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Inc.All Rights Reserved. () 句子百科全书喝一杯啤酒后，心跳加速，头痛， 怎么回事
喝一杯啤酒后，心跳加速，头痛， 怎么回事
喝一杯啤酒后，心跳加速，头痛，每次都是一样，以前有胃出血状况，怎么回事
医院出诊医生
擅长：帕金森、脑萎缩等各类神经科疾病
擅长：三叉神经痛、头痛等神经科疾病
擅长：面瘫、脑瘫、帕金森等神经科疾病
共1条医生回复
因不能面诊，医生的建议及药品推荐仅供参考
职称：医师
专长：心脑血管
&&已帮助用户：234803
病情分析： 你好,室上性心动过速常见于无器质性心脏病者，亦可见于风心病、二尖瓣狭窄、冠心病、高心病、甲状腺功能亢进、心肌病及预激综合征者。伴有房室传导阻滞的阵发性室上性心动过速多见于洋地黄过量、肺心病缺氧、低钾时。一般是需要做射频消融术来治疗。
问和一杯啤酒为什么会头疼
专长：不孕不育，阴道炎，子宫肌瘤等，痛经
&&已帮助用户：278265
病情分析： 你好：喝酒后血管扩张造成头痛，注意休息，也可以吃藿香正气液
问喝一杯啤酒难受，喝两杯啤酒就头疼，呕吐...
职称：医生会员
专长：高血压。糖尿病、心血管疾病
&&已帮助用户：330539
你好!喝酒后加重血压升高引起的头痛.脑血管扩张等原因,注意禁止喝酒的
问一喝酒就头疼，一杯啤酒也会。特别是吹了风后！有哪大师可以...
职称：医师
专长：内科,尤其擅长上呼吸道感染
&&已帮助用户：47652
问题分析：应该检查头部的CT，血常规的内容，可以用尼美舒利、布洛芬、扑热息痛等药物对 症治疗，意见建议：如果严重且反复发作应到医院就诊，查明病因后治 疗原发病才可达到治愈目的。
问喝一杯啤酒难受，喝两杯啤酒就头疼，呕吐，浑身忽冷忽...
职称：医生会员
专长：心血管，泌尿
&&已帮助用户：47462
病情分析： 您好，您的情况不排除与您喝酒过量有关，是酒精中毒所致。意见建议：建议你 每次少喝， 或者喝奶、饮料之类的，平时注意控制饮食，测测血压、血糖，保持一个良好的状态
问喝一杯酒就会晕倒怎么回事啊？
职称：医师
专长：内科
&&已帮助用户：65410
你好，根据你的提示要考虑是酒精的作用导致的，建议你需要注意限制量。
问我也是和你一样啊
酒就不能沾
哪怕是一杯啤酒
职称：医师
专长：胃肠道疾病、脑血管疾病
&&已帮助用户：1608
病情分析： 酒精扩张血管，加速血流，人的颅内压是通过脑脊液和血液来调节的，其中以血液调节为主，当大量的血液灌注到脑部，使颅内压生高，会使人产生恶心，呕吐、头痛的感觉。
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评价成功！金志国 ：痛饮一杯沧海
日14:10　　来源：
　　DT：青啤一直很重视整合，整合什么时候结束？
　　金志国：整合的目的是什么？是为了国际化打基础，而不是为了完善扩张之后的收尾、整理。国际化目标在我这代企业家是完成不了的，但是我必须确定这个方向，并且为此打好基础，这是我们这代企业家的使命。当我发现了能超越我的人，我会把接力棒交给他，如果没找到，即使到了退休年龄，我也还要干。
　　DT：你说整合和扩张是公司的两条腿，那么你上任后发起的扩张有没有什么教训？
　　金志国：日，青岛啤酒华南投资有限公司以9600万元受让南宁万泰30%的股份，并获得全面经营权，这是我们扩张的重要一步。30%的股权让我们取得了万泰8亿资产的经营权，这标志着我们将用少量的资金、股本和软资本运作更多的公司，盘活更多的资本。但是我也得到过沉痛的教训，没有一鼓作气拿下漓泉，导致青啤在广西一直很被动，这也是我终身的一个遗憾。
　　DT：你在今年两会时说全球经济的冬天已经来临，未来十年将是中国啤酒行业快速整合、加速洗牌的阶段，现在华润在销量上已经超过了青啤，这对青啤威胁很大吗？未来哪几家企业会胜出？
　　金志国：由于成本上升，靠打价格战将无法使企业持续存活。三年后，现有的400多家啤酒企业中，产能在10吨以下的小企业都没法过冬，60%将被淘汰。五年后再一次分化，那时中型企业将损失惨重，最后只会剩下3到4家大企业瓜分市场，形成类似美国、日本的理性竞争局面。
　　企业间的竞争是没有终点的马拉松。我们尊重所有的竞争对手，也向包括竞争对手在内的所有企业学习，我们会按照青啤既定的战略目标，做啤酒行业的领导者是青啤不变的战略目标之一。
　　“国际化最好的方法是找标杆，我们选择了AB公司。有路径可走时为什么还要摸着石头过河呢？”
　　DT：你说希望青啤给人的印象是一个5岁的企业，而不是百年企业，你让青啤改变最多的地方在哪儿？
　　金志国：青啤成立105年了，但青啤从2003年以来发生了脱胎换骨的变化，所以我说它才5岁，非常年轻。
　　青啤诞生时是被动国际化，技术、文化、管理都是德国的舶来品。在成长阶段，青啤是典型的啤酒酿造商，所有的精力都只放在酿造这个环节上。改革开放后，青啤努力地沿着供应链向外扩张，从生产商转化为市场型的企业，从一只“宠物狗”变为能在市场上叼肉的狼狗，这是脱胎换骨的过程，要忍受极大痛苦。第二次转型，是从经营高品质的产品向经营高品位的品牌转化。第三次是确定走国际化道路。这三个转变就是我当总裁时干的三件事。
　　DT：国际化的路径有很多，你认为最好的途径是哪条？
　　金志国：很多企业对国际化还停留在概念不清的阶段，试问，我们在国际市场处于什么位置？给全球消费者留下什么印象？现在所谓的这种国际化有意义吗？是为了国际化而国际化吗？
　　我认为，国际化是要提高竞争水平的。很多企业只是把产品卖到国外，而在资本市场的国际化上还处于小儿科。青啤发现国际化有一个很好的方法，就是找标杆，我们选择了AB公司，借鉴他们国际化的经验和教训。有路径可走时为什么还要摸着石头过河呢？
　　DT：与国际巨头AB公司联姻是当时能走的唯一路径吗？你认为啤酒业回报率只有8%到10%，不足资本运作回报率的二分之一，这是青啤与美国AB公司合作的起因吗？
　　金志国：当时是顺势而为，在外资时代到来之前，先壮大自己。通过与AB公司的合作，以及双方开展的“最佳实践交流”活动，青岛啤酒获益匪浅，在内在核心竞争能力上有了不小的提升。
　　DT：你曾说“最美味的鱼是同时在淡水和咸水里生存的鱼”，文化冲突能转化为真正的资源吗？
　　金志国：这句话是青啤和美国AB公司战略联盟之后，我到AB公司做“影子”总裁后的感悟。类似的石鱼、黄花鱼这些最好的鱼都因为在淡水和咸水之间来回畅游。社会的变迁、企业的成长都是从文化冲突中吸取力量。在淡水和咸水之间，即不同的文化之间所催发的新文化是最有推动力的，所以说文化是资源，当文化转化成力量的时候，才能创造价值。
　　DT：最近有报道说，全球第一大啤酒制造商英博准备以463.5亿美元收购AB公司，如今青啤被AB公司控制了27%的股份，如果收购成行，对青啤是利大还是弊大？是否会引发整个中国啤酒产业的又一次洗牌？
　　金志国：这个我们还在关注。
　　DT：青啤在国际化的过程中，核心竞争力是什么？
　　金志国：是供应链的竞争力。现在的竞争不是企业之间的竞争，也不是产品之间的竞争，更不是品牌之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链，甚至多条供应链的组合竞争，你要联合上下游企业，共同打造竞争力。
　　中国虽然已经进入世界制造产业链，但要在掌握制造技术和标准后，才是真正进入了世界竞争链中，如果只是外贸加工式，随时会被淘汰。
　　在供应链的价值曲线中，有一个微笑曲线，研发和品牌渠道是微笑的两端，利润最大，而制造环节利益趋于零。例如家电制造业，因为没有核心技术，没有控制渠道，使它的价值趋于零。所以我们必须往研发和品牌两头扩展。
　　同时制造环节也可以有控制权，例如波音，控制了飞机的技术和标准，所以就控制了供应链。耐克则是用品牌和网络控制供应链，让所有制造商变成加工服务。全球竞争力没有单一的模式，任何一个环节都能做到控制整合供应链。
　　DT：青啤希望从哪个环节进入国际化产业链条中？
　　金志国：从制造进入，然后向研发和品牌两端扩展，这可能是中国大部分企业采用的模式。
　　DT：2007年青啤开始新一轮扩张，这对青啤国际化的作用表现在哪儿？
　　金志国：公司的发展就是扩张，但不能一味扩张，过去十年中，前五年青啤积累了扩张的经验和教训，后五年积累了整合的经验和教训，新一轮的扩展将是整合与扩张并举。
　　DT：2005年青啤获得赞助北京的资格，你说要从营销变为奥运，奥运会已经开始了，怎么转变呢？
　　金志国：现在青啤的国际化进程到了一个什么阶段呢？我们在全球已经有一定影响力，但市场占有率不够，因此在把有影响力的品牌转化为有竞争力品牌的过程中，奥运给我带来了很大的帮助。1988年汉城奥运会为三星带来巨大机遇。
　　有些赞助商以为赞助了就完成了营销，这是表面营销，获得赞助资格仅仅是奥运营销了你，更重要的是你营销奥运，把对奥运营销的投入变成一种营销奥运的产出，营销奥运不是一天、一年就完成了，更不仅仅表现在比赛的几十天中。
　　“张瑞敏创造了海尔，青啤造就了金志国。”
　　DT：你曾被人叫做“助理专业户”，做过“处长助理”“厂长助理”，要一个助理去挽救行将就木的汉斯，你当时有信心吗？要干不成怎么办？
　　金志国：现在回想，当时公司把我放到西安，只是把一个有争议的人物拿去做实验，死马当活马医，让我去折腾。1995年青啤收购了濒临绝境的汉斯，负债几亿元，资产负债率90%多，上任第一天发现每天生产量只有1000瓶啤酒，而青啤已经投入了8000万元进行技术改造。我认为，第一，汉斯不是被竞争对手打败的，而是自己打败了自己，吃大锅饭，管理落后，产品不到一个月就沉淀；第二，汉斯缺的是市场型、创新型人才，当时汉斯的销售经理刘晓波具有这种能力，所以我一定要把他请出来。他为什么不肯出来呢？因为自己呕心沥血为汉斯做出这么多牺牲和代价，而汉斯被收购后他个人一无所有。我当时就是一遍一遍给他打电话，哀求他，与他沟通我的愿景，跟他成为朋友后，我给他设计了一个让他与汉斯一同成长的机制。
　　在西安的5年中，除了锻炼做市场的能力，我还做了青啤的第一例债务重组，这也是汉斯真正运作成功的原因，汉斯当时欠债1.5亿，每天给银行的利息就要5万元，一年就是1800万，这如同一只毒瘤每天吸食血液和养分，负债率以每年13%的速度上升，这是靠生产无法解决的先天性疾病。我当时通过运作，与相关部门达成一个方案，银行不要利息了，公司每年按五年还款计划偿还本金。2001年我离开西安时，公司还清所有贷款，年利润近亿元。
　　DT：你说没有完美的个人，只有完美的团队，怎么让优秀的个人在团队中扬长避短？
　　金志国：在不同的阶段，对团队的要求不一样。当公司整合的时候，团队必须有整合能力，要有内敛式的心态。当公司扩张时，要有能干大手笔的人才、扩张型的人才，开放性的管理风格。青啤需要四类人，第一是革新的领军人物。第二是开创型人才，必须给他足够的空间创新，包容创新时的失误和损失。第三是稳健型人才，这类人应该特别擅长资源配置，如人力资源管理、财务管理，必须把风险放在第一位，按制度办事。第四是知识型人才，负责IT、后勤保障、文化建设。团队中的个人一定是优秀的个人，而且必须在团队中体现优秀，而不是在优秀中体现团队。
　　DT：前任董事长李桂荣从1996年进入青啤，引入一系列市场机制，你怎么评价他对青啤的作用？
　　金志国：他对青啤市场化的改造给我很大震撼，他把青啤这个国有控股企业发挥出新的活力，这非常难。他对我有知遇之恩，淘汰了论资排辈的选拔，把一个无名的中层干部放到主帅的位置上，这看起来容易，做起来相当难。不光我应该感激他，青啤也要感激他。
　　DT：青岛除了青岛啤酒之外，还有知名品牌海尔，你觉得你跟张瑞敏有什么异同？
　　金志国：我觉得他是我的师长，他的贡献远远大于我，因为他是海尔起点的率领者，而我是青啤的一个接力选手，所以说张瑞敏创造了海尔，青岛啤酒造就了金志国。
　　金志国小档案
　　高级经济师
　国际工EMBA毕业
　　青岛大学理学博士
　　1975年进入青岛啤酒厂工作，历任职员、动力处处长；1994年任啤酒一厂厂长助理；1996年10月出任青啤西安有限责任公司总经理；2000年8月任青啤公司总经理助理；2001年8月任青啤公司总裁；2008年1月，荣膺“2007CCTV中国十大经济年度人物”；2008年6月，出任青岛啤酒第六届董事会董事长。2
【作者：倪燕 来源：】
(责任编辑：江涛)
05/06 13:31
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