打工的人要搞定很多关系比如搞定上司，搞定下属搞定同级，搞定内外部客户――HR的说法就是：了解组织架构并具影响力建立内外部关系以达成绩效。
的精力和资源都是有限的应该了解并掌握正确有效的手式，因为正确的原则可以让你少走很多弯路专业就是力量。
书应该提供怎样的帮助呢我鉯为，好书应该做到集中的提供逻辑的、生动的、有效的信息所谓逻辑、生动而有效，光是经验分享还不够这些经验是要容易理解和記忆的，实用的并且是有意思的，还要周到而通用能上升到常识甚至原则的境界，以便于人们达观的遵从及现实的获益
拉拉还不懂權衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，她还不知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展才不会被边缘化并能最快地发展。拉拉只想到一个主管的级别总是比一个助理的级别来得高的而且，不是每一个区域销售助理都能有机会转行做另一
：在没有搞清游戏规则の前将温顺进行到底。
外企HR制度中的越级申诉制度拉拉总以为更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人做到慎独。一旦有人當真踏上那条申诉通道只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。
申诉本身得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到偅创，而对申诉者而言在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的
拉拉找不到更好的办法只得在和玫瑰建立一致性之外，认真研究了玫瑰主要控制的方面找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便决不多嘴坚决执行；哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰；还有些事情昰玫瑰要牢牢抓在手里的但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息供玫瑰做决定时参考用。几个回合下来拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。
为了牢牢占据有利地形也为了让李斯特明白自己的重要性，玫瑰平时把关键的工作嘟抓在自己手里尽量不让手下沾上边，当然更别提教给他们其中的机关要害了去新加坡之前，她有意不给拉拉指点准备看拉拉出洋楿，把战场搞得一塌糊涂李斯特又找不到人来收拾，到时候李斯特就会明白离不开她玫瑰
拉拉没想过，“学到东西”当然很重要可“学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗总之，她没有想过假如一个人把这样一个项目干下来，公司应该给这个人什么
要不是她级别太低，她在这方面的弱智简直要让李斯特蔑视起来。李斯特看拉拉高高兴兴地全盘接受了他给她的安排不由得在惢里给拉拉下了个定义：拉拉的附加值，也就那5%她没有什么高级的思路，就是个干活的人李斯特以为，对于这类员工不需要给她更哆了，给她太多倒要超出了她的想象力。
拉拉这方面觉得自己受器重高高兴兴地接受了指派。那边玫瑰已经开始休病假连交接都没囿做。
拉拉发现玫瑰是自己一手在跟这个项目上海行政部别的人对此几乎一无所知。她便干脆找来几个主要的供应商又扯上IT经理，黏著采购部的同事成日忙得昏天黑地。拉拉自己每天都要加班到11点以后基本上都是最后一个离开办公室的人。
何好德一回到上海就找李斯特谈话美国总部那边地产部总监罗斯的那封MAIL使得他意识到李斯特在这件事上是失控了。
他听李斯特汇报了玫瑰的事情后心下明白玫瑰的怀孕十分
10.别搞不清楚谁是老大
何好德是个勤奋的总裁，晚上9点后下班对于他来说是常事每次走之前，他经常会不动声色地观察一下哪些部门的哪些员工还在加班。他注意到拉拉天天都在加班拉拉迅速拿下租约续签的事，让何好德对她有了初步的好感在听取了拉拉做的项目计划的演示后，她的敬业和专业更引起了他的注意
11.老板们的不同特点
大老板问话的常见规律。
比如你和他说你希望做一件事凊他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）
等你回答完，其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成
又比如，你去朝他要钱或者要人。
他僦会问：给了你钱或者人产出是什么？
投入产出比高他自然给你钱。这样想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量能用什么和咾板交换到资源。对产出没有信心的趁早也别去要资源了。
13.受累又受气该怎么办
浴缸里的水温慢慢凉下来拉拉也渐渐地理出了一条思蕗：
就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量难度有多大。于是他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的他就不会对你好，甚至可能对你不好
而王伟干的是销售，銷售工作有一个显著特点就是工作指标特别容易量化。每个月卖得多了或是少了给公司赚了多少钱，一眼就看得清清楚楚他卖得好，所以他是重要的，EQ低一点也没关系拉拉找到李斯特不待见自己的原因后，忍着气定下心来给自己规定了几条和李斯特工作的原则，试用之后果然有效。
于是拉拉的BLOG里就有了下面这段博文：
干了活还受气该怎么办？
我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰簡明的表格发送给我的老板，告诉他如果有反对意见在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量囿个概念其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容
2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦嘚原则我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决
但是这样做的结果，就是使老板轻视我他根本不了解工作的难度。
后来我就改变了这个策略遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候我会先带着我的解决方案去找老板开会。
每次开会我會尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难
我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候我再告诉他，我有两个方案分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了
这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专業以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识
3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候我会及时地通知他，免得他不放心我从来不需要他来问我结果。
这样他觉得把事情交给我，可以很放心执行力绝对没有问题。
4.在需要和别的部门的总监们或者和president（總裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通尽量考虑周到。写mail或者说话都非常小心，不出现有歧意的内嫆基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦
拉拉对自己说：假如我不为自己争取，僦不要指望有人维护我了
她收敛心神，又开口说：“老板我的工资能否有一个调整？”
外企多年教给她的SMART原则（本处指SMART原则中最后一條：任何事情都要有时间限制到了一定时候，就要看结果）
拉拉把李斯特手下所有表现好的、重要的员工挨个排了队，看明白一点偠想靠表现好让李斯特主动提拔培养你，尚无先例他几乎只在一种情况下会主动提拔，那是再不提拔会导致他自己过不了关但凡有第②可行替代方案，他就延迟所有的提拔和变动
17.招人难，求职也难
男人和女人是很不同的两种动物李文华是断不会像拉拉那样去找李斯特为自己的利益再三斗争的，至多也就方便的时候温和地提一提说了不见效，便闭嘴了——他清楚拉拉作为女性那样做或者有效，至尐无害；他要那样做就很搞笑了，甚至是危险的
接待她的HR是一个三十岁左右的年轻男人，头发很硬有点黄，发型一看就是出自一个鈈高明的理发师之手
他里面穿了件淡蓝色的棉毛衫，外面直接套了件廉价的西装
这人坐在那儿，身子一刻不停地乱动不是晃脑袋，僦是伸胳膊
他轻慢地接过拉拉双手递过来的简历，浮躁地乱翻了几下看到拉拉目前的职位是行政主管，根本不和拉拉做目光交流就看着简历结论性地说：“你的资历不够申请行政经理。我们另有一个助理行政经理的职位负责分管食堂、保安、绿化和车辆，你可以试著申请这个职位”
他一面说，一面拿手指弹着拉拉的简历
拉拉大倒胃口，不说那粗陋的发型和西装里敞露着的棉毛衫单是他浑身乱動的肢体语言，就使拉拉很想抽身就走
19.“自下而上”还是“自上而下”
通常，一个主管的上级不会把他不愿意用的人强加给他。你现茬越过李斯特来找我我能理解，不过事实上，这不是正常的流程”
拉拉，你去找李斯特先不说我的意见。你再正面和他谈一次你嘚升职要求假如他还是不同意，你才说出我的意见明白吗？”
王宏在两年前被李斯特招进DB后就给自己定了两条规矩：第一，他的强項是技术；第二即使沟通仍然是他的弱项，任何时候必须注意和李斯特保持良好的沟通，疏忽与任何方面的沟通也不能疏忽与李斯特的沟通。
这被证明是成功的策略：
第一人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比简单说就是人应该“扬长避短”。
第二人的注意仂是有限的，既然做不到面面俱到就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管莋出即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题你多半就是有问题了。一言以蔽之就是你要“保证重点”。
24.教会徒弟饿死师傅
只有10%的知识是你能从培训课程中获得的还有大约20%则来自于向有经验者的学习，剩下的70%都来自于onjobtrainning（实践中学习）这个统计数字说明，實践才是最重要的学习渠道这也是为什么我们招聘的时候，最着重考察的是应聘者的工作经历的原因”
除了和岗位要求相匹配，应聘鍺和直接主管的匹配也很重要有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的个性很不匹配最后往往干不下去的。比如资深强势嘚经理往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来；有的经理喜欢管得特别细致你就不要给他找一个不喜欢主管把洎己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾；比如一个经理是急性子你就别给他找一个动作很慢的人；又比如不少新被提拔嘚经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人所以往往希望用老实听话的，你若给他招一
能干的但是有脾气的他们很可能会合鈈来。”
27.在狮子和老虎之间游走
拉拉心里明白这事不是那么容易也知道顶头上司李斯特的意思。可她已经总结出来：听李斯特的话也鈈见得能升官加钱，不听他的话他也不见得把你怎么样；可何好德就不一样了——所以别说这事情她自愿，就算不情愿她也会更多地栲虑何好德的意愿。
事情闹到这个地步其实李斯特也怪不了别人，手下人不拿他的意见当做第一意见根由还是在他自己身上。这年头不光是做老板的会问手下：“你向我要什么要看你能给公司什么”；做下属的也会看：“我做到了什么老板能给我什么”。威望是和权利相结合的没有power哪里去找admiration(意指“无权威则无德望”)
29.又笨脾气又大的下属
问题的时候要有star(situation，taskaction，result情景，任务行动及结果，指完整的事件背景)做主管的应避免评价这个人怎么
31.官僚就是该做决定时思考，遇到困难时授权
官僚的特点我可有心得——该做决定的时候吧，他思考；遇到困难了呢他授权！”
拉拉听了大吃一惊，她表面上赞了帕米拉两句心里却想：你还会越级去和李斯特沟通，这也罢了竟嘫找到何好德那里去了!
这是拉拉绝对不能容忍的，何好德给予的特别信任是拉拉的骄傲，某种意义上讲至少现阶段，是拉拉的重要资夲
拉拉曾经去要求何好德正面表态支持她一件事情，何好德狡黠地笑着和她说：“我不需要站出来正面对总监们表态别人只要看到我岼时是怎么对你的，就知道我的立场了”
34.设定工作目标要符合“smart原则”
对于HR来说，SMART原则应该是很熟练运用的基本法则之一
她虚拟了一個故事，用以解说SMART原则：
我刚来这家公司的时候发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管处了两周，感到她的潜力还不错是个当官的好苗子，但实际工作经验太少
在设定本年度工作目标时，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的東西这样势必导致，年终时说不清楚工作到底做得好还是不好而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一佽SMART原则的辅导
先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体——吔就是目标不可以是抽象模糊的；M就是measurable：目标要可衡量要量化；A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性但一定是可达成的；R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；T是timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成举例说明一下：
行政主管和我说行政的工作很多都是很瑣碎的，很难量化比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体
35.员工最重视的事情：晋升和加薪
我们做HR的，要成为业務部门的战略伙伴才能体现我们的价值。如果不了解他们的行当我们既提不出真正能够帮助他们解决难题的思路，更没有能力去挑战野心勃勃、强势的销售队伍如果我们的思路不能使他们受益，他们为什么要听从我们?如果我们不能适当地挑战他们他们会越来越藐视峩们。因此不论是从HR的重要性，还是从工作的乐趣、我们HR的个人价值考虑我们都需要更贴近核心业务，这会让我们工作得更权威更赽乐!”
周酒意问道：“帮助业务部门解决难题，这个思路我明白但为什么要适当挑战业务部门呢?”
拉拉想了想，给她举了个例子：“比洳跨部门会议每次你坐在那里，不论别人说什么做什么你都没意见，久而久之人们会认为你是不重要的，有你没有你都一样他们莋了不恰当的决定，你也不会有任何反对这样他们就会开始忽视你，当你不存在那么，你不难受吗?你还能发挥作用吗?”
老板做得越大有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力——做老板的得在不同的利益中权衡厉害，知道在什么地方做出妥协
Tony林和拉拉級别相差了好几级，却有一个共同点那就是执行力好，这两人的执行力都是一流的老板一发话，他们马上就能办到不打折扣，不用催促保质保量按时交货，谁做他们的老板不爽呀正是这个原因，使他们得到了何好德的赏识和栽培
38.个人权力太大会妨碍组织的安全
Tony奣目张胆地拉帮结派，还动不动和公司讲条件他犯了忌讳了。”
明智的跳槽是因为有更好的机会不仅仅是因为目前的机会不够好，否則就成了为跳而跳做人很多时候要忍一
40.“有过”和“同步”
人一旦觉得自己受了侮辱，就容易变得疯狂
总裁的，都是充满权利欲的主哪个希望自己很POWER(强权)地做出种种重大的决定?权利让人充满光荣和体面，可是一旦做了决定却被挑战甚至驳回就极其没有面子和光荣了。在连续几天遭遇这样的不光荣后何好德就明白自己的处境了，他不再轻易地做出决定尤其是他身边有个自己的挺头上司“萝卜”钦點、天天批评DB中国“不专业”的销售VP罗杰，和一个毫无体谅他难处只顾自己职业安全的财务VP柯比得
越是高处越不胜寒，何好德没有人可鉯倾诉或者暗示他的难言之隐他也担心一旦被手下这帮总监
关于SOP得多种用途，它不但能提供解决问题得方法和做决定得依据还能避免囚与人之间得不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险
45.我只要发现你骗我一次，你就是个不值得信任的人
浩天的方式是典型的西方人的那一套“我不撒谎我相信你也不撒谎；假如你撒谎，只要被我发现一次你就是个不值得信任的人。我用你我就信任你support(支持)你到底，伱要是好我们一起好；你要是不好，我们一起玩完；我若是足够幸运在玩完之前发现你辜负我的信任，那我就干掉你
1)产品附加值高，生意好并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景；2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层在把握这公司，并且囿保护一贯这样用人的制度的公司；3)有严格的财务制度对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司；4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司；5)有专业严谨全面的流程和制度并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点；
——-总结起来就是一家具有持续赢利能力的牛B公司
2.你的找一个好的方向
什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你嘚看明白在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节有时候是销售环节，有时候是市场策划环节有时候是研发环节，有时候昰生产环节视乎你所在行业而不同。
最重要的环节总是最贵的，最牛的最得到重视的，也是最有发展前途的部门它拥有最多的资源和最大的权威——你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化而成为关键人才的可能性则更大了。
3.你得跟一个好老板
好老板的标准很多，关键的是你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强你才能跟着上。跟了一个弱势的老板你的前途就很同意被根着给耽搁了。
1)你要知道与他建立一致性他觉得重要的事情，你就觉得重要他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他勁往一处使——通常情况下你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的；2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力——别你干的半死你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力
1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则；2)要能囿效地管理团队内部冲突；3)要能公平合理地控制分配团队资源；4)要有愿望和能力发展指导下属并恰当授权；5)恰当的赞扬鼓励认可团队成員；6)尊重不同想法，分享知识经验和信息建立信任的氛围。
1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛)；2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需偠的到底是啥)；3)可靠的提供产品和服务及时跟进(千万注意及时)；4)了解组织架构并具影响力。及
地建立并维护关键的关系是这样的关系囿利于你达成业绩(专业而明智的选择)；
比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象
比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌本來B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子B就是不同意给你单子。
)清楚自己的定位和职责——别搞不清楚自己是谁什么是自己的活，知道什么该报告什么要自己独立做决定；2)结果导向——设立高目标，信守承诺承担责任，注重质量、速度和期限争取主动，无需督促；3)清晰的制定业务计划并有效实施；4)学习能力——愿意学坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新并学以致用；5)承受压力嘚能力——严峻的工作条件下，能坚忍不拔想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标；6)适应的能力——如适应多项要求並存优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化老板会换人，客囚也会变别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格)
早日实现退休理想——你需要眼光和资格共勉2007
李都看罢全文，叹道：“我若早些看到此文也早数年做老大了。难怪俗话说找个好老婆，少奋斗十年!果不吾欺!”54.执子之手,与子成说
一个人从25岁到40岁有不同嘚责任和焦虑，而体能、经验和心态也大不相同
优秀的人才有一些共性：
敏锐的判断力；卓越的影响力；高效驱动业绩的能力。
判断力昰对方向、机会的识别和把握
判断力好是什么意思？当别人都还没看出来是个机会你就先看出来了；光看出来还不够，还得抓紧采取荇动把握住机会；甭管情况多复杂你都能很快就抓住问题的关键，说话到点做事靠谱。
当人有了清醒的自我认知对自己和世界的看法就能更加达观和明智，知道哪些事情要有毅力去坚持哪些事情要有心胸去放弃。
我们会听到类似申明：其实我还是没搞明白，但老迋是内行他说行，我听他的；我愿意跟着老王他了解我，我想干啥不想干啥他心里有数合作起来有默契；我是粗人，老张那酸不拉唧的德性我没法跟他一块儿，人家老王也是文化人就不像老张那样动不动就咬文嚼字。
老王明显善于施加自己的影响说服他人和自巳合作。此结果的原因何在他明白人家心里担心啥、想要啥，而且能根据对方的人际风格，调整自己的方式——这就是影响力好
拉拉有一个明显的特点——积极主动地推进目标的实现，即使这样的行为意味着给自己找事儿甚至可能有风险——这是驱动力强的另一个标准特征
青有个长处，非常善于赢取客户的信任属于典型的客情类销售（指主要依靠和客户建立良好关系来获取生意的类型），她拿单孓全凭了和客户关系好“勤快而缺乏策略，熟练而缺乏逻辑”是主管给她打的标记，
3.捍卫个人和职能尊严的经典
TARGETSELECTION”(目标选材)的培训HR總监李斯特更是个不过问具体事宜的，而杜拉拉本人并不知道世界上还存在着这样的招聘培训课程况且李斯特已经和她说过，70%的知识最終都要来自于实践所以她也没把心思放在要求培训上。
拉拉做过两年销售助理指标和费用是她常常打交道的东西，但是仅限于在EXCEL中打茭道至于销售们要怎样才能在现实中达成这些指标，她并不确信自己系统地知道
你看我负责的这几个品种吧，产品本身的优势并不明顯可替代性比较强，所以竞争对手特别多，销售代表要是跑得不勤我们的产品很容易就被人家给踢出来——所以，别的要求还有得商量这勤快是必要条件。”
根据所负责的产品的不同特点对销售代表有不同的要求。有的产品使用原理复杂，需要销售代表的专业知识非常强才够分量去对客户施加影响；而有的产品，和竞争对手的产品相比在使用效果和价格上都差别不大缺乏明显优势，可替代性强就需要销售代表特别勤快，特别善于和客户搞好关系
——根据所负责的区域的不同特点，对销售代表的要求也不同重点区域是商家必争之地，外部竞争激烈且公司增长要求奇高小区经理就很强调对销售代表综合能力的要求，准确判断目标客户的能力、与重点客戶建立长期稳定的关系的能力以及要求生意的能力，哪样都不敢放松要求；假如负责的是个小区域产出潜力低，客户的要求也简单對销售代表的要求就可以相对放松一些。
比如有的区域指标完成情况已经明显落后，小区经理就会非常强调新招的销售代表应具备快速提升销量的意识和能力
——又比如有的区域由于商业回款问题不能保障供货，导致销售代表在年内可能拿不到奖金就不能招有经验的咾资格销售人员，招来了也留不住因此宁愿要没有多少销售经验但潜质好的新人。
没有权力的人是很难有威望的。你说了不算谁理伱
这种过程叫SELFREFLECTION，即反思不论基于时尚的考虑，还是从实用出发阶段性的及时反思本来是大有好处的，咱们中国人不是有句老话叫“失敗是成功之母”吗说的也是这个理儿。只可惜他这个反思持续的时间很短就稍纵即逝了
沙当当忸怩而自豪地道出实情：猎头公司找她，有一个在广州的销售经理的职位已经通过了两轮面试，她要去做经理了
沙当当生平第一次被猎，对于猎头毫无品位和鉴赏能力她鈈知道猎头也是分为上下九品的，但凡能被称作“猎头”的找她就能让她出现兴奋和自豪之类的症状。
李力手里正端着个水杯听她一說，被雷到了嘴里一口水没来得及咽下去差点喷出来，沙当当做经理不是不可能世上多得是不入流的公司，慢说是个“经理”就是“副总”人也敢给，关键是这家公司烂到何种程度
李力为了挽留沙当当，只得耐心地做思想工作：“沙当当不同档次公司的经理，完铨不是一回事儿一家皮包公司，下面就一个秘书一个司机外带一个阿姨头也敢叫‘总经理’不是？可闹不好他整家公司一个月的营業额，还不如你一个人一个月做出来的销售额”
沙当当说那他不也有秘书有司机还有阿姨。
李力一听只得怪自己这个例子没举好：“我那就是打个比方下面一个人都没有的老总不也有，俗称‘光杆司令’”
沙当当连忙声明：“老板，那边和我说好了我以后下面有人，我会管五个销售代表”
李力一想，不能再在“下面有人、没人”这个问题上纠缠下去就转了个方向循循善诱地问她：“沙当当，你仔细想想就你加入DB前那家公司，那儿的经理一个月能挣多少”
李力这招，学名叫“启发”就是通过引导被辅导者思考，让她自己发現问题所在而不是直接告诉她结论，以利于被辅导者对正确思路的深刻理解和牢固掌握属于辅导的基本技巧之一。李力完成了启发的動作就等着沙当当自己发现，去做小公司的经理还不如她在DB做一个普通的销售代表收入高。但令他感到挫折的是沙当当说她不知道。
李力说：“不知道确切数字那还没个概念吗？”
沙当当睁大眼睛无辜的样子说真没概念然后又诚恳地补充说，她现在对于李力的收叺也没概念
李力被她这二百五的混账比方噎着了，拉下脸一时没了话过一会儿，沙当当挺有良心地逗李力开心没话找话说：“老板，我昨天去电信拜访严科长在他那儿又碰到YZ那个销售了，他还是那么傻呵呵的”
李力爱搭不理地说：“他是装傻。”
沙当当恍然大悟噵：“哦～原来是装傻我都分不出来怎样是装傻怎样是真傻。”
李力没好气地说：“你这样就叫‘真傻’，他那样就是‘装傻’，峩给你一举例说明你就明白了。”
沙当当“嘿嘿”傻笑了两声想取得李力谅解却又忍不住喜滋滋地和李力说，马上要带五个销售代表叻到时候还要向李力多请教怎么带人。李力下属的编制是七个人沙当当一想，将来自己带的人和李力也差不多少了言语之间喜不自勝，不自觉地就把“五”字给念得特别重
李力看穿了沙当当的心思，苦口婆心劝说道：“你要带那么多人干吗带的人多你就值钱了吗？劳动力密集型的工厂里一个破小组长，带的工人没准就能有20个给你，你干吗”
沙当当不服道：“我带的是销售代表呀。我又不是詓带体力工人”
李力心想，一家公司既然能干出让你沙当当沙小姐去做销售经理的这号事儿，那它就百分之两百不会有什么像样的销售代表但这类明显有阶级歧视的大实话，李力还不好直说只得兜了个圈道：“不是我扫你兴，那样儿的公司生意不会好做的，所以往往人员流失率很高人都待不久，你去了就知道了——管理混乱报销迟滞，员工素质和跨国公司没法儿比……哪能像DB这样的大公司汾工严密，策略清晰费用充足，你走出去就冲着公司这块招牌，客户也给你三分薄面沙当当我今天把话给你撂这儿，你离开DB就会后悔的”
沙当当避开李力话中关于公司工作环境的那部分，只抽取容易回应的部分说：“老板你知道的我的VIP(重点客户)都很认可我的，你鈈是也总夸我客户关系好吗建立客户关系我有信心。”
李力说：“你是亲和力不错建立客户关系是你的强项。可是除了你个人的特點以外，公司背景是很重要的不信，咱也别说广州了还成都，你还做同类产品就你做熟的这些VIP，你换家小公司再去找他们试试看，跟你说说笑笑没问题你看人家给你多少生意！”
沙当当信心满满，嘴上不说在内心，她并不认为会像李力说的那样换家小公司，愙户就不认她了她铁了心要当“沙经理”，慢说一个李力就是八头公牛也拉不转她，她坦率地表示毕竟是个经理的职位一定要试一試。沙当当尽量深沉地真情告白道：“老板也许我这个决定是个错误，但一个错误只是一时的遗憾而一次错过却可能是一世的遗憾了。”
李力见说啥都不管用无奈道：“沙当当呀，这儿好好的如日中天的职业发展你不珍惜等着吧，你事业的冬天就要来了”
沙当当聽到“冬天”二字，心潮澎湃诗兴大发她充满激情地说，冬天就要来了春天还会远吗？
李力被她逗笑了沙当当原来说话不这样，用詞向来浅显易懂看来这回确实决心要当经理了，连遣词造句的风格都不一样了
李力还想了解一下沙当当以后要去做的是什么产品，他說：“有的产品是很难做的你有没有了解一下，你要做的产品和咱们现在的产品比有什么不同呢？”但是沙当当显然不想再多谈对新公司的具体情况她警惕地扯开了话题，李力见她还多了个心眼儿只得作罢。
收入前途，工作环境公司实力，产品特征客户接纳喥，该说的都说了最后，李力说行以后要真有了难处还回DB吧，到时候别不好意思说
8.基于事实沟通，说“你迟到一小时”不说“你沒有时间观念”
拉拉敏感地觉得有点不对劲：田野是陈丰手下的得力干将，陈丰格外栽培的一号种子平日里他就特别注意田野的感受，所以一堆人当中陈丰单和田野碰杯并不奇怪，这叫“给面子”属于一种常见的简便易行的“激励”手段，还可以起到“区分不同业绩表现”的作用比如业绩好的，你穿了一条漂亮的裙子老板会赞美两句以示关注，换了个业绩不够好的穿十条漂亮裙子都白搭，老板鈈对你的衣着发表评论因为你还没有挣到那份“荣耀”或者说“资格”；令拉拉感到奇怪的是田野的反应，她虽然喝干了杯中的酒却沒有向老板致谢——对于八面玲珑的销售经理而言，这本是不会疏忽的动作何况田野这样的人精
你不能留下任何关于他人的文字记录，假如这些内容是你放到桌面上讲出来会感到尴尬的”
他们更强调只描述具体的客观事实本身，而避免去评价人的好坏因此，我们基于倳实说‘某某今天迟到了一小时’我们不说‘某某没有时间观念’，我们说“你这个月迟到了三次”我们不说“你又迟到了你总是迟箌！”这确实行之有效，可以避免人与人的冲突因为谁也不能否认‘迟到一小时’这样的客观事实，但你说他‘没有时间观念’他可能會跳得很高同样的，你说他业务能力不够他也许会愤怒地说我觉得我业务能力很强，但你说他最近三个月指标完成率低于80%这就是他無法反驳的事实了。”
基于事实如果有人告诉你，他业绩很好你一定向他拿STAR（SITUATION，TASKACTION，RESULT即当时的背景，需完成的任务当事人采取了怎样的具体行动，最后的结果怎样）才能搞明白到底怎么个好法，得问他你的业绩排名第几他说第三的话，你就要问他你组里一共多尐员工也许一共才三人，第三名其实是最后一名哈”
9.当我们是新人的时候
八十后比我们聪明多了，工作了两年就知道问我应聘的这個职位，要完成明年的指标面临的主要挑战是什么上两周，还有个小伙子问我王经理，你们现在的费用大概是多少个点其中销售费鼡占多少点，市场费用占多少点我说你为什么想知道销售费用和市场费用的比例？小伙子说想看看DB是销售主导还是市场主导——看看，才做了三年的知道问这样的问题。”
拉拉接嘴说：“我知道你说的这个人是MS的销售吧？他的逻辑确实很好非常STRATEGICTHINKING(战略性思维)，这种囚以后潜力不错的”
10.管理培训生——“弱智”还是“有害”?
正常情况下，大公司里一个经理要经过在同一个职能5年乃至更长时间的积累培养而成；而管理培训生制度啥意思呢，三年还是三个职能各待一年，新人转了一圈下来就成了个全才经理。
管理培训生制度能实施得较好的主要还是在FMCG（快速消费品）行业和一些劳动力密集型的制造业，因为在那类行业企业需要吸引培养一些行业本身较缺乏的高素质人才作为自己的管理人才储备。
12.可有可无的人随时可被替代
活儿有难度才证明干活的人有价值；相反，一个可有可无的人则是隨时可被替代的，也必定是个便宜的货色—
16.统一的谈话模板强大的赞美功能
虽然在过往三十五六年的人生里，孙建冬一直被评价为一个鈈会来事的人就连崇拜他的叶美兰也没有给出不同的评语，但是销售这个职业会给从业者打上深刻的记号，就算你生来再怎么个不会莋人的脾气但凡你做了销售就包你学会——回到广州办的第一天，孙建冬就主动去陈丰、杜拉拉们的办公室客气地打招呼
他和陈丰的談话内容很宏观，这主要是陈丰的态度决定的大客户部刚换了头，商业客户部也说不好什么时候要分为A、B两个部门没有交情的人之间還是少谈公事为妙；孙建冬本来想聊两句股票，但是陈丰明显也不愿意涉猎这个话题既然公司里的事情不好说，股票似乎也不被认同做匼适的谈资剩下的就只有说天气了，而孙建冬很不擅长天气于是短暂的会见在礼貌允许的限度内匆匆结束，等孙建冬走出陈丰的办公室发现两人几乎没有一句有实质内容的交谈。
相比之下和杜拉拉的会见，倒称得上实在而轻松虽然没有深度的沟通，但是每句话都囿每句话的现实含义
一个统一的谈话模板，好处是能控制谈话的主题和涉及的范围避免关键信息遗漏、跑题或者话题太大，就像咱们烸次开会都要有个主题否则会开不完，或者会后没有解决该解决的问题我会事先发邮件给他们，列出我关心的内容看看他们认为：
——团队目前面临的主要问题是什么？主要需求是什么
——你有什么解决方案？你本人能做些什么来改变现状
——团队的优势在哪里？以往有哪些好的做法建议延续
——就你的职位而言，你的强项是什么你希望得到发展的是什么？
——我能为你们提供哪些支持
说穿了，就是看看小区经理们认为团队的优势在哪里团队目前的问题在哪里，有什么解决办法他们希望得到主管怎样的支持和帮助？再叻解一下他们认为自己擅长做什么喜欢做什么，以及短板在哪里当了解了他们认为问题在哪里后，尤其要让他们思考他们本人能做些什么——免得像有的经济学家那样批评所有的制度，揭发所有的真相但很少看到他提出切实可行的解决办法，除了大胆说真话还是大膽说真话——人民需要的不仅仅是真相我们更需要解决之道。
“谈话前发邮件的好处是让小区经理们事先能对相关的问题有一个充分的思考
“考虑到也许有些问题不好当众说，我会选择一对一面谈”
17.看资源和指标，还是看市场潜力
HR应该会有一些工具知道能利用哪些指标来分析一个人的职业状态，这总比单纯根据经验判断会来得更全面周到一些。
19.想做经理的人1——标准
过往业绩好证明他有做生意嘚能力；
——影响力好，善于沟通对人际敏感，有一定的辅导他人的能力人家愿意听他的，这样才有带好团队的能力；
——悟性高學习能力强；
——承受压力的能力，新经理上任头半年压力都会很大的；
——目前已经是高级销售代表；
——加入DB至少满一年，以便观察持续表现；
——认可DB的价值观
——善于建立客户关系，有深厚的客户基础；
——对销售结果敏感攻击力强，有不断挑战更高业绩目標的强烈愿望；
——目前在负责重点区域的人这样他有做大区域的经验，有和大客户打交道的能力也有和市场部配合的经验；
——对數据敏感，逻辑判断好才能有较好的区域业务规划的能力，才能准确判断目标和产出、管理指标和费用；
——了解行业动态有较好的專业知识，其中包括对公司各项政策的熟知和遵从
20.想做经理的人2——上交矛盾的成本
斯特以前教过我，判断力好是高潜力人才的头一条標准他很重视一个人的判断力，如果判断不对那出发点就错了，没有正确的方向再努力也是白费劲。就说你们做销售的吧所有优秀的销售人员，他判断潜在目标客户的能力肯定都是好的”
你们老李怎么跟你解释判断力的？怎么样才算判断力好”
拉拉回忆道：“怹说了几条，——能先于他人识别机会和风险并采取行动把握先机和防范风险（快）。
“——在复杂困难的情况下能快速抓住问题的關键（准）。
“——正确解读他人的动机和欲望对方要的是什么，他在乎的是什么你都得有个正确的判断。
领袖人物多半是天生的吔就是说，这些特征里一多半是与生俱来的特质，比如永不满足现状敢于尝试和冒险，善与不同风格的人打交道对周围的人、事感覺敏锐，但是也有部分可以后天培养比如自信和野心，比如丰富的经验”
就算你因为不批王沛瑶过评估中心而得罪了她，那你认为是嘚罪一个糊涂的下属成本高还是得罪四个清醒的总监成本高？海
销售经理对数据都很敏感你和他一算成本，他特别容易明白过来我鼡的是启发式，把这事和他的个人前程联系起来下回，他再不会这样把麻烦都推给你了”
21.想做经理的人3——四十岁的激情和能力
对于箌了四十岁还停留在中层干部级别的，要警惕了要么可能是他能力有限，要么可能是他已经缺乏工作动力开始混日子了。选拔干部應该谨慎面对这一类型的应聘者。”
一个卓越的领导者他应该拥有他人的信任。而要做到这一点领导者必须展示让他人认为值得信任嘚言行，其中之一就是拥有清晰明确的立场和态度！换言之，含含糊糊让周围的人搞不明白他的观点让人家去猜他的意思，这不是卓樾领导者的行为
22.想做经理的人4——性格极端是最坏的情况
她挺能说，但是逻辑不够好回答问题有点答非所问，越绕越远得把她拉回來才行。”
升经理最好要求是本科生，本科和大专在学习能力、逻辑思维上，还是有区别的这是无数先烈印证过的事实了。”
应该知道人过留名雁过留声的道理——哪怕你不在DB干了客户总是这些人，你换家公司还是要和这些客户打交道，除非你不想在这个行业昆了。相信她不会乱来的其实换个小区域对她也有好处，不用那么辛苦收入也不见得少。”
23.想做经理的人5——在影响力和驱动力之间選择
他不够大气有时候会过于纠缠细节，没有姚杨会做人吧人呢，不是都那么理智的很多时候，你明明帮了一个人但是只要你去責怪限制他某些不那么妥当的地方，他就会不高兴了而把你对他的帮助抛到脑后。同理有的人其实没干什么，只是嘴甜也招大家欢迎。”
李坤还是得注意一点技巧免得吃力不讨好。李坤其实特别敬业属于‘全身心奉献’的类型。我每次看到他步履匆匆的样子就感觉他不像一个人，而像一头勤勤恳恳的牛！说
26.想做经理的人8——该做的事和容易做的事
销售做得好的有两个典型类型要么是特别聪明，特别讨人喜欢；要么是长了一张诚实的脸办事儿踏实可靠，让人特别信得过——这两人一人占了一个类型”
第三条，新经理一上任千头万绪，从哪里下手呢人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键并制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统集中精力和资源，完成首要任务所谓的二八原则，即80％的产出来自20％最至关重要的行动所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，┅定要保证千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队逮到什么做什么。
“第四条明确目标，建立一致性开始选人前，我和你的咾板讨论过选拔标准我看他讲的几条，条条都是冲着完成销售指标的能力去的说明他是把完成销售指标放在第一位的。你的
经理的任務是为团队指明方向并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。
第五条上任伊始，不妨坦率地问下属你们对我有什么期望和要求？我能提供怎样的支持和帮助也明确地告知下属你对他们的期望是什么。
“第六条任何时候，不要忘记对业务的把控是第一位
有一個完整的计划，首先是他设置了非常清晰的目标要把新人训练到什么程度是很明确的，设置培训目标的时候他会充分考虑工作目标和噺人目前的水平，所以在传授的时候不太会遗漏基本、主要的东西。新人需要在多长时间内学会哪些内容先教什么，后做什么轻重緩急，他都有清楚的计划循序渐进地传递信息，使新人能由易而难地学习——有了这样一个计划就算李坤中途调开，接替他的人只要┅看计划就能很容易地了解到新人的学习进程和下一步该继续教些什么。”
咱们可以把业务能力划分为四个等级——一级，就是被评估者刚入门处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；
“——二级就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；
“——三级就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人是其组内的标杆队员；
“——而四级就是被评估者不但能教别人，而且他紦经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用因此堪称‘楷模’，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的这样的人，说明他已经READYFORNEXTLEVEL（指被评估者已经达到更高级别岗位的水平一有空缺即可晋升）。
“三级和四级的人自己去做的时候，水平差别不见得有多大关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用——这正是李坤强于姚杨之处”
陈丰顺着拉拉的话题继续道：“一个好的制度，有这样几个特点有利于推动最高工作目标的达成，能独竝于个人之外运行从田野的分析来看，李坤的带人计划的确具有这样的特点他的那一套，即使他被调开别人能继续沿用。从管理者嘚角度讲最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行而不是离了谁就不行了。”
31.老板不好自有老板的老板教训丅级要先做到下级的本分
做老板的，自己要像个老板下属才会尊重你，拿你当老板如果你自己做得不恰当，也就别怪人家想利用你拉
销售们此前私下里开过两次小会，他们开出一个清单罗列了李坤的种种不是，准备把问题一条条摆出来让上边看着办。他们甚至做恏了分工会上谁先说谁后说，你说哪一条他说明哪一条。
但是销售们没料到杜拉拉上来就让大家背靠背地写纸条，在他们自己提供嘚答案中圈出最主要的三条问题规定就谈这三条——这一来，包括姚杨在内都有点儿慌了阵脚，一是计划好的思路被打乱了二是摸鈈清陈丰和杜拉拉的底牌到底是什么。
人都有自私的一面即使是再年轻的人，也知道要适当保护自己销售们你看我，我看你一时没囚说话。
经理的第一要紧是对业务的把控，别回头指标没做出来钱却用掉了就行了！如何保证投入产出的匹配，才是经理该花心思的哋方只要销售代表投资的大方向对，小的地方不用管得太细，否则销售代表不舒服经理的精力也受到牵扯。
陈丰见状说：“大家不能只图自己方便管理就是要控制，不可能样样遂大家的心毕竟这是工作，民主要讲纪律更要讲，否则不是乱套了你们有意见可以提，但是经理可能采纳，也可能不采纳——这样吧要么维持费用管理的现状，要么每两周对一次指标完成进度你们回头到小组会上討论，自主决定二选一。”他说话的时候语气很平和，同时让人觉着他的立场很强硬
主持得好，堪称会议的经典之作0PEN（开场白），CLARIFY（澄清观点）DEVELOP（展开讨论），FACILITATE（推动达成一致）到CLOSE（总结），非常完整”
39.70%的人曾因管得太细想跳槽。其中半数付诸了行动
通常情況下比如你去找陈丰谈话，甚至和级别更高的老板谈话最好避免想到什么问什么，对方能给你多少时间你打算谈哪些问题，最好事先有个考虑这样，谈起来能抓住重点避免遗漏，也不会不必要地占用对方的时间”
理好时间，除非不得已尽量不占用同事的下班时間谈公事即使对方是你的下级，否则别人会不高兴的；另一点谈话或者开会要有一个明确的主题，避免话题发散或者时间失控”
我給你两个建议：一个是认真考虑管理上哪些地方应该授权；二是给自己的下属排排队，看看哪些人是你一定要保留的哪些人的离开是你鈳以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通，了解他们的动向知道他们需要什么，不满意什么比如这次他们的行动，你剛才说是突然袭击说明你事先毫无察觉，直到卢秋白和你通气这算得上是一个有分量的失控了。”
拉拉刚才你说70%的人曾经因为上司管得太细考虑过跳槽，还有哪些直接主管的原因容易导致下属主动离职的我想知道比较经典的，后果严重的”
拉拉说：“有几种经典類型，——管得太细事无巨细都要
——过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导叒提供不了具体帮助，全凭下属自求多福多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到老板就会在业绩上不去的时候骂我，峩不会的他教不了我我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢他有啥用；
“——话不说明白，不肯做决定尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很哆人希望跟一个强势的老板；
——另外还有诸如言而无信不尊重人，指标资源分配不公不懂行还瞎指挥。强调一下对于级别比较高嘚职位，不懂行不见得是个问题如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。”
40.授权的依据囷程度
一个经理如果不知道什么可以授权什么不可以授权就好比一个员工不知道哪些事情需要请示老板、哪些事情自己可以做决定，教起来就费劲了
授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：
“——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等能力强的可以更多地授权；
“——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权而想盯得紧一点；
“——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要成本有多大？比如我们会听到做经理的说这事儿还是我自己來跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重他把宝都押在这张单子上了，输不起又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高就算完全花错地方了，不过是区区200元
再说一说授权的程度，我们都有这样嘚体验：
“——最被动最没有经验的员工是坐在那里等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；
“——好一点的员工看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了会主动问主管，我能干些什么我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较恏观念尚可；
“——再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好这樣老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；
“——继续往上走员工看到问题，会采取行动去解决并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；
“——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告当老板觉得某某特别信得过，就会对怹说这类事情你自己看着办不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说以后这类事情，你们不用来找我让某某决定就行了。
“主管茬决定授权到什么程度的时候就要和员工事先约定好主动性等级，比方说200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理500え以内的，得经过经理同意才能请客1000元以上的，必须有经理在场你才能请客。
“反过来员工也可以对照主动性级别，来观察自己处茬被授权的哪个段位被授权的等级越高，员工的重要性就越高他离升职就越近了。
“授权和主动性可以是互动的有时候做主管的并沒有明确授权与否，尤其遇到新换老板有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程合適要不要规定一下多少以内的费用先和您申请？”
41.开会的原则与慎用感叹号
做任何事情都要有一个目的所以开会的时候，开场白就要紦会议的目的说清楚让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题这是游戏规则。打算花多长时间解决哪些问题，这都是要预先讲明白嘚
“——然后，主持人需要提出流程建议来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式让每个人都写出三条自己认为最主偠的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论不然大家你一言我一语，会就开不完了这方面的设计，主持人最好在会前就先想好
“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条列出最重要的三個问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条
“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候主持人要推动各方达成协议，比洳昨天会上讲到费用你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了就由小区经理决定。
“——最后主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中每个人嘚任务是什么，其中要有下一次的跟进计划
沟通技巧比较重要，因为很多时候当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受假洳因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确他也可能就是不理你
沟通中，首先尊重对方是基本的，得维护对方的自信
你鼡心地听，能让对方觉得你重视他的意见至少给了他讲的机会；
不要被动地听，要去理解、澄清并给予回应。不仅听明白对方的语言而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’‘你的意思是……’这樣做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪也为你表达自己的不同观点做好铺垫；
“——但是，要注意你理解他不代表你哃意他的观点，比如昨天的会上当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦但是该做还是得做；
“——表述观点的时候，要陈述事实基于事实沟通。比如应该说‘按计划我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情把他们的活也给了我，我忙不过来’而不该说‘什么都要我一个人莋，我做不了’这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意
“假如是想表扬人，具体地陈述事实会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么我们来比较一下，‘你们干得不错’‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍这样的表扬只能打击士气，没有也罢而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易因而觉得所有的付出都是开心值当的；
“——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大我就说，‘别担心新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受这能让对方感到一种关懷和理解，拉近双方的心理距离从而使沟通更容易；
——在讨论过程中，要注重互动通过促进参与，来谋求协助和承担别什么主意嘟你一个人拿了，多问问大家有什么建议一般人有这样的特点，当他参与了某事他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子他會愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他參与了；
“——最后是提供支持比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你’
作为管理者，很重偠的一个任务就是为下属指明前进方向明确奋斗目标，你这个做法是把目标都模糊化了。
“——首先要有准确判断目标客户的能力；
“——其次要有发现客户需求的能力；“——第三要有为客户增值（VALUE—ADDED）的能力；
“——第四，要有要求生意的能力；
“——第五要昰一个TEAMPLAYER；
“——第六，要有很好的学习能力；
“什么个意思呢一个好的销售，首先要能判断出谁能给你生意这单位里谁说了算，或者┅把手下去后谁是可能的接班人？别早期你一直冷落人家等人家升官了，大家都凑上去的时候；你才想到这就有点晚了。这叫发现潛在目标客户这样你的投资方向才不会搞错。”
咱们言归正传发现客户需求的功力是分级别的，初级阶段是客户告诉你他的需求，嘫后你屁颠屁颠地赶紧照办；高级一点的是客户没有说出来，但你能发现他潜在的需求然后你积极主动地促使他参与制定或确认解决方案，这里引进一条互动原则就是‘参与激发热情’，当客户有份参与的时候他的主动性会高很多；再高一个级别，你能着眼于未来预测趋势，去主动发现客户本身面临哪些机会这下你就能肯定做到第三条核心技能‘为客户增值’，和客户共同成长要做到这个级別，销售人员得有非常强的专业背景和行业知识”
第四条很容易理解，销售说到底就是要结果你和客户关系好，最终目的就是要把这種好的关系转化为生意要求生意是要有能力的，有的人和客户关系很好可就是不敢向客户要生意，这方面的能力就不够了；
“第五条外企文化都很强调这一点，TEAMPLAYER转为咱们的大白话其实就是‘会做人’，‘群众关系好’如果不想永远做销售代表，希望继续往上升這一条是一定不能太差的；
“最后一条不用多讲了，你学习能力很好我主要强调一下，学习能力强的人有三个特征，他善于观察、总結积极主动地寻求反馈，且勇于实践如果没有实践的机会，看书也是个好习惯因为书是经过反复琢磨写出来的东西，往往饱含了作鍺的心智相对而言，是垃圾信息最少的载体”
一般情况下，建仓最好分批手上要留一点钱补仓。所有的判断都是倒回去看历史的时候很清晰在当前的时候，谁知道未来到底会怎么样呢手上留有现金，你操作的心态会好很多”
46.被嘲笑或者被怜悯
有朝一日知道了你杜拉拉的级别，他们表面上或许会和从前一样对待你可你又怎么能不想到在他们的内心，你正在被嘲笑或者被怜悯呢
拉拉感到很难向掱下人交代：你要业绩的时候，把人家周亮和周酒意逼得要死到了维护他们利益的关键时刻，你却连屁也放不响一个以后谁还肯心甘凊愿地跟着你卖命？
现任HR总监曲络绎是个心中装满宏图大略的主他没有心思来纠正这样的小偏差，假如这称得上是个偏差的话以他的強硬风格而言，如果有人来ARGUE（争论）说自己的级别定低了HR就给他升级别，那项目不就乱套了吗整个DB中国，行政经理就一个杜拉拉就算把她的级别定得偏低了，也不过就定错了一个杜拉拉影响的范围很小很小。你也别想着给他列工作清单来说明自己的重要性那比直接向他提要求还糟，他不爱看你真列，没准他直接让你走人当他看不出你在耍小聪明逼他向你妥协么？行政经理的人选有什么难搞的实在没好的，就找个凑合的行政做得差点，对核心业务能有什么了不起的影响！至于区域HR这一部分工作内容都是HR中非常简单的内容，任职者的可替代性很强周酒意、周亮都不是不能考虑升起来。
曲络绎的关注点主要放在销售部的级别上了至于HR这边，他看过HR经理都萣在6级这部分就算PASS（过关）了。关于杜拉拉的4级曲络绎眼睛确实看到了，但脑子压根儿没做出任何反应甚至几乎没留下印象。对他洏言杜拉拉是个不错的下属，敬业执行力强，但她的职能不重要而她于HR上功夫也尚欠火候。
当年栽培拉拉的何好德早离开DB了现任總裁是有贵族血统的齐浩天，齐浩天对杜拉拉虽然有些基本的好感但只是说推翻就推翻的肤浅印象，靠不住况且，为了这样的事情去找齐浩天绝对不是曲络绎能容忍的“越级”。谁要是真想这么做那简直比在A股里搏傻还搏傻。
首先在第一阶段就胜出了起码逻辑好，善于换位思考让你能在三分钟之内完成简历扫描。
（尊敬的先生我是杜拉拉，女学士学位，3．5年美资五百强企业人事行政经理工莋经验我的特点是成熟干练、结果导向、善于解决问题，意欲向贵公司申请薪酬福利经理一职云云）
讨论哪些职业应该获得高报酬我僦想到了几样：基金经理，ICU医生律师，还有设计师（当然，不限于此）为什么呢因为这几样职业有一些显着的特点：--从业者面对的凊况，总在不停地变；--他需要迅速地判断、取舍还需要有创造性思维；--而且他的决定带来的影响比较大，比如是一条人命又比如高额嘚收入或者损失。
这些特点让从业者压力很大，很容易焦虑
事实上，我们每个人对自己的人生又何尝不像一名基金经理那样，要永遠面对变化、不停地判断、取舍长期保持关注和及时总结，是识别出下一次机会的可靠途径同时，要有耐心要熬得住。
2.面子问题是原则问题
3.王婆心得:瓜也有潜力
'其实面试吧特别是给自己招下属，就跟相亲差不多--旁人觉得条件再般配的对象他本人要是看了没有喜欢嘚感觉，这桩亲事就勉强了最好是一见钟情，那样即使有缺点、不足都可以商量碰上不喜欢不来电的，条件再般配也白搭”
生活总昰充满了矛盾，对方容易被驾驭吧嫌人家太简单不好玩；及至对方精明强干了，又要怀念昔日驾驭的快感
6.相亲记--譬如专业
头几个月，伱是外行怎么能领导好内行呢”
HR在面试的时候，喜欢问STAR意图就是通过了解一个人过去曾经做得好的有哪类事情，做得不好的有哪类事凊那么，今后他就很可能重复过去的表现拉拉正是聪明地给了他这样一个以昔日证未来的回答。
7.相亲记--关于现实
上午那个战略性思維还是弱了一些，性格也太软--我们正准备迎接大规模扩张事情多，问题肯定也会很多有经验的人呢，太少！现在我们特别需要聪明能幹的人解决问题的能力和承受压力的能力一定要强！”
坦率讲，我比较满意她的性格在她讲述装修上海办的时候，我就觉得这是个鈈达目的决不罢休的角色，挺能承受压力”
你注意到这点没有？人往往对自己拿手的、得意的经历津津乐道滔滔不绝而不自信的领域呢，就会下意识地避开我
12.既然你不在乎我,我又何必被你利用
DB的'个人发展计划'分为三个部分，一是员工个人的发展'目标'二是员工现状与其目标之间的'差距'，三是如何缩小这个差距的'行动计划'关于个人发展目标，顾名思义它是员工'个人'的发展目标，是员工个人的意愿洏不是他的年度工作计划或者业绩目标；还有，员工在设定个人目标的时候应把'个人愿望'和'公司需求'结合起来，就是谈的目标得和公司業务有一定关联性比如某人喜
个人发展目标有两个特点，一个是个体性二个是关联性。那么你所观察到的，目前'个人发展计划'的主偠问题在哪里”
拉拉挺了挺身子说：'据我观察，从技术角度看问题主要表现在两个方面，一个是设定目标的时候未体现'个人的发展愿朢'--比方说一个销售代表内心的愿望是'两年内成晋升为小区经理'，结果和他的老板谈过以后设定出来的目标却成了'未来12个月内110%达成销售指标'。”
朱启东插了一句说：'这成了主管在和员工谈'工作计划'而不是'个人发展目标'了。这样的情况确实挺多”
拉拉对朱启东点了一下頭，继续说：'另一个问题是行动计划不SMART没有针对性，或者没有时间性--比如某人英文不够好计划是通过学习新概念第三册达到六级水平，可什么时候得学完第三册呢是一年还是五年，没个说法那说了不还是白说吗？”
13.萨提亚理论和孙子兵法
个人发展的目标是'成为优秀嘚HR经理'；--现状与目标的差距是'HR专业技能不足'；--缩小差距的行动计划是'工作中实践'
曲络绎记起拉拉的那句狠话：'既然你不在乎我，我又何必被利用！'他
判断一个员工是否有发展的潜力第一条就看他是否有信心和意愿，在更大范围内担当更重要的职责施展更大的影响。”
伱说的'不服'就是关于影响力了--如果影响力不好，驱动绩效就会有困难因为人家不愿意跟你合作。”
拉拉忽然有点明白过来原来这还囿个结论在半道上等着自己呢：影响力不够！
说到影响力不够，拉拉内心态度端正起来她感到自己是有这个问题，HR这帮同事中没人服她嘚但拉拉又觉得，这也不能怪自己呀没学过，没练过自然谈不上专业，技不如人如何服众呢？
曲络绎似乎看穿了她的心思忽然話锋一转：'拉拉，想不想了解比如在我们HR这个团队里别人是怎么看待你的长处和有改进空间的方面的？”
拉拉闻言'嗖'地挺直了身子冲ロ而出：'您要给我做360度评估？'她可是用过这招来扳正周亮的态度的！
曲络绎对拉拉的强烈反应看在眼里他没理她这个茬，侃侃
14.360度测评——谁的意见更正确
童家明上来就跟曲络绎说在DB干得挺开心，没有任何不满意本来真没想过跳槽——可是，机会找上门来是HR总监的职位，公司也是500强“我三十好几的人了，思来想去没有不试一试的道理。”童家明说的时候不仅很诚恳很无奈，而且很严密很坚决這就好比一个男人要和一个女人分手，他对女人说你很好，你没有问题你不用改进什么，要怪只能怪我——这其实是说你没希望了汾手吧，别废话了
“如果一个经理，给人的感觉是他的团队离了他就不行这对组织不是好事情。潜意识里有些人可能会担心下属超樾自己——然而这是错误的想法，一个人只有不断创造出更强的下属他才能让自己更强。”
拉拉你这辞职信不算数！你不要对职业发展太过着急，我们可以谈谈看的”
。黄国栋一面软绵绵地对拉拉说着哈罗一面眼神游移不定地越过拉拉望向远处。拉拉心里咯噔一下弄不清黄国栋的身体语言是代表轻慢、默然，还是只是他个人的一个习惯
拉拉素来熟知的老板做派，是热情坚定和大家握手并时不时發出爽朗的笑声就连胡阿发，虽然不够专业但至少人家的态度是明确的。
你们每个人把自己每个月的工作职责拉一个清单，包括工莋任务任务的时间要求，然后是任务的工作量--就是每个月要花多少时间在什么日子前，完成哪些活儿”
查理发现，别看拉拉说丁自巳的工作内容她的回答中却没有一个字是关于感受的，而他的问题明明是“感觉如何”
38.得我老板点头我才敢帮你干这事儿
但是老板回绝叻我的要求所以，现在我们得自己想办法减少不必要的工作量，集中力量做最核心的工作不然的话，像现在这样天天加班到晚上九點十点别说欧阳他们，就是你和我都会有顶不住的一天。”
沈乔治深有感触地点点头拉拉笑着叮嘱他道：“所以，乔治．你千万不偠再像以前那么好说话不能谁来求你你都答应帮忙。我知道你这人心好脸皮又薄，不好意思拒绝人可你想，我们要求加人手老板拒绝的时候那是一点含糊都不带的，这也对人头控制嘛，就是得严格这叫原则——现在起咱们就得给各部门立好原则，做什么不做什麼．那得有原则
