2017酒水行业发展现状供应网平台怎样？

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白酒行业如何做好“互联网+”
作者：袁文帅
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简介：在政策和市场等多方面因素的影响下，白酒企业转型已是大势所趋，而O2O成了适时适势的选择。商刻分享导师袁文帅对白酒行业转型的现状和背景、以及酒行业三种O2O模式的分析，并总结了企业成功实施O2O必须处理的四个问题。
　　O2O是一种商业模式，是做好企业营销的一个&术&，在今天的互联网时代不可或缺，大多数主要的酒类企业都在尝试O2O的模式，但酒类O2O的布局本身有其优势和不成熟的地方，很多企业仍处在摸索阶段。酒类O2O着眼于贴近消费者需求，是酒行业新态势下的一个趋势，发展有不确定性，但是未来前景值得看好。
　　&互联网+&三大战役：卖货、聚粉、建平台
　　2015年白酒行业筑底以后开始弱复苏，互联网带来网上销售渠道增长。&互联网+&的行业发展思路也逐渐达成共鸣。易观国际认为，企业的&互联网+&不是单纯的业务电子化，也不是单纯的渠道扩张，而是未来商业的企业整体转型，是一套系统的商业变革，而企业互联网转型所面对的三大战役是&卖货、聚粉、建平台。&
　　&互联网+&的出现，给了所有企业在新的商业环境中调整自己、重新定位自己的契机，那么&互联网+&，到底&+&什么呢？易观国际认为，整体实施落地包括七大工程：互联网+营销、互联网+渠道、互联网+产品、互联网+战略、互联网+资本、互联网+IT、互联网+组织。
　　这七大工程的系统规划和科学布局，是保障传统企业互联网化转型升级的核心所在，对于传统酒水企业，由于本身市场化程度较低，应该围绕目标消费者，从&互联网+企业&入手；大型企业有资源、有能力，应该从&互联网+战略&、&互联网+资本&的角度来切入；而中小型企业靠机会，同时面临生存问题，需要聚焦&互联网+营销&、&互联网+渠道&、&互联网+产品&三个方面。
　　在&互联网+&蓬勃发展的同时，跨界开启了互联网与传统行业融合的新趋势，也为传统行业带来了更多机会。此前，联想收购泸州老窖旗下武陵酒、板城烧锅、孔府家等多家白酒企业，组建丰联集团专营白酒；2014年，娃哈哈集团宣布进军白酒、天津荣程集团进军白酒、平安集团进军白酒，产业资本作为整合力量的主力频频跨界酒业&试水&，成了中国经济转型升级中的一个缩影。
　　资本作为推动产业快速发展的力量，在任何行业似乎都被看好。对于白酒产业而言，之所以近来跨界频频，主要受市场和政策两大因素影响：
　　第一，政策因素。习李新政，对处于&政商消费逻辑&的白酒行业影响极大，一度走向量价齐跌的境地，迫使白酒行业转型；
　　第二，市场因素。互联网、移动互联网的快速发展成为了&催化剂&，让企业能够将商务的触角延伸到消费者层面，从这个层面加快白酒行业从&名酒&过渡到&民酒&的历程，并打破白酒过往的&政商消费&与&大众消费&周期转换的怪局，加上市场的力量，白酒就有可能实现&供需一体化&的关系。
　　白酒从2013年开始量价齐跌，白酒企业开始实现转型之路。这是消费的行业本质，名酒开始慢慢走向消费者，开始市场化的运作，这是巨大的机会。
　　而资本市场看到了产业调整的机遇，并通过跨界整合抓住它。选准有白酒行业优良属性的企业和产区，进驻资本，整合优势产区、人才，并实现市场化，资本同时还看好白酒行业市场集中度极低，行业竞争还存有很大不确定性，因此把握这个机会试水是一个很好的选择。
　　传统企业做O2O重塑组织架构是关键
　　跨界要达到强强联合，要能有1+1&2的效果，对于酒企而言，O2O成了适时适势的选择。
　　追溯企业营销方式，从销售模式来看，工业化时代产生的&大量销售方式&，即量产量销，是很多企业今天仍在采用的方式，酒企也不例外，酒水经销商的囤货模式就是表现之一，这种具有野蛮工业化特性的营销方式是具有暴力倾向的。
　　此后，深度分销模式开始流行。通过组织经销商和终端零售商，实现商品的快速流通，将产品高效率的传递给消费者，成了更加精准的营销方式。这一理念恰好在今天的O2O模式上得到了体现。
　　像酒快到、1919这样的商业型企业，自身扮演商业角色，再整合终端资源，通过线上实现信息传导，线下实现产品运输，最终将产品交付给消费者，是比以前野蛮的大量销售方式更加先进的，是深度分销模式之一，所以就能产生很好的销售效果。
　　目前来看，酒行业O2O模式主要为三种：厂家主导，经销商主导，以及平台商整合，对应了酒行业内快速崛起的洋河一号，定位连锁模式的1919、华龙酒直达，以及酒快到、中酒网等，这三种模式各有优劣：
　　苏酒集团推动互联网化转型，凭借洋河强大的品牌号召力及传统线下渠道资源优势（渠道商10,000家、烟酒店300,000家、会员单位500,000家）、丰富的产品线（蓝色经典系列，海之蓝、天之蓝、梦之蓝，老名酒：老天蓝、新天蓝，微分子）和线上线下资源整合能力，在易观推动下，实施聚粉，将O2O模式与粉丝运营相结合；
　　酒快到依托酒仙网，整合线下终端零售商资源，线上导流，线下配送，模式比较轻，能够实现快速发展，但是管理难度大，可控性低，消费体验很一般；
　　1919依托1919酒类直供的资源，线下自建终端为主，合作终端为辅，依托自身多年在酒类供应链的建设能力，逐步实现了从厂家到终端的产业合力，并不断节约成本和提高效率。终端相对比较可控，消费体验较好，但扩张速度受资本能力束缚，管理规范化程度要求较高。
　　上述模式优劣兼具，如何结合自身的资源和能力系统思考，整合产业资源，统筹解决多方利益分配，完善组织和人员架构配置，是O2O实施的关键。
　　具体来看，企业要成功实施O2O必须处理好四大问题：
　　首先，O2O模式的顶层设计。清晰的模式是推进的前提，整体的O2O布局思路，具体到实施过程的引流、转化、线下资源、反馈、留存等都需要提前明确；
　　其次，打通商品及会员。线上线下的打通是保障，具体应当包括商品的电子化、商品库存的打通以及会员利益及渠道的共享；
　　第三，解决多方利益冲突，所谓分好钱。模式确定了，利益分配是关键。通过合理的利益分配机制，解决品牌商与经销商之间的利益、经销商与渠道商的利益，以及线上和线下的利益等十分必须；
　　第四，重塑组织架构。有效的组织架构是必要条件。O2O模式落地需要设立专门的团队来运营，设立相应的O2O部门以及进行职责、权力、利益分配，在确定组织后，做好运营流程、制度的安排及保障措施。
　　O2O的发展需要线上线下一起发力，这对团队建设提出了较高要求。传统企业发展互联网业务，在原有团队中植入互联网思维是一个痛苦的过程。因此最好的办法就是建立分离型组织。建议组建一支特别行动队，要扁平化、高效化，来支撑O2O业务，根据企业O2O业务的布局和实施，做好流程的安排。同时，应该注意的是要做流程性团队，而不是职能型团队，通过技术手段做好团队的管理，实现团队组织的一体化。
　　通过转型实例能够更好地理解本文内容，推荐学习课程：
　　作者/易观互联网+导师团 袁文帅 转载请注明出处。文章为作者独立观点。
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