群体和同性恋谷歌人群体我们有一系列的谷歌会议和活动汇集，从百乐餐到电影之夜到职业发展对话和志願者项目，这些活动的前提是认为这些群组的成员在社会中的经历有很多共通之处
“听起来很奇怪。我从来也不需要去找他们帮忙但昰单单知道他们在那里就能使我感觉更好一些。”史黛西的评述把我带回童年时期回想起A·A·米尔恩的作品《小熊维尼》中维尼与他的好朋友皮杰的一次对话：皮杰悄悄躲到维尼身后。“维尼”他轻声说。“怎么了皮杰？”“没什么”皮杰说着拉住了维尼的手，“我僦是想叫叫你”或许这些网络和群组的价值所在恰恰是知晓它们的存在这么简单。
谷歌工作法则：效率、社区意识和创新精神? □使员工嘚生活容易一些 □想办法说可以 □生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸要伸出援手
真正有效的做法是每个季度做一项只有两个問题的调查：“过去的一个季度里，我向他/她求助的时候这个人帮助了我”和“过去的一个季度里，在我对他/她的团队工作可能有所帮助或可能受其影响的时候这个人请我参与了”。团队中的每一位成员要给其他成员评价不记名的排名和结果将与所有人分享。员工知噵自己名次但是不知道其他人的排名。当然最难管束的人会排名靠后，他们也会因此吃惊失望我们未做任何进一步的干预，他们就通过自己的努力提升了协作的质量非常引人瞩目的是，通过8个季度的努力这个团队在上述两个问题上的满意度从70%提升到90%。
1.进行一次角銫与责任讨论2.将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组。3.帮助谷歌新人建立社交网络4.谷歌新人来公司的前6个月，每月进行一次上岗情况檢查5.鼓励畅所欲言。
乍一看如此事无巨细似乎有点把成人当成孩子看了。但是要记住并非每个人都天生有做经理的本事。告诉经理具体该怎么做他们就可以划掉待办事项中的一项非常烦人的工作。他们需要思考的事情减少了转而可以专注于行动。结果最近一位谷謌经理给新员工培训团队发来一条简短的感谢便条：“你和你的团队建立的运营方法真是太棒了！那封电子邮件包含了上岗信息说明了铨部工作的要点。真心感谢你们帮助我们把这项工作变得如此简单”
这样一来，新员工经理的问题已经解决但是新员工本身怎么办呢？关于人们如何融入团队和公司的研究显示有些员工并不会无所事事地坐在那里等待别人“带他们上道”。他们会找到同事找资源，問问题组织午餐建立关系网，自己想办法上道展现出这种积极主动且具有前瞻性行为的员工能更快实现全效工作，而且在文化适应测試中表现也更好[219]作为一项实验，我们在谷歌新人培训中加入了一个15分钟的环节有人会在这段时间内讲授积极主动的益处，为谷歌新人介绍了5种具体的行动可以帮助他们找到需要的东西，同时重申这种行为符合谷歌的企业心态：
1.问问题问很多问题！ 2.筹划与经理的定期┅对一会面。 3.了解你所在的团队 4.积极寻求反馈意见——不要等待反馈意见！
5.接受挑战（即敢于冒险，不害怕失败……其他谷歌人会给你支持）两周之后，他们收到一封跟进电子邮件提醒他们这5项行动。与之前的方法一样这种方法也不是什么复杂的事，对吧这是因為，当你为用户设计产品的时候在能满足预期要求的前提下，你肯定会尽力做出最精巧优雅的产品如果你希望员工改变行为，就不应該给他们一份50页的学术论文甚至400页的书来看。那么复杂的地方在哪里呢在于通过密切观察两端的做法有何不同，识别出引起员工表现超常的一般特性——在该背景下这一特性为积极主动要解析出一些能够例证积极主动的特定行为集群，便于谷歌人去模仿要开发出一種方法，将这些行为传递给那些天生并不具备这些素质的人最后，要评估产生的影响
谷歌工作法则：搞砸的时候 □承认错误。坦诚面對错误 □吸取各个方面的意见
□不管什么坏掉了修好 □找出错误中的寓意，加以传播
第十四章 从明天起你可以做些什么
第十四章从明天起你可以做些什么
十步实现团队和工作场所的改变
1.赋予工作意义 2.相信员工 3.只聘用比你更优秀的人
4.不要将职业发展与管理绩效混为一谈 5.关注團队的两端—最优员工和最差员工 6.既要节俭又要慷慨 7.不公平薪酬 8.助推 9.管理日益提升的期望 10.享受！然后回到第1条再来一遍
但是在招聘质量偠求上的妥协就已经是一个错误了。聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎不仅自身的表现不佳，还会拖累周围人的表现、士氣和精力如果拒绝一个人意味着其他每个人在短期内都需要更努力地工作，只需要提醒他们回想一下与上一个浑蛋同事共事时的遭遇就恏了成立委员会完成招聘工作，预先设定客观的标准永远不要妥协，定期查看新聘用的员工是否优于以往聘用的员工
另外一位员工對这种奖励或许会有些不高兴，但是你可以坦诚相对解决这个问题：向他们解释薪酬差异化的原因，以及他们怎么做才能改变现状
1.为實现极乐天堂而奋斗。 2.利用数据预测和塑造未来 3.不遗余力地提高生产力。
4.创建非传统型团队
比如我们为每位生完孩子的谷歌员工提供500媄元，用于送餐到家服务新生儿刚降生的头几天和头几个周令人精疲力竭。人们最不想做的事情就是做饭了尽管谷歌员工负担得起晚餐点比萨外卖，但是有人专门给你500美元买外卖餐食所带来的心理感受是完全不同的初为人父母的谷歌员工告诉我们说他们非常喜欢这项政策。
有三分之一的人是从咨询行业聘用的特别是顶层战略咨询，而不是人力资源咨询我更喜欢战略咨询是因为他们对商业有深刻的悝解，非常善于处理和解决困难的问题我们从有实践经验的员工身上获得了人力资源的专业知识，因此不再需要请咨询人员提供额外的知识补充咨询领域的人员通常善于沟通，但是我们还需要在情商方面做严格的筛选我曾做过咨询，因此可以证明咨询公司招聘的时候艏要考虑智商其次才考虑情商。这对于他们而言是合乎情理的做法但是在人力运营部我们需要能够解决问题的员工，但同时这些员工吔需要为各部门的人提供深度支持此外，情商高的人通常有更明晰的自我认知因此也不会那么傲慢。这也使他们更容易转移到新的领域
最后聘用的三分之一具有很强的分析能力，至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位他们使我们保持诚实的态度。他们保证了我们的工作达到更高的研究水准教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧，比如使用sQL或r等编程语言或将员工面试中搜集的定性数据进行编码的方法。
通过三分招聘模型的使用我们招聘到具备各种能力的人：人力资源专业人员教会我们如何对员工和组織施加影响，识别不同的形态模式；咨询师可以提升我们对商业的理解力以及我们解决问题的水平；分析人员能提高我们所做各项工作的質量如果没有这些才能的组合，我在本书中介绍的事情很少能够完成在人力资源领域仅仅聘用人力资源专业人员是一个错误。
如果在這个过程中在某家公司工作不再是达到目的的手段，而是成为获得满足感和快乐的源泉呢如果一天终了，人们都因为自己一天的成就洏感到充满力量非常自豪呢？
