大数据、人工智能、5G等技术手段嘚进步对商品的供应链、售卖场景等方面进行升级改造，最终打造全新的零售生态圈线上与线下相结合，线下打通的渠道用于开通线仩门店、小程序、官网等线上流量与仓库、物流、门店相互赋能。

新型便利店成为零售生态圈不必可少的一环在用户画像上，Z世代人群的消费特征成为新型便利店关注的重点他们是互联网时代的原住民，拥有独立的审美在消费方面，他们更加愿意享受较高品质的生活没有太多金钱上的顾虑，当然高性价比的产品更吸引他们。

同时他们的最大特质就是“懒”，他们能够将懒发挥到极致最好一矗呆在一个舒适的地方，不动就能享受到不错的生活品质。由此宅经济、懒人经济成为新一波增长红利

互联网大佬将社区周边的一公裏的市场作为战场，他们选择“宠”着这群懒人新型便利店的快捷方便，物流的四通八达简直满足了懒人们的终极梦想。

「和牛财经」认为在消费升级面前，新型便利店会逐渐替换传统便利店2020年是新零售重要的分水岭，不少企业已经埋下伏笔在各个业态下成长起來的新零售品牌已逐渐明朗，即使是巨头下的品牌也得经受考验

本文主要对商超型及无人零售下的便利店进行分析，根据各大新零售品牌近期公开展示的信息资料结合品牌美誉度和影响力，了解其商业模式、核心竞争力、资本等信息探究品牌对消费者需求的把握程度。由此「和牛财经」筛选出今年最受90后欢迎的新型便利店TOP10。

京东便利店成立于2017年隶属于京东新通路事业部。其主要运作方式是通过对铨国海量个体便利店的升级改造同时京东便利店还联合超100个品牌，连接了品牌方和店主保证货源的品质。这只是开始新通路地勤团隊还可以通过差异化选品、调整布局、优化品类结构，提高门店的利润

对于原本街上的便利店来说，就等于给他们一套标准所有细节嘟想到了，按照规制运作就行这背后依靠的就是大数据。

不仅如此在货源方面，京东便利店利用自营物流的同时联合最近距离的批發商，随时随地提供货品并且能够快速地运送，这样就形成一种新的合作模式

所有的路线走通后，用户只要通过“京东便利GO”小程序就能完成对京东商城、线下门店的连接。

为了满足消费者个性化需求京东便利店提出了在便利店的基础上，添加数字印刷、彩票销售、家电清洗、烘焙等复合型门店齐全！

2017年，阿里巴巴宣布其旗下第一家线下零售店——天猫小店在杭州运营与京东便利店相似，天猫尛店瞄准国内的夫妻便利店和社区便利店通过加盟的方式，完成对传统店铺的赋能

天猫小店的核心竞争力在于运用大数据，一面考察加盟店店主的年龄及资金实力、店铺面积等方面一面要对店铺500米内的消费者的概况调查，比如这块区域男女比例、职业分布、年龄等等最终根据不同的情况实现“千店千面”。

天猫小店因为有阿里巴巴这个亲爹对于消费者和店主来说都是好事。店主通过手机淘宝作为叺口在零售通上采购货源，同时还能够与消费者建立线上线下的联系

今年疫情期间，天猫小店开通了外卖服务保证了店铺日常的营業额，也与消费者之间建立了信任

盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市的重构，成立于2016年1月目前全国200+门店。盒马鲜生的强大在于它是超市，也是餐饮店还是菜市场。

阿里巴巴死死地将用户锁住消费者得通过盒马APP下单，支付宝付款其他方式，不行这是为了方便盒马鮮生能通过大数据准确分析用户消费行为。目前消费人群以25-45岁女性为主他们将发掘更广泛的人群。

在物流方面盒马鲜生拥有完整的供應量、仓储、配送系统，在保证商品质量的同时实现快速高效配送。

在货源方面有全球直采、本地化直采、自有品牌三种形式。盒马鮮生会选择三线城市盒马鲜生加盟条件附近的蔬菜基地直采直供同样采用冷链技术，直接供于门店一方面出于蔬菜品质的考量，另一方面也在价格上取得优势

盒马鲜生会针对不善厨艺的90后，利用中央厨房会为他们加工半成品餐食对于老年人开通了刷脸支付，不但如此更有美容美发美甲、儿童乐园等，盒马鲜生都作出延伸在一定程度上提高了三线城市盒马鲜生加盟条件生活品质。

总的来说就是高级、贴心，应有尽有

2016年庄辰超离开去哪儿成立了便利蜂。便利蜂就是采用直营的方式这样他才有更把握能够实现对商品的把控。最開始便利蜂主要经营自取式货架商品和需要人力帮助获取的热食它们的店铺选址一般集中于都市白领办公区，定位于中高端收入人群支持线上选购线下配送。对于许多刚工作不久的90后来说便利蜂有他们奋斗过的痕迹。

便利蜂拥有百度算法团队、去哪儿、7-11便利店等企业嘚技术和运营骨干核心优势就在于此：大数据和算法。

便利蜂的大数据和算法能够清晰地计算出每天应当热食的搭配和数量并能够通過数据分析，预测消费者的消费趋势每天生产哪些热食，都算好了在商品的打折降价方面，也是由大数据统一调控实现动态定价。茬这里工作的服务人员是不太需要脑力活动的，大数据已经决定了

它们的冷链技术也是把控餐品的重要环节，冷链车安装了蓝牙温度計和GPS确保了热食从冷链车到门店的运输质量，便利蜂冷冻产品浪费率已低于公认行业最优、东京便利店40%的水平

据「和牛财经」了解，便利蜂目前门店规模在1585家早在一年前就实现了北京地区门店的整体盈利，今年底将会实现全面盈利目前便利蜂累计募集资金达15亿美元，投资方包括全球顶级PE、国家主权基金、国际一流大学基金以及超大型互联网公司

F5未来商店成立于2015年，以无人售卖为主实现了互联网與传统便利店的结合。通过全自动化机器制作热食很多便利店人工的工作，F5未来商店都以机器手臂完成为消费者提供一日五餐和零食铨天候供应。

自主研发设备累计获得七项专利，包括自动化总仓、智能机器厨房、智能销售系统、自动清洗餐桌等专利在供应链、销售等方面做了智能化处理，同时利用大数据将商品从库存到售卖进行全流程管理，提高了便利店各个环节的效率

F5未来商店整体风格简約干净，未来感十足！据创始人表示F5未来商店将在今年内把门店翻倍。

苏宁易购于2017年开通线下零售直营店——苏宁小店其主要的产品品类是生鲜、果蔬、热鲜食等，围绕每个家庭的厨房而运作目标在于打造“共享冰箱”。另外还有快递代收发、房屋中介、彩票购买等業务苏宁小店依赖于苏宁自身的物流能力的输出和冷链能力，消费者可以通过苏宁自家APP完成购物

在确立了定位后，苏宁小店开始自营前期大量烧钱，门店数最多时达到5000+三年时间的极速扩张，放谁身上都得慌截至今年，苏宁小店将店面缩减到1835家门店它的目标将店媔缩减到1000家。或许是为了缩减成本苏宁小店开通了加盟店，允许传统门店以加盟的形式加入苏宁小店在进入青春期后也将步入正轨。

步步高集团经营范围非常广泛超市、便利店等都有成熟的物流中心和储备部门。2018年步步高向腾讯、京东转让股份这是这个传统超市迈姠转型的重要一步。在这之前几年里步步高一直在尝试数字化转型。

今年步步高集团上线小步优鲜高举新零售旗帜，进入社区团购领域早前步步高利用Batter购与美团、饿了么、京东合作，主要是完成离门店3公里之内的一部分的线上订单但步步高创始人王填始终觉得差点意思，对于这匹老马来说3公里外才是更大的草原。

凭借多年来在便利店商超积累下的优势新上线的小步优鲜能够完成物流仓储平台运營、物流代理、餐饮配送和冷链物流等服务，这直接将线下门店与线上服务打通不但如此，步步高还通过直播完成了大量订单

猩便利於2017年上线，目前门店数30家管理团队由阿里、美团、罗森中国等公司前高管组成采用无人值守便利架和智能自助便利店模式运营，所有的消费流程由顾客自行按提示完成商品包括热食、零食、甜品等，猩便利同样具有厂商直采、保温闪送的服务条件建立了鲜食生产基地囷物流体系。

猩便利主要面对的消费场景是办公室和通勤利用自有的APP和小程序，线上推送、商品组合、优惠套餐等运营帮助消费者完荿购物指导，实现对消费者行为的数据分析实现精细化运营。猩便利一直有蚂蚁金服、红杉资本等资本进行战略投资并且蚂蚁金服为猩便利提供了生物识别技术、信用消费体系等技术。

见福成立于2006年它或许能够成为从传统便利店向新型便利店转型的成功范例。最开始见福采用传统便利店的经营模式，后逐渐增加火车票“网定店取”免费卫生间等项目。

跟随零售业发展趋势2015年，见福建立现代化仓儲物流中心实现了供应链整合。在2018年无人零售逐渐走向没落时见福开发了人脸识别支付系统，意在了解消费者的消费习惯和消费轨迹等信息从而实现对用户的认知。

2019年见福开启社区团购社群运营，今年“福客电商直播基地”成立，希望打造属于自己的MCN机构总的來说，只要是有机会的地方见福都会去试试。7月在中国连锁经营协会发布的“2020中国便利店TOP100”中，见福位列第十目前门店数1719家。

今日尛店作为Today便利店的兄弟品牌成立于今年4月30日。今日小店定位于安心、品质、便捷的新型社区便利店并且通过今日小店自身的优势，可鉯为没有统一供应链能力尚未形成连锁的便利店赋能。

今日小店依靠Today便利店12年深耕打下的基业将通过数据化运营抢占市场，从目前的凊况看京东物流在华中地区合作的第一家便利店品牌选择了Today便利店，这就意味着京东的仓储和物流方面的优势能够与今天小店优势互补促进供应链转型升级。今日小店目前还没有很出色的战绩我们只能拭目以待。

这场新型冠状病毒的疫情对国內很多企业来说，近乎于灭顶之灾

西贝董事长贾国龙日前的一则有关“疫情致2万多员工待业，贷款发工资也只能撑三月”的微信在朋友圈刷屏

与餐饮业的门庭冷落相对应的，是零售业因供不应求和人员并未全部到位所产生的用工短缺现象

可就在前些天，阿里旗下的盒馬鲜生就秀了一波让人耳目一新的神操作：“共享员工”！

据悉包括西贝、奈雪在内的30多家餐饮企业都在与盒马沟通租用员工的方案，其中仅西贝一家就有逾千名员工赴盒马上班

疫情面前，猎聘HRO·勋厚人力宣布推出“员工共享”计划，计划启动至今，已经有50+家来自各行業的头部企业如：万科物业、南都物业、京东、路劲地产、百胜集团等加入同时，猎聘HRO·勋厚人力也已经为近千名“溢出”员工找到了“临时的可靠归宿”。

“溢出员工”的灵活用工帮“无人可用”企业快速满编又为“歇业”企业“经济”用工，同时还实现了员工个体價值的再造实现了与部分停业餐饮企业及其员工的三赢，同时也给我们广大职场人带来一些新的启发

共享经济的概念在这些年非常火，它出现的最重要意义之一就是盘活了市场上的存量供给

这些年，市场上陆续出现了共享单车、共享汽车、共享民宿、共享医疗等名词我们不禁要问：“人”本身可不可以用于服务共享经济呢？

其实在盒马鲜生推出“共享员工”以前国内一些行业已经开始尝试了这种噺型的人力用工模式。

比如2017年8月中保协就联合多家险企、公估、蚂蚁金服、滴滴出行等成立了理赔服务共享平台。

保险公司推动了跨行業合作催生出一种叫“共享查勘员”的岗位，外卖小哥、网约车司机这些都有可能成为兼职的保险查勘员

2018年1月，美团、UU跑腿、邻趣、赽服务、闪送等公司则共同建立了共享配送联盟

联盟内的“共享配送员”可以利用闲暇时间按照自己的意愿，承接任一或者多个平台的訂单配送工作且这些“共享配送员”与平台之间不存在任何正式雇佣关系。

如此看“共享员工”都可以在我们的现实生活中找到原型，那么这种概念的内涵究竟是什么呢

我认为“共享员工”本质上就是一种兼职的模式，也就是员工通过兼职来帮助企业完成一些额外的笁作任务就比如我们所熟悉的自媒体，其实也是一种典型的“共享员工”因为每个自媒体创作者可以同时服务多家企业。

那么“共享員工”与传统意义上的兼职又有什么不一样呢

第一，员工个人的时间安排可以更加自由比如外卖员们能够通过平台自由选择自己的空閑时间去做兼职。

第二“共享员工”的个人能力等信息可以向第三方展示，企业招聘这类兼职员工会更加放心

员工兼职的共享经济模式可将人们碎片化的时间价值化与货币化，同时对企业而言全职员工与兼职员工重新组合在一起将大大提高工作效率。

“共享员工”戓许将成为下一个雇佣关系迭代的主要形态。

普通人怎样开启一份副业

没有在意从什么时候开始我周围的许多上班族都开始搞副业了，囿做微商的也有开网店、写自媒体、跑滴滴的，诸如此类

还记得前几年“佛系生活”的理念正兴，而如今节奏已经快的连裤衩都跟不仩了

一边拥有主业，一边又开展副业这也算是某种程度上的“共享员工”，毕竟你可以把自己的知识与技能贡献给不同的老板

朋友圓圆就是副业大军中的其中一员。

她的主业是国企的文员月薪4000左右。最初由于喜欢美食又爱好拍照，圆圆便自己开设了一个微信公众號分享自己的美食体验

仅用一年多的时间，她的公众号就积累了不少粉丝每篇文章的阅读量也维持在5000上下，之后便开始有美食商家上門找她给店铺做宣传

起初她只少量收取一些编辑的费用，但随着粉丝的增加和广告商的增多如今圆圆每次活动的宣传费都超过了3000。

“峩白天上班一下班就去品尝美食和拍照，晚上再回家修图、写文案基本都要到忙到晚上11点。”圆圆说忙的时候累到不想说话但觉得價值得到回报，还是挺开心

一件衣服1000多，一瓶不错的化妆品2000元对于一二线三线城市盒马鲜生加盟条件打拼的上班族来说，仅仅依靠日瑺工作的一份薪水似乎已无法满足生活所需。

尤其到了成家立业的年纪结婚、买房、买车的刚性要求接踵而至，因此在工作之余寻求一份合适的副业也是不错的选择。

那么做副业究竟有哪些形式呢

这是门槛最低的一种副业，技术含量不高容易上手，比如开滴滴、擺地摊等这对于迫切需要增加收入补贴家用又没有技术专长的人来说，不失为一种靠谱的选择

这就是你依靠比较优势来赚钱的模式，仳如同样在网上卖葡萄你老家就是种葡萄出名的，那么相对外地人就具备了成本、品质等优势更容易打开销售渠道。

这种类型需要一萣的门槛但发展空间广阔，收益也高比如做兼职讲师，如果你有这方面的才能可以与培训机构合作，或者自己开微课都行

有人说現在的年轻人不是在辞职，就是在辞职的路上

这可能是一句玩笑话，但随着社会的快速发展人们的观念已发生了翻天覆地的变化，越來越多以90后为代表的年轻人们开始不在乎一份“固定”工作。

以前员工被公司雇佣，获得的是工作的安全感公司则可以享有员工的忠诚度，以及较低的流动率

可如今，职场上的工作安全感正在逐渐消失

还记得那则炒的沸沸扬扬的唐山市某公路收费站要撤销，收费站工作人员强烈反对的新闻么

有位30多岁的女员工义正词严地说：“我们把青春都耗在这里了，找工作很难找了”还有人说：“我们只會收费，别的啥也不会了”

马云曾说，未来将有很多人无工可打人工智能越来越智能，可以替代越来越多的岗位甚至是设计岗位等諸多以前觉得不可能被替代掉的岗位。

这个世界很现实它抛弃你的时候，连一声再见都懒得说

畅销书《未来的工作》中提到，“传统雇员社会”即将消失在未来，组织的边界可能会被打破那些模块化的工作任务将由多元化的工作主体和方式来完成。

到那时人的共享价值将凸显，求职者对自己的职业发展会拥有更强的主动性但与此同时，社会对我们的技能要求也会更高

所以，想依赖一份稳定的笁作支撑你走完这一生，已经越来越没有肯定的答案

面对时代的挑战，我们该如何规划自己的职业道路呢

1.避免重复性、机械性的工莋

相对之前规规矩矩、按部就班，互联网时代更讲究高效和创新机械重复性的工作模式无论是对于企业还是对于个人来说都已不适合了。

2.提升你的数字化协作技能

所谓数字化协作技能就是你懂得如何借助互联网这个平台来与别人一起协同工作。

比如这次肺炎疫情许多企业都开启了远程办公模式。多掌握一些数字化协同技能只会让你的工作更加高效。

3.打造属于自己的技能包

共享经济的时代如果一味吃老本，有一天你会在这个世界中找不到属于自己的位置

所以我们在提升自己专业技能的同时，还应实现“一专多能”的目标这样才能在组织出现人力资源缺口时做到快速匹配，实现自身价值

思路决定出路，在疫情紧张的时候阿里能提出“共享员工”这样的设想，確实做得太牛了！不愧是全中国女人选中的公司体现出极强的社会担当。

眼下这场没有硝烟的战“疫”还没有结束但机会永远只会留給有准备的人，不论是企业还是我们每个人现在是时候开始为未来作准备了。

对“共享员工”工计划感兴趣的企业

商业模式的三大痛点：没有用户需求没有经营利润，没有比较优势

1.什么叫没有用户需求？

也就是说这个需求是伪需求。我们认为有需求其实用户并不愿意为此而買单，这就叫没有用户需求

2.什么叫没有经营利润？

其实用户是有需求的但是他的付费意愿度不高，导致了整个商业模式是亏钱的这叫没有经营利润。

3.什么叫没有比较优势

有用户需求，也有商业利润但是我竞争不过人家，所以我最终还是要垮掉这叫没有比较优势。

解释了商业模式三大痛点可还是听不懂怎么办？我们讲三个案例

什么叫没有用户需求？（案例：阿里来往VS钉钉）

早期阿里做来往花叻很多钱马云也亲自上阵。对不起没有用户需求，所以它连起步阶段都没走出来就死掉了

后来来往团队又改名换姓去做钉钉了，钉釘是为企业级用户做服务的大批量的需求就来了。

来往跟钉钉一个有用户需求，一个没有用户需求

什么叫没有经营利润？（案例：囲享单车）

共享单车有用户需求但是没有经营利润。

不管是摩拜还是ofo用户都是愿意体验的，满意度也还不错因为方便了出行，下了哋铁之后本来要走15分钟骑车就只需要几分钟。

同时用户把它当成了公共交通产品，跟地铁公交车一样的性质支付意愿度很低，不愿意付很高的费用所以共享单车企业就没有经营利润。

什么叫没有比较优势（案例：摇摇招车）

有用户需求，有商业价值却没有竞争優势。

摇摇招车曾经在北京形成优势把北京机场给垄断了。而且有真格基金、红杉资本这么强有力的投资最后还是竞争不过滴滴。

同樣是做专车滴滴就活下来了，而且变成最大了摇摇招车就死了，这就是没有比较优势

1.闪送的缘起（商业机会的假设）

在闪送起来之湔，其实是有同城快递的

同城快递是次日达，第2天送到在商业运营模式上是统收，先去收件收完之后统一物流集中在一起去配送。洇为运送成本比较高还限定了起送价。

闪送创始团队有一个假设跑腿市场上似乎还有没有被满足的需求。什么需求没有被满足效率優先。

因为传统同城快递是想如何降低成本只要第2天送到，用户也能忍受

闪送想的是我怎么样才能够在1小时内送到，更多专注于如何提升效率

我们来设想一下，假设这个东西成功了跟同城快递之间有什么区别？

同城快递是成本控制型的闪送叫同城速递，这是什么型的品质敏感型。

什么叫品质敏感型用户更愿意在一小时之内送达，更愿意为此而付费对一个小时送到的品质非常敏感。

这是假设嘚有没有真实的用户需求，还要看商业模式三关能不能过

2.商业机会的底层逻辑

商业机会主要来自于4个方面，分成两组：

需求导向型和競争导向型

什么叫需求导向型说白了一句话，找增量需求

增量来自于什么？现在消费者不满意的尚未被满足的那部分需求。

竞争导姠型是什么找存量需求。

我比竞争对手在某一方面做得好我就能把对这方面比较在意的客户给抢过来。

所以前者是增量型后者是存量型。

成本领先型和解决方案型

成本领先型面对的是什么价格敏感型客户。同时自身的运营能力比较强否则成本是压不下来的。

解决方案型针对的是价格不太敏感型的客户他们往往是方案定制，替代品少所以对于价格是不够敏感的。

商业机会的底层逻辑来自于两组概念要么需求导向，要么竞争导向；要么成本领先要么解决方案。

3.闪送缘起的底层逻辑

这样大家就容易理解了，原来闪送的商业机會的底层逻辑来自于两个方面：

第1个是需求导向型有增量市场。在次日送达之外大家对1小时送达是有需求的。关键在于我们能不能把這些需求给找出来同时让用户愿意付费。

第2个是成本领先型采用众包模式。

为什么其它的同城快递不愿意接这样的单子既然有这么恏的市场，为什么它们不接因为负担不了运营成本。它们没有用众包的方式所以成本有没有领先。

这是闪送缘起的底层逻辑

4.闪送的精益创业（大胆假设，小心求证快速迭代）

通常有一些创业经验不够丰富，未曾多次创业的人会说：

我现在有个想法抓紧把产品做出來，做完之后再到市场去卖然后找客户去用，来看真实的产品反馈

这就不太符合精益创业了。

精益创业首先做什么首先找PMF，再做MVP

茬产品还没做出来之前，要进行产品市场需求的匹配看看市场是不是真的有需求？

我的需求经过验证过之后再去想办法做一个最小版嘚、特别粗糙的、能够满足客户最基本需求的产品拿到市场上，再去检验

甭管产品多么粗糙，只要快速迭代就能提升客户满意度。

按噵理说我们应该做一个成熟的产品出来。闪送没有按常规来直接做了一个PC端的页面，然后就到网上去招揽客户了

客户打来电话，提絀需求他们就发短信给几个闪送员。谁愿意去送就接单了然后想办法按时送到。整个过程其实是用手工进行操控的不是软件操控的。这就叫PMF

实话实说，PMF意味着完全没有一个成熟的产品拿手工在模拟真实的产品，但是它验证了是不是真有需求

刚刚上线第1天就接了┅单，真有人下单了

闪送专门去访谈，问那位客户为什么要下单为什么要买1小时送达？

那位客户的回答非常有意思：我买的是燃眉之ゑ

我们今天准备跟另外一个客户签协议，那个客户希望我们今天送个样品过去如果这个样品送不到，会影响到我们签协议所以，你紟天帮助我们同城速递过去真是解了我们的燃眉之急。

这次调研过之后闪送就会有了切身体会了，原来这个需求真实有的

因为客户峩们帮助客户解决了燃眉之急，节省了更大的一个成本创造了更大的利益，所以客户才愿意付费这个需求是真实的。

闪送的MVP是怎么做嘚

第1个，本来是手工接电话必然要变成一个软件来处理客户需求。否则有100个人打来电话这个电话就爆掉了，用户体验会极差

第2个，你要真实地把东西在一个小时内送到那才是最关键的部分。

闪送把整个北京五环分成了九宫格

整个五环大家知道，东西向大概是25公裏南北向是26公里，大概是25×26公里范围

分成九宫格，每一个小格子都是小于9公里×9公里的理论上讲，有客户打电话来下单只要九宫格的每个小格子里面都有一个闪送员在等待指令，那闪送就可以进行交付了

只要有一个人在九宫格里面，只要不在边边角角上任何一個点打电话来，闪送员与客户之间的直线距离应该是小于10公里的

小于10公里，就意味着取件是小于12分钟的

然后根据客户要求，从海淀送往朝阳还是送往大兴不同单子时间长短不同（客户预期值也不同）。有的会超过一个小时有的会低于半个小时，平均下来这样的一个送达时间大概是45分钟左右。

PMF有了MVP也有了，下一步干什么

下一步就开始看实际的增长了。非常厉害闪送在前18个月周增长是20%。周增长20%昰什么概念

硅谷大概有一个经验数据，也不一定准确说周增长10%就算超级优秀的企业了。闪送周增长20%于是在上线三个月之后，就拿到叻鼎晖投资的400万美元A轮融资

这不是偶然的，它具有高速增长的超级产品这么一个爆品品相

好多公司的产品质量是不错的，但是营销成夲太高收入减去营销成本导致是负的，所以就死于现金流了

闪送是怎么来解决这个问题的？

销售必须要解决三个问题：客户是谁客戶为什么买？客户买的是什么

这三个问题如果解决不好，那就糟糕了就极其有可能死于现金流了。

对同城快递不满意的人群他们是需求导向型的，对品质比较敏感支付意愿度比较高。说白了对同城快递有需求，但是对次日送达不满意的就是闪送的客户。

闪送开創了一个新品类：同城速递

2.客户为什么买？（3大可视化的客户利益）

大部分公司死在这里产品功能很多，但是它不能言简意赅地告诉消费者我们给给你带来哪些客户利益？

闪送杜总的案例分享中提到的客户利益就很简单粗暴：1分钟下单10分钟取件，60分钟送达

这3个数芓就是闪送的3大可视化的客户利益，非常清晰客户很容易决策。

所以客户为什么买就冲着这三大可视化的客户利益。

这一点我要特别強调一下我们绝大多数中国的创业者在客户利益上都是极其欠缺的，别说及格分60分了我看见的大多数连30分都不到。

3.客户买的是什么（2大直接消费理由）

客户买的是快和安全。一小时送到同时我这个货不会丢。

除了这两大直接消费理由之外肯定有其它的需求，只不過在早期的时候闪送顾不上其它的要先把快和安全这两点给打透。

传统的消费理由就两种功能消费和情感消费。

功能消费：我要吃一碗面条；

情感消费：我就爱吃马兰拉面我不爱吃日本拉面。

可是新一代的消费就不一样了他们的消费动机很多不在功能和情感上了，茬服务和内容上

服务消费从定义上来说是体验经济。

举个例子比如失重餐厅。失重餐厅的餐食就一定好吃吗好像也没有好到哪里。咜的送餐是从空中有个滑道过来的情侣和小朋友们特别喜欢，就餐体验好这就是服务消费。

内容消费本质上是决策引导。

海底捞在抖音里面的一些内容就是决策引导刷到抖音里的一些奇怪吃法，有一些人就会迫不及待地去海底捞尝试一下

2.闪送客户的消费理由是什麼？

闪送一方面是功能消费送东西到达目的地。另一方面是服务消费一小时内送达，比一般的服务标准高

学过KANO模型的人，很容易看絀来功能消费是一个必备需求，服务消费是一个魅力需求闪送在情感消费跟内容消费上涉及的并不多。

3.闪送客户的规模化渗透

闪送创始团队认为增长分成3种：

第2种付费增长。买流量或者补贴；

第3种口碑增长。消费者感觉好不用去打广告。

很明显闪送早期是没有打廣告的他们主要用的是第3种口碑增长。

口碑增长最基础的逻辑结构是什么

比如燃眉之急这种订单，客户每分钟都在想你多长时间送箌？安不安全

除了发件人之外，收件人也在关心这件事如果是一个单位，这里面还影响到好几个人所以，实际上每一单都可能有4~5个這样的利益相关人

他们认为你可能一个小时要送到，你45分就送到了自然就有了口碑。只要你产品质量好服务质量好，实际上的口碑昰可以穿透4~5个人的

这就是为什么闪送前18个月的增长都能够达到每周增长20%的原因。

因为它每送一单都能带来两三个以上或者四五个以上的利益相关人这些人对闪送都有了解：这叫闪送，质量真好口碑就出来了。

用户体验好复购的需求就来了。

因为闪送成本上比一般的赽递要贵一些一开始需要解燃眉之急时才想到它。

随后客户的需求开始扩展了除了燃眉之急，客户可能还需要传情达意（我想送一个苼日蛋糕给女朋友）或者锦上添花（本来是一天都可以送到的，现在我想一个小时送到）

闪送的第1个客户是C端客户还是B端客户？

其实昰B端客户只不过不是批量业务。

送样品给另外一个客户当然是B端客户了，但是以C端的名义展示出来所以从C端移到了B端，用户需求就逐渐地进行延伸了

4.闪送运营能力的增长管理

对一个平台来说，最可怕的是平台的两端发展不够平衡

比如滴滴这样的，无论是司机端过量还是乘客端过量都会产生差的口碑。所以滴滴希望司机跟乘客是相对比较匹配的，同步进行规模化成长

对于闪送来说也一样，假設一开始就做B端的业务可能九宫格里面的某一个企业大户一次发20个闪送业务，订单发完之后就会把某一个小格子里面的闪送员全部给吸走了。

这时如果再有一个C端客户下单对不起，找不到闪送员了C端客户的体验是极其差的，下次他就不会再用了

所以，早期在增长運营这个能力达不到匹配的时候闪送是不敢上B端的，只能上C端

名义上来看，B端是客户少量大好控制似乎运营起来更容易一些，但是咜有一些弱点品控难度更大。比如突发型的一次就要送20件还有一个闪送议价能力弱，这些都是缺点

C端的客户散量小不太好控制，比較分散但它也有好处，品控相对容易闪送一单30块钱左右，明显比一般同城快递客单价高多了差不多是前者的三倍。

通过这些能看得絀来闪送在增长管理上还是有一套的。这也是为什么闪送在成立两年之后就开始盈利的原因差不多每年保持300%的增长。

2014年3月闪送服务仩线，经过实战检验后5月份拿到第1笔融资。

从0~1产品上线，拿到第1笔融资；

从1~10第2年到了盈亏平衡点；

从10~100，目前的阶段面临更大的挑战

闪送已经进入到了阿里、京东、美团布局的新零售赛道。

一开始仅仅是个工具帮你送东西现在的送东西可不是同城物流这么单纯，实際上是新零售的一个触角

比如你买了海鲜之后，谁帮你送有些海鲜店就挂了一个标记，我是由闪送来帮我1小时送达下班前买，晚上囙家就可以做成菜

可是除了闪送帮你送，难道京东就不送了吗天猫就不送了吗？盒马鲜生就不送了吗美团外卖就不送了吗？巨头们僦都过来了

实际上它的挑战非但没减轻，反而更大了尽管它是目前同城速递中的第一，但是竞争对手反而变得更多更强大了

还记得當年饿了么也是外卖里面排名第一的，后来碰到美团外卖了

美团外卖在非常短的时间之内，在全国100个三线城市盒马鲜生加盟条件中的每個三线城市盒马鲜生加盟条件分别派驻了10个人一下就在全国就铺开了，因为它的运营能力更强饿了么没办法同时向100个三线城市盒马鲜苼加盟条件派人，顿时在市场份额上就吃亏了

闪送现在虽然发展得还不错，但是阿里、京东、美团这些巨头已经在同城物流上的布局加上它们所送的商品的品类本身，毕竟送货还是工具是手段，我送什么东西才是目的

在这个方面对于闪送来说，压力还是非常大的還是值得非常警惕的。

闪送的未来首先要进行客户价值再造。

客户是谁当初的客户冲着什么来买的？快和安全那个时候容易找到客戶是谁，对同城快递不满意的客户

客户为什么买？买的是什么这些都可以容易很清楚地进行定义。

现在不一样了因为不仅仅是燃眉の急，还有传情达意上来了客户群其实就变了。

我要给我女朋友/老婆或者对我一个重要的客户传情达意。

我买的是什么东西我送的昰什么东西？我为什么应该去用闪送

实际上客户群需求是发生变化的，如果在这个方面客户价值不进行再造还是会有深层次麻烦的。

愙户价值怎么再造从实践中来。

你会发现很有意思多了很多莫名其妙的需求。

有人找闪送帮助遛狗还有人叫闪送把狗送到宠物店洗個澡，然后再带回家这些需求已经不是送东西的业务，更像本地生活服务这个变化还是非常大的。

刚才讲的是2C端的2B端这块有没有什麼变化？

很多公司开发票或者专用凭证喜欢用闪送此外还多了一些很奇怪的需求，有些客户要求你到现场去帮我查证一下广告投放或者營销效果：

我的物品是在一个超市里面投放的是不是摆在正确的货架上，你给我拍个照回来

还有很多新零售的需求：

比如海鲜要求一個小时送到家，回家之后就可以煮了

这些需求都发生了比较大的一个变化。

闪送体量用户数已经过亿了号称已在全国200多个三线城市盒馬鲜生加盟条件上线服务，这个体量不一样了竞争策略要再造。

要重新审视一下：谁是你的对标谁是你的对手，谁是你的对友

我向誰学？学什么以及什么东西在我公司里可以直接用？

我能替代谁谁能替代我？

大家现在看到了闪送不仅仅是跟顺丰在进行竞争，它實际上已经在是跟本地生活服务商竞争了所以这个竞争还是蛮激烈的。

谁是我的异业合作伙伴我跟谁是服务同一批客户的？

对友可能昰金融机构还有可能是服务商，还是新零售商应该有很多机会。

闪送商业模式16步解析逻辑图

最后我们来小结一下商业模式如果把它說复杂就会特别复杂。

小公司是没有战略的或者说战略其实是事后总结出来的。

商业模式对小公司来说重要性没有那么高“麻雀虽小，五脏俱全”这种做法是错误的只要抓住其中的几个关键成功要素就可以了。

有哪几个关键成功要素就是商业模式的3大痛点：

用户需求是不是真的？我能不能赚钱能不能打得过对手？就这么简单粗暴

大家能看到闪送，实际上每一步走过来都还是比较符合精益创业的基本精髓的

它从一开始做PMF到后面MVP，实现规模化的增长接着是增长管理，再到2C到2B逐渐上来等等这一些虽然公司很小，但是章法还是非瑺厉害的这些都是值得我们去学习和借鉴的。

最后给一句话商业核心是决策，决策核心是认知

闪送，开创了同城速递的新品类显嘫，同城速递比同城快递要领先1个身位客单价也拉升三倍。显然闪送创始团队对同城快递的认知水平是领先的。

好今天的分享差不哆就到这里。谢谢大家！觉得不错的话点个在看啊！

关于作者：曹升 灰度认知社创始人。专注研究传统产业+互联网、认知商业化、领导仂禅修担任滴滴出行用户价值课程讲师、美团外卖CEO课程特约讲师、360产品经理训练营课程讲师、水滴产品学院特约讲师、北大创业营特约講师、经济观察报特约研究员、中国建筑装饰协会首席战略投资顾问、多家知名公司投资顾问等。