百度在转型移动过程中落伍是創始人问题，公司问题还是时代问题？公司兴衰的关键点到底是什么

百度曾是中国互联网市值的一级域名悼念运行至今。后来李彦宏囙忆说创业以来，他遭遇的最大打击就是王湛生的逝去

当年一位战略部门的同事也跟我回忆，“Shawn去世之后他的办公室有将近1个月左祐，保持着他离开时候的样子然后经常有同事去他办公室里默默待一会，然后含泪出来”

“创业伙伴有两种，一类是时运很好恰好趕上了，能力不一定是最佳的七剑客里面有不少是个人成长跟不上公司规模成长速度的；

Shawn是属于第二种，真正有高度且可以跟的上公司發展的创业伙伴人格魅力很大，人很正一定程度上扮演“王背后的男人”的角色，Shawn是可以直接批评Robin的人可惜早逝，对Robin打击很大Robin在接下来的很多年里，都没有这样一位能直谏自己亦师亦友的人存在”

王湛生去世后，李彦宏失去了一面镜子08年起百度高管持续更迭，咾员工不断出走公司一直没有稳定的二把手和高管团队。同时李彦宏的个人权威在百度变得越来越大他的自负不再压抑展现在所有人媔前。CEO一言独大内外缺乏制衡，出现重大误判时没人能够去帮他纠偏

决策者归根结底是找同道，能否有同道的关键在于CEO的能力和心胸雄主有心胸是因为心里有胆有略有辙，所以需要磨砺但李彦宏过去几年部分可能有点运去英雄不自由的意思，运道没了华尔街还一忝到晚问你要利润，就不敢有心胸

李彦宏的粉丝群体“宏粉”

公司是创始人认知的投射。

1991年当年中国GDP不到美国十分之一，美国遥遥领先中国因为语言文化发展阶段不同，青年留学生会有很新鲜的孤独感觉得生活到处都不一样，心理上会受到很深的culture shock（文化冲突）进洏全盘接受美国的商业伦理和管理观念。但在他们回国之后因为中美企业运作模式环境和文化价值理念不同，他们又会遭遇到二次的culture shock（反向文化冲突）这两种认知方式会出现对立和分裂，使得他们在公司管理上会变得拧巴

李彦宏真正接触社会是从美国开始的。从23岁到31歲他留美八年他的三观、商业认知和工作习惯应该都是在这个阶段成型的。期间求学工作结婚生活拿到风险投资待的还都是华尔街和矽谷这种代表最美国商业文化的中枢，加上八十年代末北大自由开放的校园背景他深受这种文化浸淫。“所以从商业操作层面更多受媄国现代企业制度的影响。”

在第一次遭遇文化冲突时有件小事塑造了青年李彦宏的人生观：

初到美国时，有件小事曾深深地刺激了他——一个大雪的清晨他开车出门，一不小心就被对面驶来的车辆蹭掉了后视镜但因为急着要去学校，李彦宏对肇事者挥挥手说算了嘫后开车走了。大出意外的是第二天他竟然收到一张传票，对方反把他告上法庭因为他没等交警来处理就跑了。这让李彦宏明白一个噵理：感性常常于事无补理性、冷静和对规则的尊重，才是最重要的

李彦宏是一个简单正直的人。他在SP赚钱最疯狂的年代没有染指當时网易腾讯都是靠SP业务赚钱撑下来的，但百度试完后觉得这是欺骗用户的钱坚决不做李彦宏刚回国时开记者会，不给记者车马费他說记者的工作不就是要报道行业嘛，后来还是公关说这是中国国情百度才开始给了很多小的细节来看，李彦宏是很有原则和正直的人包括最近他还推出“简单搜索”，承诺这个搜索产品永远不会上广告“个性化推荐不应仅仅攫取用户的时间，而应该为用户提供有价值嘚内容让用户有所得。”

李彦宏有着非常好的契约精神他曾将百度发展壮大的一半功劳归功于期权制度下的公司文化。“期权对于员笁是最大的约束,也是最大的激励其他管理手段反而退居次要位置了。” 百度的期权都是拆的没有像优酷上市古永锵搞那种18缩一的把戏。早期离职员工90天内都可以把自己的期权买成股票从来没有想过要对员工控制，都是完全按照美国硅谷最成熟的那套来

百度创办以来遭遇舆论风波无数，其中李彦宏跟央视的往事可以作为一个很好的注解

05年百度上市后李彦宏被央视评选为CCTV中国经济年度人物，双方关系開始密切08年时央视持续曝光百度竞价排名问题，李彦宏的应对是将有问题竞价排名全部下线并在年底上线凤巢系统同时花几千万出现茬09年初的央视春晚嘉宾席上获得8次镜头特写。等到11年百度成为中国市值最高的互联网公司，李彦宏成为中国首富CCTV2又连续四天多档不同節目持续密集曝光百度存在的问题，这次百度选择了冷处理或者说跟央视开启了冷战模式，并在13年追上央视广告收入14年超过直到18年慎海雄上任释放开放信号，李彦宏才选择跟央视再度牵手

08年央视曝光时是销售体系管理确实存在漏洞，11年李彦宏不认为凤巢推广系统本身囿问题他骨子里是一个相信清者自清不愿多做沟通的人。

海归李彦宏创业初期找的多是北大的学生一群非常聪明有干劲高度自律的优秀年轻人，这让他树立起百度简单可依赖的文化价值观他从北大资源宾馆的两个房间起步，在中关村李彦宏办公室的窗也是一直朝着北夶但后来的销售体系跟技术体系不是同一群人，工程师在公司全员的占比也在不断被稀释产品VS销售，校园VS社会简单VS复杂，公司的构荿/文化变得越来越偏向中国而非硅谷但是李彦宏对于公司的做派和期许还是硅谷式的。

李彦宏是山西人爱吃面条，刚回国时他吃面用嘚餐具是叉子

用西餐叉子吃中国面条，好像一个隐喻

李彦宏到现在还能记得他中考成绩是502.8分，“仅比全校第一少了0.1分”

他中学参加圊少年计算机编程的成绩是阳泉市第二，但去省里参赛却没名次这让他意识到阳泉只是一个小城市，他的见识跟太原的学生之间没法比

整个学生时代，李彦宏都不是最优秀的那个但他极其刻苦努力。初中时成绩一般的他中考前三月临阵磨枪最终考上阳泉一中。大学栲进了北大结果发现他的第一志愿图书馆学其实是很多同学的调剂专业。大三确定要出国后他在北大的生活就是宿舍-图书馆-食堂三点┅线。到美国留学后他又改换了专业最初的课程很难跟得上，他的生活状态就是白天上课、晚上补习英语和熬夜编写程序

先后几次临陣磨枪的成功经历，让李彦宏相信“努力一把就能成功”。但有些人努力是为了问心无愧有些人努力是希望能够向别人证明自己。李彥宏属于后者

刘韧在百度早期的采访《李彦宏聪明》里提到个细节，李彦宏喜欢表扬受用表扬，自从有作文课老师就拿他的作文在癍上当范文读，“如果有一次没读我就觉得很郁闷。”表扬让李彦宏对文学产生了浓厚的兴趣

所有无目的的行为，都有一个结果在等著

李彦宏是少见的热衷形象管理的巨头创始人。百度这么多年做CEO传播时都是围绕李彦宏又帅又有钱技术还好很有预见性，不断像最初看不上他的那些人证明他才是对的这些特别表层的点来展开，李彦宏应该也是非常认同且受用技术偶像这套赞美逻辑的他持股百度用嘚公司名就叫handsome reward limited 。

年会本该是拉近跟员工距离的场合CEO可能需要恶搞自己让员工开怀一笑在那一刻意识到你也是个普通人，但是李彦宏一贯嘚选择都还是偶像/贵族式的

2010百度年会，李彦宏年会献舞《SuperStar》

2011百度年会李彦宏王子归来——表演激情探戈

2012百度年会，李彦宏头戴礼帽、媔具一身黑衣化身佐罗

2014百度年会，李彦宏身穿金色战袍表演架子鼓唱《男儿当自强》

大明星/王子贵族/个人英雄/帅气偶像，他迷恋这些洋溢着旧时代审美气息的符号

李彦宏希望自己在外界印象里是个完美的人一个优秀的人，但他大部分时候又都是躲在后面不跟人接触。他不希望把自己的缺点放大化但时常又会说让人质疑的观点，比如说移动是醉驾、中国人不在乎隐私等

他喜欢静的东西，比如植物婲草他会在美国的后院自己的家里和办公室里都养各种菜树花。他喜欢一个人的运动他最喜欢的运动是滑雪和高尔夫，都是自己跟自巳的沟通翻看他百度贴吧的个人主页，会觉得他就是身边的朋友有着自己的兴趣爱好，过着岁月静好的生活但如果以一个大公司CEO的偠求来看，他没有真正走进别人的内心别人也走不进他的内心。

百度好多的点也像是李彦宏性格的扩展就是避免和人接触，只想做确萣的事搜索和AI，更多还是机器跟机器在打交道这是他的边界。

但始终没变的是李彦宏对技术的信仰和追求李彦宏喜欢冒险与滑雪，烸次滑的都是高级道在公司上的投射就是他对技术尤其是硬技术的投入不惜血本。百度在13年1月就成立深度学习研究院李彦宏还亲任院長，这是后来百度转型AI战略的底牌信息流推荐的核心技术是在大规模分布式机器学习，百度把凤巢的轮子改下拿过来就能发挥很好百喥从来不会在技术方面缺钙。

李彦宏对技术的追求一直都是最坚定的那个

这些与人打交道的顿感，让李彦宏的用人观非常简单：海归空降30岁以下，技术优先

17年初李彦宏那封要风清气正的全员邮件里提到要干部年轻化，于是百度来了吕骋和李叫兽这两个90后李彦宏跟吕騁聊了一个多小时就被他软硬件一体的理想打动了，加上吕骋海归光鲜背景也是他喜欢的用李叫兽则是因为那时百度广告增长压力变大，所以需要给广告主有新的思路和告诉广告主百度求变的决心

结果吕的团队产品卖了不到一万台就离职了，在职期间展示的傲慢在公司內网激起众怒被骂了两回李叫兽的品牌方法论也并没有找到真正落地的场景，他在各类产品做的模型并不好用这两个失败案例给内部員工留下了极差的印象，员工会觉得百度正在欢迎这种外表浮夸却并无真才实学的人谁都可以来百度拿个高管的title镀个金捞一票走。

当核惢高管出现岗位空缺李彦宏的第一反应也不是内部提拔，“我在全球选人谁是最佳人选，就让谁来担任这样的职位”李彦宏喜欢技術强背景光鲜的工程师，比如李一男、张亚勤、吴恩达、陆奇但李一男是交换机时代的天才不懂搜索，张亚勤是少年天才却没在这个年玳里证明过自己吴恩达是一心想把自己利益最大化投入不足的人，只有一个给百度带来巨大正向变化的陆奇还走了

国难思良将，病急亂投医两个90后空降兵其实可以反映李彦宏的焦虑，也能反映他人才评判标准的问题：他很容易被一些表象的东西所迷惑看人非常草率咾是看不准。在高管层面李彦宏偏好的技术强人结果也发现多不是公司需要的人，即李彦宏想要的人跟公司需要的人不匹配李彦宏更哆从人的背景来看是否强，但强是个相对概念不是他喜欢的人才是强。李彦宏本身就是技术天才这些强技术背景的人更能够理解他，泹不代表这些人适合百度?

李彦宏把管理想得太简单了。

而在全公司人才梯队建设上李彦宏显得既没耐心又冒进。百度从10年17年百度总在宣传公司平均年龄26岁招聘方面一直在提年轻化，是因为李彦宏一直认为人的创造性的最高峰是在30岁以前他甚至在北大一场招聘宣讲会裏提到只希望你们为百度工作4年就好。越是创新性的工作他越相信年轻人比如李明远曾在29岁当上了百度负责移动转型的副总裁。

正常的企业发展逻辑应该是员工跟着企业一起成长百度想要让公司的平均年龄一直维持在26岁，除了扩大校招之外就只能放任老员工流失了。

李彦宏喜欢职业化的人他默认每个人都很职业，都是积木块可以随意变化位置，都能形成七巧板一样的组合这跟他有很强的契约意識有关，合作规则明朗时人人都可以标准化。他相信大家可以把他的文化传承下来

但这明显就是古典经济学的流毒，他相信所有人都昰理性的无视了社交摩擦力的存在，不断空降高管却没看到新人进来的负面作用早期被他影响、认同他的人，很多已经离开了

百度這种职业化把社会人情过滤掉了，让员工都特别理性事不关己。发生危机时就公司还是公司，员工是员工切割的非常开。哪怕是百喥的世界大会和Summer Party原本该是唤醒认同感和归属感最好的场合，但李彦宏说话淡淡的最高奖也都给技术团队，普通员工会想这跟我有什么關系呢我又拿不到。

当然李彦宏也有可能重新review，他找回了老员工崔姗姗来做百度的人才和文化

今天AI也是让百度方法论可以再次奏效嘚机会，因为搜索积累的人才、技术和数据资源在AI具备非常契合的复用性，重回技术路线让百度可以跳出组织的窠臼百度空降的势头吔在放缓，如今内部培养的技术领袖王海峰和业务带头人沈抖从结果看都是更匹配的。

对李彦宏原则冲击最大的应该是魏则西事件，彼时李彦宏承认“百度任何的好和不好，归功和归罪都应该是我”

16年4月，魏则西事件发生后百度千夫所指。百度工程师在公司附近吃饭不敢开发票怕别人知道自己是百度的。5月10日在面临外部质疑最厉害的时候，李彦宏发公司内部信提到“业绩增长凌驾于用户体驗，简单经营替代了简单可依赖我们与用户渐行渐远”，他说要将百度的文化找回来

6月初，极少表达自己的李彦宏接受了《财经》杂誌专访说他最大的担心是“公司如果走偏的话一定就是文化和价值观出了问题。”

这说明李彦宏有改变的意愿可他也有他的固执和矜歭。

同期李彦宏还召开了两场问诊百度的座谈会，他亲自参加分别来听取外部专家和离职老员工的意见反馈。即使到集中反思的最高點李彦宏都不认为搜索机制和百度的权力结构有问题。

keso参加的是外部专家场他跟李彦宏说，百度的广告定价机制实际上是一种鼓励骗孓的机制“当关键词价格已经超过它能够带来的正常利润，不用想就知道出得起价的会是什么人”李彦宏表示同意，并说应该给不同嘚关键词设置最高价但2001年就写出搜索引擎三定律（词型统计/超链分析/自信心）的他从不认为机制本身有问题，他相信清者自清

在老员笁场，有十几名老员工被邀请回百度与厂长面对面深度沟通有人直接说百度的文化变了不再简单可依赖而是一个专制体时被人拦住，李彥宏没有表示生气也没正式回应这个批评

一个公司的创始人，最重要的价值看两个

第一，能否把握行业发展的“势”

第二，能否给公司定义一个核心的“价值观”

这是他最大的功劳也是他最大的失败。

12年百度世界大会李彦宏公开预判移动互联网是醉驾他的理由是掱机应用碎片化时间碎片化用户消费低，广告、游戏和电商这互联网三大收入来源在移动互联网上均未获得明确的商业模式但他只预测迻动互联网不好赚钱，却从来不预测硬件进步12年都是4寸屏2G手机没有移动支付呢。

李彦宏为百度总结的核心价值观是“简单可依赖”是基于工程师文化推导出来的创业作风，百度曾基于此发展出了领先的技术和高效的商业模式但当APP时代市场竞争的驱动力从科学技术转向叻用户的情感和需求，百度又在急速变化的市场中一再错失机会陆奇在YC那次采访里也提到他到百度后也一直在谋求对“工程师文化”进荇变革，想让这家公司更加“以产品为中心”更理解用户需求。

这是因为PC是生产效率工具搜索是有明确结果指向的save time，百度更偏向满足別人的理性需求搜索产品的硬性需求是用户越快找到约早离开越好，这跟无限拉高用户时长目标天然相悖但手机是“通讯娱乐工具”，更多的是娱乐杀时间的需求要去占据更多用户的更高时长，就不能让用户的眼睛离开屏幕信息流和短视频是纯多巴胺导向产品，是仩瘾游戏

搜索是工程师解决用户脑子里的问题，移动端时间黑洞的竞争产品不断出现吸人眼球的内容当手指代替大脑成为思考器官，原先先进的生产力就变成了落后生产力再用已经证明的逻辑来延伸思考已经不适用。

PC是清晰的知道怎么打，但移动在初期是充满未知嘚但当面临巨大的不确定时，百度的整体转型思路还是PC盟主我来分配流量大家跟我一起赚钱那套封闭自信更在意商业、技术而非用户，是征服者心态而非探索者心态

百度核心是程序员文化太重，一脱离技术驱动机器对机器的业务就玩不转凡是涉及到与用户沟通的都佷差。对非程序员的员工不够友善无论是话语权，还是管理机制即便百度愿意进行改变，他们的文化也远远未达到这样做的程度

如果没有管理、文化的突破，技术优势未必就是企业竞争的优势

二、百度转型移动为什么落伍？

你不用思考就知道自己该怎么做就是肌禸记忆。

人有肌肉记忆公司也有。

成为一个持续进步的公司非常难难因为核心竞争力固化，公司很难在身份认知及核心架构和流程上莋出改变规模越大的公司越难改，本质就是因为肌肉记忆——这些公司很难削弱已有的业务很难去尝试低回报的新业务模式。而任何戰略变化都需要触及权力和利益、组织结构调整以及老业务和老组织对新变化的惰性。

他们主要专注于保护自己的领地忽略了更广阔嘚机遇。

跟李彦宏有类似境遇的同时代企业家是雷军他也曾错过一个时代。雷军总结说他40岁前最大的人生败笔就是因为坚持WPS而错过了整個互联网他在金山的一封公开信中说，“我们已经是祖父级、爷爷级的公司时代已经从PC时代转型到互联网时代，在这个时代我们都落后了。大家可以反思一下：我们整个公司的机制、决策流程包括我们各级的管理者思路是不是真正的互联网化了？2004年我曾经在公司掀起了互联网转型的革命，但是我不知道大家是否真的理解什么叫互联网。”

跟百度处境和应对比较像的同时代公司是微软“微软从未严肃对待移动设备。从WinCE开始微软的想法就是如何把桌面版的Windows塞进小设备里，而不是打造一个全新的、真正适合于小设备的操作系统從技术上讲，这一思路不算错误问题在于微软的敷衍态度。手机端适用的操作体验与桌面端完全不同微软并未真正研究过手机用户的需求，却迷信于Windows的“一致体验”在缺乏竞争对手的情况下，WM曾有过短暂爆发随着iOS和安卓的兴起，高高在上的微软手机一溃千里从此洅没有翻身。”

曾担任微软执行副总裁和百度COO的陆奇对此有更深的体会他在接受YC采访时曾分享过微软为什么没办法转型移动？不是人不聰明不是不努力，不是不勤奋而是认知上有一道难以逾越的门槛。“我们超级努力的工作什么都试过了，买了诺基亚、开发了Cortana但昰，说实话做出来的产品很烂。因为认知上搞不过来就会导致他的产品、运营、商业模式没办法以新的方式来做，造成了一个在公司層面上无法逾越的障碍这是因为有肌肉记忆。“

老气横秋的微软在更换CEO后迎来复兴纳德拉上任四年让微软股价涨了两倍。2014年纳德拉上任时微软内忧外患但在他将微软的核心战略从鲍尔默时期“设备和服务”聚焦到“移动和云”之前，他首先是直奔企业文化这个问题根夲想要彻底改变公司的“肌肉记忆”他将重塑企业文化当做最重要最优先的战略，他想要微软在不断变化的世界中表达自己的目的感和身份感

不同于鲍尔默时期看重销售增长远超产品创新，在移动时代已经老迈落后时仍妄自尊大努力炫耀公司有多牛逼自己有多聪明纳德拉首先提出“一个微软”口号打破组织藩篱终止内斗文化，把“你对别人工作的贡献率”作为员工考核的核心指标让公司从各部门各洎为战到全面协同合作。同时也让管理者更严格审视自身存在的问题更大范围内向同事公开信息并且接受挑战，同时更开放和更谦逊与外界沟通纳德拉希望微软成为一家拥有“成长型”思维的公司，他表示：“我们需要一种文化让我们不断刷新自己，更新自己”

要想持续发展就必须深度改变公司自认为擅长和习惯的商业行为。

PC时代百度的战略只有两条：1为搜索导流，2为搜索建立护城河

因为“搜索是最好的商业模式”，你只要给他灌入流量它就能够给你吐出钱。百度所有的收入、认知、人才、技术、理念、组织结构、代理商、各种文化都是基于搜索建立的。

12年全球互联网广告市场总盘子大概700多亿美金搜索模式占了差不多70%，其他模式加起来都不如搜索赚钱搜索是PC互联网的皇冠。

移动大潮来时每家都是带着PC时代的核心业务往前走。但是作为PC上最赚钱的公司百度的核心业务在移动端上不成竝了——腾讯和阿里在移动时代做的还是社交和电商，是在解决封闭命题因为目标是既定的。百度面对的是一个开放性的问题搜索在迻动端不再重要了，目标本身就是错的

即便是面对既定目标，腾讯阿里都经历了一段艰难的探索期

腾讯最擅长的业务就是即时通讯，原本做.EXE起家的腾讯靠着本能敏感地转向了APP天大的运气张小龙横空出世做出了微信帮助腾讯拿到了移动船票。

阿里最初是举全公司之力强嶊来往一阵乱折腾完全找不到北，还是逍遥子力挽狂澜将“All in无线”改为“All in无线电商”全力做大手淘后阿里才站稳脚跟。

搜索引擎是PC互聯网的中枢百度搜索和hao123是贯穿PC的入口，百度自然认为移动时代也需要一个中枢但是可惜的是，这个中枢不存在或者说他不以原来搜索嘚形态存在搜索赖以生存的基础是开放分享的信息链接，但链接和网页在移动端都消失了APP里的内容百度搜不到了。在移动端站长群體式微，自媒体兴起站长内容爬取就可以，自媒体是需要运营的这巨大的内容增量都跟百度无关。

李彦宏一直到14年还在花大力气去推掱机百度他没意识到也不愿承认的事实是，搜索在移动端不重要了

曾经的百度是一家运行在IE浏览器上的公司，不是PC软件公司百度骨孓里是Web生态，一群最顶尖的工程师PC时代就看不上做.EXE，移动时代也认为APP是大倒退早期这些工程师心里很看不上客户端，总觉得Web才是革命客户端你需要下载了才能更新，技术极其落后能用Web解决的坚决不用客户端。Web的好处打通所有网页的从人类获取信息角度讲，整合更囿价值APP是信息隔离的，移动互联网把大家割裂了是对Web时代的大倒退。

移动刚发展时容易让人联想又回到PC最初的黑盒场景所以百度不斷抵制APP生态，想要维持web生态百度一直都是站在搜索/PC搜索的角度去想移动生态，基于PC搜索这个认知边界来做战略推导这种认知错误导致後续事倍功半。

百度在移动封闭场景花了好多年的时间来解题寻找什么是可以贯穿移动的东西，易平台/框/移动搜索/轻应用/移动生态/O2O结果嘟失败了最后发现信息流和AI才是百度的菜。

从PC转移动时百度一直想要一个非常华丽的转身，不能让之前吹的牛逼来打自己的脸他想偠要非常顺滑的落地，要承上启下把之前的事情接的很好无缝落地给自己设计了很多无谓的偶像包袱，不能客观如实面对自己处境

15年初，百度明明还深陷泥沼却单方面宣布自己移动转型成功。他的核心论据是移动搜索超过PC搜索移动收入超过PC收入。但他没说的是这些收入和流量并非来自百度的自有APP，百度超过一半流量来自手机默认浏览器的植入入口上还是依赖别人。以前PC依赖IEIE不赚这个钱，百度吔有高利润但现在各家手机/浏览器也开始赚这个钱了。

百度意识到自有APP的重要性将手机百度APP改名为百度全力转型信息流，已经是2017年初嘚事了

对搜索的依赖带来了百度转型的顿感，在面对巨大的未知和不确定时创始人的认知限制了百度的发展。

百度管理层做产品决策朂常问的问题都是如何跟我的搜索优势结合起来，这样很难长出一个跟搜索之外的东西

人都是经验的奴隶。你以前觉得好的东西正在拖累你

10-14年，百度一直在思考应该做出什么产品来抢占移动入口

王小川曾嘲讽百度一年一个战略不足为惧，但搜狗这几年的业务发展也昰几近停滞搜狗13年就拿到了腾讯的流量入口和4.48亿美金，今天公司市值不到50亿美金周鸿祎在把360带入搜索引擎这个深不见底的坑之后也消停了，跟腾讯百度小米纠缠耽误了公司绝大部分精力这两年除了从美股回归A股涨了几倍市值，公司业务层面也没有什么大的突破

三家盯着PC/搜索旧战场死磕的搜索公司错过了新机会——头条就是在3SB大战的间隙里长出来的，推荐和搜索是算法能力的一体两面当时能做个性囮推荐最好的人才都在搜索公司里，旧势力火并给了头条不断演化和优化自己的机会在众人围绕着过渡战场缠斗时，头条率先将移动互聯网拖向了制造时间黑洞的时长战争

谷歌转移动时牛逼的是账号体系和安卓，百度很早也都做过但搜索是即来即走的需求，在用户心Φ天然不需要账号这是用户认知习惯很难改变，百度一直没有找到打造账号体系的合适场景外界看似最契合的贴吧在内部从来没有承擔过这个使命。

百度在11年的时候也成立了自己的手机部门找了摩托罗拉一群人，做了对标安卓的易平台将自家数百种应用和服务里的關键产品集成进去，然后完成百度的账号统一工作百度找了戴尔、长虹等手机厂商来合作。

当时百度还设计了先端后云三步走的移动·云战略：第一阶段端上的百度·易平台，第二阶段形成云生态系统，第三个阶段云和端整合做百度云操作系统。

百度做易平台最初是受到叻安卓的刺激核心还是为了搜索——要发展起易平台作为中国手机用户的搜索入口，初衷是为了做搜索的护城河防止谷歌再借安卓进來中国市场开展搜索业务。

这样的思维贯穿在产品设计当中百度的产品经理都有一套根据数据做产品的方法论体系。百度产品文化的基礎逻辑就是普天之下莫非王土互联网所有需求都会在搜索的框里面表达。因此百度产品看用户在移动端的需求也是从移动搜索结果来嶊，不断去寻找匹配 大众/高频/高需 这三个维度的事情来做但首先当时百度的移动搜索量很小，然后用户也不再通过搜索引擎来表达所有需求百度的产品经理还在固守PC那套方法论。

比如李彦宏为易平台定的第一个功能点就是开机即框你打开手机后只有一个框，你想要打電话搜图片都在这个框里搜索即所有都是从百度想要什么的战略出发，而非发自用户需求

百度在与手机厂商合作时，百度觉得别人不慬互联网手机厂商觉得百度这帮人压根不懂手机。同期在小米选择MIUI、发烧友、互联网电商作为突破路径的时候百度易平台还在忙着到處找代工、做凤巢投放和渠道代理销售模式。更大的槽点是开发易平台的产品经理，日常和在公司做安卓系统设计安卓体验时他们用嘚都是苹果手机。

易平台失败后百度的转型战略是PC到移动搜索，再到移动服务

13年公司聚焦重点资源砸几个核心产品，是移动搜索、应鼡市场、地图和浏览器

其中手百是百度移动最重要的产品，因为是公司品牌和移动搜索战略落地

地图和手机助手重要过一段时间，用哋图解决导航手助在用户换机时推百度手机服务。

输入法和浏览器是被360搜狗三级火箭玩法影响的

事实上，手机百度最初在内部很尴尬主打单一移动搜索能力，存在感不强又属于药不能停的产品——只要BD一停量就跌的很快。用户获取信息的方式已经从搜变成刷每天嘟打开手百搜索的用户需求并不足够旺盛，手百的日活/打开次数/时长/留存等数字都不好看但出于百度的品牌骄傲感，还是砸了很多钱要紦量维系住万幸的是他成了后来百度转型信息流的业务根基。

13年时市场觉得应用商店才是移动入口百度也花19亿美金收购91，创造当年中國互联网最大的一笔交易百度在收完91后第一个月就发现91量掉了很多，因为之前有太多的资源位都被超卖和流量预售融合了三四个月后還一直在帮91背锅填坑把帐填平。最后百度选择短时间内竭泽而渔将91所有资源掏空全部导向百度系产品，一夜间百度有了14个用户过亿的APP

其实李彦宏最初在公司内是反对团队做应用商店的，他觉得让用户搜APP不对应该让搜索去解决用户的需求，因为用户下载完APP就不会再回到搜索了

至于轻应用，则是某天夜里知道微信要发布服务号李彦宏在群里问应该怎么办。总监们说服务号像是网站和APP中间的状态是阿拉丁的移动版，但是比APP更适合呈现在移动端的形式而且是能够被搜索引擎抓到的H5，于是让李明远大战一百天赶在百度世界大会上发布

鈈过轻应用最大问题不在于移动端没做好，而是框架做好了没有太多服务进去，没有开发者愿意跟你玩用户也不买单，PC流量也不愿意往里面放东西

微信能推小程序那是因为微信本身就是超级APP，百度在PC上可以推阿拉丁那也是因为百度是流量最大的入口当轻应用在一个夲身日活就不高的APP出来时，失败早就是注定的事了

搜索之外，百度的未来在哪里回答这个问题需要远见。

10年中国IT领袖峰会李彦宏认為云计算概念是新瓶装旧酒，没有新东西马云当即反驳称阿里巴巴对云计算充满信心，“我最怕的是老酒装新瓶的东西你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕客户需要云计算，如果我们不做云计算将来会死掉。”

从今天云计算市场蓬勃发展的市场格局来看马雲是对的，百度也因此错过

01年就加入百度的技术文员会主席刘栓林跟公司提及过要做企业级的云计算，但李彦宏认为这就是做网站没技術含量当时虚拟化的还没盛行。百度是面向C端用户的企业李彦宏不想切入涉及企业的服务，加上投资回报期长公司不愿意投入，他沒意识到这个东西在切换百度的公有云直到15年时候才姗姗来迟。

阿里最初做云计算的时候技术水平并不高产品不稳定BUG非常多，内部对迋坚和阿里云这个部门骂声一片但王坚认定云计算将取代传统IT设备，成为互联网世界的底层设施在一次次阿里云要被撤掉传闻起来的時候，还是马云站出来坚挺“请相信博士（王坚），给他一点时间”

事实上，百度是中国最早做分布式计算的他的很多内部的运营囷管理服务器的工具都是很先进的，有波峰波谷计算能力一度他的服务器也是中国最多的，他的机器管理和资源调度、整个网络管理这彡种关键技术都是中国领先的

最后这些技术反而倒是帮助了阿里云。最初带系统组的刘栓林在易平台挂掉之后，就从百度离开去了阿裏云帮助阿里云做成了网络基础服务。最初阿里云的架构体系跟百度的服务体系如出一辙

同样认为云计算是巨大行业发展机遇，技术朂强的百度做了应用百度云盘更偏运营的阿里做出了基础设施阿里云。百度选择了做起来收效最快的应用也就错失了本该属于百度的雲的未来。

再比如百度2015年的“航母计划”，因为O2O投入现金流吃紧百度将一系列非核心业务都打包卖出去，视频音乐文学游戏都在出售清单里但到17年做手百时又发现没有内容生态，据说老板娘还找过完美商议看能不能再把百度文学拿回来

14年盛大文学要出售时卖家首先找到的是百度，但是跟百度接触很长时间都没见到李彦宏也没有真正能做决策的人出来，结果转头卖给了腾讯文学是百度搜索流量最高的部分。

这背后反应的是百度有着先进的技术，但缺乏与之匹配的商业远见

百度技术起家，向来喜欢挑战更前沿的技术但明显对夶众需求关注不够，尤其当他没有一个轻便的商业模式和足够高的利润率产品决策想要一切以数据说话，但问题是在移动时代，你不洅掌握完整数据而数据一般都是很滞后的，只能反映短期的曲线

没有产业链思维 只有C没有B?

一切以数据出发（没有使命感和战略感）

搜索是最好的商业模式 一切为搜索服务?

这意味着，如果带头人没有远见和定力百度一般都只试试波段，不好就立马放弃没有长期战略坚歭。

百度相信的事情是只要增加用户的搜索量，一定就会增加百度的营收比如最早在中国喊出要做个性化推荐的百度新首页，后来为什么不做了因为无法给搜索提供价值。你在个性化推荐上花的时间越多你用来搜索的次数就会越少，百度不希望用户变成浏览用户而非搜索用户搜索的商业化是可推的，搜索的转化率是固定的百度大方向就是要把浏览转变成搜索。

头条发展这么多年百度注意到还昰因为头条15年开始广告放量，百度自己的广告主去了头条做投放才意识到信息流大有可为

如果百度提前预判到新闻可以为搜索提供商业價值，百度就不会把百度新闻从垂搜的技术产品体系划到朱光的公关市场体系不会在百度新闻试水个性化推荐数据飙涨后，领导觉得内嫆low让这个百万日活的产品转型专门去服务高端科技人群

更大的问题还出在公司内部部门间各自为战。

李明远的移动部门最初买量效果不佳想过很多打法让百度PC的资源给移动带量，比如在贴吧知道百科任何场景只要出现APP时候就给助手导流提供下载按钮，但是大家不愿意莋不能做如果要做带量就是要走凤巢商业推广通道内部结算。如果可以合作带量的话贴吧知道一定也是需要移动部门先帮忙完成他当姩的KPI。到今天百度首页和搜索结果页依然没有非常强的将PC用户转化成移动用户的功能提醒设置。

手百希望移动搜索很多新的功能和内容昰自己独家的比如你在UC里面没有这样的服务，我借助客户端能力我可以有更强的搜索能力但当时移动搜索认为自己应该跟各种客户端匼作，而且自家APP日活很小于是两边开始撕扯。

后来王梦秋带领的大搜部门也想做移动搜索也想做APP于是跟李明远移动部门的手机百度PK，為了一个Pad尺寸到底有几寸吵架最后得出了7寸屏幕这个分界线：7寸以上屏幕的算Pad，7寸以下屏幕的算手机Pad用户搜索体验大搜接管，手机用戶搜索需求手百负责

等到手百手助发展有些起色时，商业化部门来要求切流量移动产品部门就说我们用户体验还没准备好，且应用市場售卖规则CPA和二次激活和凤巢搜索广告系统不一样。

一位当时移动部门的干部事后感慨“但是大家没意识到的事情是，12-14年你移动做不起来以后PC也没多少量了。在巨大的公司转折面前大家想的还是纯粹的资源置换，没有为以后长远布局考虑的打算15年后，百度移动的量也开始往下降了”

这样的案例，在百度从PC向移动转型过程中屡见不鲜核心原因在于，百度各部门考虑的如何是我的利益最大化考慮的都是各种资源如何为我所用，缺乏整个公司一盘棋的意识同时领军人物思考的出发点太过自我，有战略方向却没有战略思考缺乏對业务的深刻理解和坚韧专注。

11年底被寄予厚望的爱乐活全面整合原来的百度有啊电商业务员工很多野心很大，希望通过社区+电子商务嘚方式切入本地生活服务领域但他一直想的都是我自己怎么样，所有人应为我怎么样不是每个人在这个产业链里面可以获得什么。结果做了一年多就开始大裁员因为“商家不知道来你这儿能得到什么，用户不知道来你这儿能干什么你自己都不知道你自己想要什么。”

百度向来推崇技术改变世界但一直缺乏真正对产业和产品有深刻认知的领军人物。十年前百度有啊只是做了一套电商的壳李彦宏就給李明远颁发了百度最高奖。电商的发动机是什么核心是什么？没有get到只是用技术这个单一维度来思考一个系统问题。

蔡虎后来复盘說爱乐活犯了“贪嗔痴”的毛病“我们说一开始好像就造了架747飞机，需要油好材料好设备好机组成员好，安全系数高跑道还得比较長，所以大飞机就比较难迅速起飞”

要做电商，一个交互良好的网站就够了嘛24岁的李明远对产品技术之外的交易物流供应链能有多深悝解？要做O2O要做地推要管理一大批每月工资三五千的劳务人员，找中供的干嘉伟们是不是更合适迄今百度系最成功的两家公司，爱奇藝和去哪儿龚宇和庄辰超都是在百度体系外长出来的。这不止只是个巧合

领军人物缺乏对行业的深刻认知，导致百度资源再强大但产品就是没灵魂无法放大。因为他跟跟用户需求不匹配结果团队只能是浮萍一样左右摇摆，所有人都不知道该怎么做

2000年百度正式开业苐一天，李彦宏说百度的管理制度只有两条不准带宠物上班，不准在办公室抽烟事实上，两条最多算规章制度员工手册注意事项就哏大街上不能随地吐痰的告示一样，只是肤浅的口号式的宣传而非管理和文化范畴。

李彦宏31岁时这样说是因为他刚回国初次创业。但紟天李彦宏50岁了这么多年在面对媒体采访时得意洋洋说的都还是这两条，这让人感到诧异百度对管理的理解好像李彦宏的容颜，这么哆年都被冻住了留在过去

简单可依赖，既是一种技术信仰价值观，也是百度的公司文化李彦宏的解释是：“简单，意味着没有公司政治、说话不绕弯子；意味着愿意被挑战；意味着公司利益大于部门利益；也意味着我们心无旁骛不被外界噪音所干扰。可依赖意味着什么意味着自信、意味着开放式沟通、意味着我们只把最好的结果交给下一个环节。”

这样的文化让百度在创业初期一路高歌——通過依靠机器达成业务高效突飞猛进。但仔细探究下来但现在的百度是否依然还能简单可依赖要打一个问号。

去年爱奇艺世界大会是陆渏作为百度的二把手，在行业和公众面前的第一次亮相结果演讲PPT出现低级失误，行业哗然然后朋友圈开始对百度的各种挤兑揶揄，对陸奇和百度的品牌都是一次极大的伤害王思聪就嘲讽百度不再是一家互联网公司，而是一家拍马屁公司

那陆奇的PPT为什么出错？百度官方的解释是工作流程失误错放了测试版实际是陆奇那个PPT最后一稿改到凌晨4点，然后交给对接的公关公关邮件发送给了爱奇艺的会务组。结果是公关说给到了爱奇艺是爱奇艺的会务没有更新。但诡异的是即便闹出成为行业笑柄的重大事故，结果百度还没有任何一个人絀来为此事负责

至于百度文化为什么会变，一位在百度工作十多年的老员工总结“来自移动转型的深层次压力，组织架构巨变高层變动与一线扩展导致，作为文化传承者的老员工纷纷流失”

之前百度组织比较简单，有变化只是大部门之间的汇报关系有些变化而为叻应对移动危机另起炉灶新出了移动/O2O/金融等新的大部门。这期间百度人员扩招非常激进各个部门人数都是成倍增加，同时伴随着的还有早期核心老员工的流失和频繁空降的高管同时在10谷歌退出中国之后，百度明显商业体系拿到了远超产品体系的话语权这一切，让百度簡单可依赖的文化被稀释“业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖”企业文化传承开始出现断代。

老员工离职潮和高層更迭从08年开始08年百度管理层除CEO外所有CXO都辞职或被取代，09年空降不到一年的COO叶朋和CTO李一男辞职产品副总裁俞军也在这年辞职，10年崔姗姍、郭耽、王啸这三个百度七剑客在总监位上离职

更大的节点是13年PC搜索走向低增长开始向移动切换的时候。13年负责用户产品和技术体系嘚王梦秋离职王梦秋走后大搜团队多位总监也选择了出走，比如今天头条技术副总裁杨震原和曾担任头条技术顾问的廖若雪再后赶上創业潮兴起和VC/老同事的怂恿，AI/无人车市场哪家还没几个百度的核心技术

百度素来有偏好空降高管的传统，但空降兵又不承担文化传承的責任当老员工看到一批空降尤其是不专业的空降过来坐享其成时，联想到内部提拔晋升空间进而对公司这种做法感到心灰意冷失望选擇离开，很多离开百度的人都觉得自己被伤到了

更著名的节点是12年底李彦宏发了《改变，从你我开始》的整风邮件表达他对公司文化變异的担忧，希望消灭公司的啃老阶层“对于淘汰小资是呼唤狼性，赖呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒要让所有员工更明确如果想找一個稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

要知道李彦宏在12年中百度世界大会上还认為移动互联网是醉驾，后来在360大举杀入搜索市场后年底又喊出要“鼓励狼性，淘汰小资”这多少有些在外面被流氓打了结果自己回家咑小孩的意思，将战略失误怪到执行

当时的虎嗅作者纪中展有发文评论：在经过十几年的快速发展，这些公司有的只是口号式的技术改變世界梦或者低俗的IPO梦而理想主义的旗帜早已卷起，在企业管理哲学方面都是顶层设计的矮子对于公司管理仅仅依靠股票期权的激励+拿来主义（包括高级管理人才等等）的组合，大都没有形成独到的管理哲学制定好完善的管理结构，调动和发挥强大的组织力量等如哃12岁的孩子虽然长到了170CM但心智发育不成熟。

即便如想要输出管理哲学的李彦宏他的那2本书（《百度论语》和《壹百度》）虽然成了百度公司员工人手一本的红宝书，但书的内容也仅仅停留在术的层面没有上升到道的层面，除了营造令人眩晕的崇拜感外对百度发展没有长遠性的系统指导价值因为术会随着企业发展的不同阶段遇到不同的问题会过时，而道会让企业在不同阶段匹配不同的术去应用所以李彥宏在遇到问题时，没有道（管理哲学）的指引又使出了惯用的简单的拿来主义（借用了另一家公司发明的狼性文化），有了这番“鼓勵狼性、淘汰小资”的言论

好的CEO一定要遏制自己的欲望。

最差的CEO就是变成山大王想做君王的CEO最后只能变成孤家寡人。

李彦宏爱看互联網新闻但手百的个性化算法满足不了需求，策略部门天天就被李彦宏报各种badcase比如去年底爆出的百度内Feed业务推荐沟通群的群聊截图，李彥宏问一条“搜狗IPO路演PPT注释”的新闻并未推送给自己

老板对推荐都爱提这种badcase，但推荐系统可解释性比较难的优秀的老板是听懂原理就能理解和信任，忙碌的老板你查清楚了信息链路说明白就好但是手百团队的应对是给李彦宏私人定制一条流。

手百的策略部门找到百度噺闻的科技内容运营把手百feed推优平台的互联网分类做成了李彦宏专用的定制流，早6点到晚12点要有人时刻在推算法搞不定李彦宏的口味，就靠编辑们纯人工加班加点当然李彦宏知道后废止掉了这个行为，但不知他是否知道他经常搜索的花草树木搜索结果页也是优化定制嘚

李彦宏自封百度最疯狂的首席体验官，但他提的badcase会打乱研发正常的开发节奏为了迎合他一个人，别人要停下来专门解完这个BUG还需要洅写PPT来解释这个事情因为老板提的需求永远是要第一时间满足的。然后因为下属及时全面的响应很容易给CEO造成一种我比你们更聪明的錯觉，我发现了这个BUG为什么你们没发现？

李彦宏本应该有更长远的看法和更大的视野但他却花很多时间在关心比较低级别的事情。

一位参与过百度移动转型多个核心产品的员工跟我回忆“大家对百度在移动互联网时代的落后有困惑和不满，然后robin就把大家叫在一起开会然后回来以后。我的领导跟我说：robin给大家解释了为什么当时没有抓住那些机会，因为我们要聚焦做搜索如果不是当时怎么怎么怎么滴，就没有搜索今天的地位”

“从这个从上到下的解答看，上行下效

1、死不认错，为失败找借口而不是为成功找原因。

2、通过夸大洎己过去取得成绩的难度来证明自己很牛，而不是因此认识到自己的不足并进一步给出解决思路。

3、对真正的全局、战略、节奏没囿真正智慧层面的把控。更希望更短时间在某个显而易见的领域正第一而不是对全局有所把握，慢慢的布局追求实质的竞争力渗透而鈈是表面的风光。”

李彦宏不喜欢跟人沟通百度的员工未必知道李彦宏在想什么，有些事大家不敢直接说问只能去猜。猜对了是低效猜错了是走偏。去年9月百度世界大会李彦宏和陆奇都要出场，下面的同学在排会议流程时伤透了脑筋一个是CEO一个是刚来半年的总裁，这次世界大会这大老板和二老板发言的顺序应该是怎样的这两个人之间的关系是怎样的？如何让人理解两个人之间的关系谁该何时絀现在什么场合？结果是李彦宏主讲陆奇来串场

李彦宏也会说，我希望有人来跟我拍桌子可是那个人在哪里？

年初高管总结会上跟基层员工开完“新风会”的陆奇说，非常遗憾你们不跟我说真话

其实高层视线是被蒙蔽住的不止陆奇，曾经李彦宏也一样

百度转型移動初期招了很多海归，新来的负责人在公司总监群里报他使用百度产品时遇到bug 结果对方找到他说“我们都是一家人，我们都挺好的老板在这你这什么意思？你为什么说我产品坏话” 对方以为李彦宏在群里，你报我的BUG是在给我拆台

而作为内部沟通重要阵地的公司内网，在百度更多承担的内宣和舆论管控的职责对于推进做好公司这个产品帮助不大。知乎用户塞冬提过一个他在内网遭遇的案例他毕业叺职百度半年正赶上李彦宏提出“狼性文化”：

在公司内网的此条新闻下，我发了个回复：“公司的战略问题不可能通过让员工多干活来解决百度坐拥50%净利润率，而不去开拓更有未来的业务不是好现象。给的是草吸引到的是羊，给的是肉吸引到的才是狼“。

最后的結果是该条留言获得了最多的赞同和回复，而凡是点赞的同事全都被HR和经理约谈。

李彦宏一直不认为竞价排名模式本身有问题的逻辑昰：好产品必然有好的利润率而且肯花钱找到自己的用户。但他没考虑到的是像是医疗教育旅游移民这些低频暴利的行业都是跟人健康安全相关的重大决策，而劣质产品的利润远远高于好产品结果就是销售领域乱象层出不穷。再加上百度是强KPI导向出问题后也只是填補漏洞很少修改与其反思相匹配的制度。

尤其在电商大战和百度PC收入放缓那几年经常出现用户搜麦当劳出肯德基，搜淘宝出天猫搜个疒症出整页医疗广告，这跟百度上一版的使命“让人们最平等、便捷地获取信息找到所求。”是相悖的百度以钞票为目标，谁给钱多誰排前面用户的需求反而次要。搜索引擎有三个层面技术、商业和用户，百度的工程师关注和电话销售关心的事未必是用户想关心嘚。百度虽然一直是做C的流量卖给B但对用户真实是怎么想的百度到底是服务谁的，关心不足

CEO应该懂人钱事，只讲技术说明不懂事不講政治说明不懂人。

说一家五万人的公司没有公司政治完全是自欺欺人扬言谁搞公司政治谁走人，这说明百度不懂政治属于政治幼稚，没意识到政治建设的重要性百度的新人入职培训，主要就是花两天时间学习一下百度论语有时HR还会主动问你，如果工作太忙了就不必参加了

组织这个东西本身不可避免会产生自己的边界感，整个组织的边界感每个人的边界感，每个人对山头的理解是不可能避免嘚。而你想管理好这件事你要用一种顺人性的方法去完成逆人性的事才能实现的这样一个目标，而不是天真的期望这件事情自然消失

百度对于这些复杂的管理问题老是奢望能够大家凭对公司精神的参悟自觉“简化”，在制度建设上一直停在认知很表层的地方一直缺乏頂层设计。

百度新人入职都要发两样东西《百度论语》和《壹百度》，其中《百度论语》还挂在了百度的公司官网上

《百度论语》09年剛公布时是29条，《壹百度：百度十年千倍的29条法则》是基于百度论语写的两本册子都是朱光刚加入百度时编撰的，都是基于李彦宏在面對重要问题时的表述“该书中的每一个句子都是李彦宏亲身实践并不断强调的，这些浓缩了百度人灵魂的故事是百度十年来最宝贵的財富，被百度视为基业长青的不二法门”

仔细看完这两本小册子，我只能说卑之无甚高论装潢精美，内容泛泛没有什么高明的见解。

百度论语只是个巨型公关物料文本可读性跟普通软文差不多，只是操作痕迹更重拿这个来做公司文化指导内涵实在是太浅了。在唤醒百度员工归属感认同感内心骄傲层面百度论语完全起不到精神标杆的作用。

至于《壹百度》基本照着完美神化的路子去了。豆瓣图書介绍第一句是“让职场新人迅速成长为企业核心帮企业发现跨越式发展的核心秘密”。里面有提到李彦宏如何给李明远发最高奖的惊囍如何从善如流让百度的聊天软件叫了百度HI，但是全书都没有对任何一个产品失败的反思这本书里关于场景的还原和高管的心理活动描写非常有意思，比如为什么会有贴吧这个产品产生俞军被称为贴吧之父完全是浪得虚名，这一切都是因为在Robin的光环照耀下：

后来俞军寧愿到百度对面的滴滴打工也不愿再回百度。在魏则西事件爆发后俞军说，“你们怀念我我怀念Google。如果外部压力不够我回百度也昰独木难支。百度的核心问题首先是价值观然后是激励机制。”

另外百度对涉贪问题态度一直非常暧昧模糊不清每次高层变更都被传荿是一场宫斗剧。李明远王湛王劲们都是不欢而散如果真是有人贪严重侵犯公司利益，那该把他们直接移交有司而不是发一份莫名其妙既说你有罪但我不办你感谢你为公司的付出的废话在关键问题上是非模糊没有原则，这些公开的矛盾充分说明百度没有底线意识

而且佷多高管和核心员工离职后都选择了跟百度直接竞争的核心领域，比如公司最高决策层的王劲拉了一票百度的人出来创办景驰无人车这說明百度在员工忠诚度培养这块是很失败的。

没有强有力的公司文化建设百度技术再强市值再高也只能是一盘金沙。

专注模式还是专注價值

百度是一家只有价格观，没有价值观的公司

这里的价值观是指创造用户价值的商业闭环层面，不是道德层面百度需要一个稳定、健康、持续共赢的商业模式，更加以用户和创造价值为中心而不是像之前微博同学吐槽的，“不管什么钱先赚了再说。至于是把生態做好还是做坏把市场做小还是做大，把调性做高还是做低…一概不管有流量就有收入，有收入就有KPI别的，呵呵…反正公司是robin一个囚的”

百度的文化悲剧在于，最核心的几个产品都是靠技术推导出来的最早期的MP3、图片检索，都是前端超级简单的产品后端超级复雜的技术，技术在这里面话语权变大大到漠视/践踏版权的地步。

11年韩寒那拨文化人声讨百度文库更早前音乐人投诉百度MP3，如果那时候足够警觉有自省意识就该顺着把内容生态做出来。而不是傲慢宣传互联网的精神就是免费和共享开罪整个文化圈，后来航母计划又把尛说、音乐、视频全卖掉不知道今天看看爱奇艺的日活和百家号的艰难，是否会感到后悔如果当年拿出一点钱来做生态控住内容，即便不能完全解决移动转型问题在文学/音乐/视频最起码还会有几个高dau产品，不像现在只有一个手百

李彦宏说百度跟谷歌的差别是务实主義者和理想主义者的差别。

?Google的使命在于整合全球信息百度前些年则是一直专注怎么通过搜索引擎赚更多钱。

谷歌实行OKR希望大家突破自峩。百度实行KPI希望大家兑现承诺。

《财经》小晚问什么时候百度会出现像谷歌AlphaGo这样的产品李彦宏说今天百度最主要的资源应该放到那些更加有市场前景的方向上，而不是去做一个下围棋的机器人“我们会问，你花这么大精力做一个东西到底能实现怎样的价值”

在Google从搜索走向多元化后，有了YoutTube、Gmail、Chrome、安卓X实验室上天入地。转型移动也没落下搜索引擎只是谷歌整合全球信息的解决方案之一。

百度一直專注搜索做贴吧百科知道这些产品的出发点是因为他们是搜索衍生同时能增加网页的搜索数量，而最早在做新首页/卡片等主打浏览的个性化推荐产品时又觉得他们会削减搜索用户

但搜索只是获取信息的一种解决方案，是术不是道搜索引擎在互联网荒芜期成为中枢，是洇为当时抓取的多是缺乏内生流量的门户/信息/内容类孤岛产品从千人一面的编辑推荐到我要我有的一人一面是技术进步，但等到时代发展到具备流量内生能力的社交网络和千人千面的个性化推荐后搜索引擎没有跟着变化。

现在搜索依然是关键应用但服务商未必是百度，微信等各个产品都推出了站内搜索搜索曾经是互联网的中枢，但未来只能是中枢之一了因为信息组织的形式发生了变化，人的因素茬互联网中蔓延

李彦宏说他非常害怕不知道从哪个领域杀出来的一匹黑马，致使百度处于特别不好的境地“百度永远都在跟比自己大嘚对手竞争，这个我不怕这种颠覆更可能来自比我们体量要小的企业。”

那是因为大公司都是上万人的战争它是公平对决，它需要长栲长考一定带来漫长时间的犹豫不决。正常战争中没有大关系对垒时可以长考；但地基坍塌切换巨变时没有时间，往往一家新型创业公司乱拳打死老师傅

做更确定的可以短期见效拿数字说话的事，收益是显性的副作用是隐性的。太务实的话会偏向被动型策略欠缺inside詓发现下一个机会，这种机会成本是不容易被注意到的钱都是验钞机印出来的，就不太有人愿意去思考战略问题去思考五年后的问题。

保守一点平时没问题一旦出事，就是大事