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　　日本经营之神稻盛和夫是将动物哲学用到极致的企业家，他曾带领京瓷企业集团走出四次经济危机。阿米巴这一形体不定的变形虫，名字从此被用于命名稻盛和夫创造的经营模式。
　　具象的动物，总是为企业家们所偏爱，他们使用动物形象作为公司、品牌的标识，让动物们作为自己经营理念、战略决策的代言，为的是让愿景、规划能够有效地被执行和落地。
　　动物哲学，让你读懂企业和企业家们。
　　提到华为，许多人便想到狼性文化，甚至误认为是狼性文化促进了华为在世界企业之林崛起，但是殊不知，华为狼性文化背后，还有另外两种动物精神隐现――乌龟精神和眼镜蛇特质。
　　其中，乌龟精神已经散见于华为总裁任正非的公开与非公开讲话中，也真正被贯彻到华为的战略与执行中。眼镜蛇特质，则是任正非近年来深入思考并逐渐开始在华为推行的，在此前的中国媒体见面中，这位被誉为“最神秘的中国商人企业”向包括《第一财经日报》在内的多家媒体表示，时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。
　　因此，在狼性文化以及乌龟精神外，任正非又对外阐述了华为管理组织上要像眼镜蛇――头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷。
　　生存：狼性文化
　　华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
　　2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。
　　《华为基本法》的起草者之一吴春波教授曾经撰文表示，在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。
　　“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
　　一个例子是，一家国际知名的日本电子企业领袖震惊于华为的接待能力，他称之为“世界一流”。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
　　此外，如何使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神，华为有自己的一套批判精神。
　　2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首，深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非于当年十月撰写了2001年十大管理要点，并指出华为或将面临最困难的一年。那时的任正非已经认识到内部管理在华为前进中的巨大影响，并将这一影响转化为危机意识传递到了基层。第二年华为便在深圳蛇口风华影院召开千人干部大会，任正非逐条讲解管理要点，此后有了名声大噪的《华为的冬天》一文。在此前的采访中，任正非曾经对包括《第一财经日报》在内的少数媒体表示，外界都说华为公司是危机管理，其实这只是假设，不是危机意识。“诚惶诚恐不可能成功。”
　　任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。
　　“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了，这就是假设――假设未来的方向。”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
　　追赶：乌龟精神
　　自我批判是拯救公司最重要的行为，但随着国际市场的开拓和全球竞争的展开，华为的决策管理者却更多开始谈论“乌龟精神”。
　　任正非认为，华为这只“大乌龟”二十五年来一直在艰苦地爬行，而一抬头看到的是“龙飞船”――特斯拉。任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神，自比华为为宝马，认为“宝马应学习特斯拉”。
　　“不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家花费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。我们珍惜这些失败积累起来的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。”任正非说。
　　任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。
　　不过，对于体量大的华为而言，与小公司创新的区别在于，能够用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。
　　他承认，人是后发式追赶中最宝贵因素，“不保守、勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是最宝贵的基础，”如是，华为就有可能追上“特斯拉”。
　　事实上，在ICT领域，技术和商业范式的巨变令人始料不及。从过去的北电网络，到不久前的诺基亚，巨人衰败甚至倒下的案例并不鲜见。
　　以华为和爱立信的竞争而言，从战略方向的比较和财务数据的佐证可以看出，退出终端业务，出售光接入业务，专注移动宽带、网络服务和运营支持解决方案三大领域的核心，爱立信近年一直在集聚内敛，放弃部分低利润率市场的份额，将资源集中于高附加值领域。在主干业务上，爱立信依然是全球最大的通信设备制造商。
　　反观华为，则在更多地扩张。从传统通信设备领域出发，加大了对企业网络搭建与服务，以及智能手机制造方面的投入。虽然处在相同行业，但因起点、阶段、资源以及内外环境不同，华为和爱立信的战略难说高下。
　　更重要的是，进入顶级竞争阶段，效率成为关键，而华为在此方面仍有差距。任正非对《第一财经日报》记者坦言，“与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美元的消耗，几乎相同的收入规模意味着华为的单位人均产出更低。”
　　ICT是个“大行业”，华为清楚地认识到在这样的行业竞争中，资源的可贵和对手的强大。这也是任正非所说的“能力有限”的原因所在。
　　近日，华为消费者BG公布2014年上半年终端发货数据：手机、移动宽带业务及家庭终端共计发货6421万台，其中智能手机发货量3427万台，同比增长62%。华为此前也公布了2014年上半年度经营业绩。数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
　　面对一片大好形势，华为CEO任正非仍然强调的是“聚焦”，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”任正非在年报致辞中这样比喻。
　　变阵：眼镜蛇特质
　　除了狼性文化，乌龟精神，华为也在今年开始了管理组织的“蛇形”变阵。
　　6月16日，任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的会议上，这是华为管理体系建设的最高荣誉奖的颁奖现场。而不为外人所知的是，在会上任正非邀请过往在华为做出过突出贡献的华为人为目前的管理“诊脉”，以期让华为的组织架构变得更加灵活。
　　“时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。”任正非会后对《第一财经日报》记者表示，华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。
　　据华为高管透露，华为的目标是通过3到5年的努力，管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
　　据了解，华为公司系统侧设备的增长速度正在放缓。2013年，固网和电软核呈现负增长趋势，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但可以看到，虽然设备增长放缓，但华为整个服务的增长却达到了24%。在华为看来，价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。此外，交付项目数量众多且大项目仍在增长。
　　“面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。”华为高管在内部讲话中提出。
　　“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”华为方面进一步解释说。具体而言，以项目为中心就是指组织级的，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
　　“其实就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。”华为一名高管对《第一财经日报》说。
(责任编辑：余瀚洋)
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&一年销量达15亿部，智能手机是一个巨大市场，&汇丰（HSBC）科技分析师史蒂文&佩拉约说，&这是一个消化了一切的超级周期。
在这一周期中，尤其是在2016年，中国品牌越发雄壮，借着中国市场4G换机潮和三四线城市市场勃兴，中国手机品牌与三星、之间差距逐渐缩小。同时开始出现分化，全球前十、OPPO、vivo还在保持高速增长，而包括苹果、三星、联想、中兴、酷派、TCL都有不同程度萎缩，有些品牌甚至开始远离消费者视野。
2017年，这一分化将继续拉大。
由于盈利能力的差距、对稀缺供应链掌控能力的差距以及对线下渠道调配能力的差距，手机行业头部阵营和二线梯队的&马太效应&将越来越明显。
领跑者华为：发货量大增 率有待提升
12月16日，华为在深圳发布了概念手机Magic，这款概念机采用了多个当下未应用的创新技术，比如首次使用4颗摄像头、8个曲边，红外识别，另外有十个以上称得上&智能&的软件服务。华为的旗舰手机mate9享受了&苹果待遇&&&定制的保时捷版本在开售后至少半个月时间内保持一倍的溢价。
蒸蒸日上的华为希望能够在手机市场替代苹果扮演行业引领者的角色，无论是技术创新方面表现的&学霸&能力还是市场营销策略的升级，华为在苹果、三星下滑的时候，在4000元以上市场站稳了脚跟。
华为终端CEO余承东曾在接受记者采访时表示，今年1.4亿部销售目标将如期完成，华为最大的成果是在高端手机出货量上取得突破。截至11月14日，与莱卡合作的P9系列出货量900万部，预期产品生命周期内销量将达到1200万部，Mate8全球销售了700万部。考虑到两款产品售价都在3500元以上，2016年华为高端产品出货量比较乐观。&华为希望在更高端的产品上和苹果竞争。&余承东表示。
高端手机占比提升，华为营收能力也得到提升。市场研究公司Strategy Analytics报告显示，截至2016年三季度，全球智能手机市场的总利润达到了90亿美元，三星智能手机利润为1000万美元，占比为0.1%，在全球排名第九。苹果手机在三季度营业利润高达85亿美元，占据了全球智能机行业营业利润91%的份额。华为成为最赚钱的安卓手机厂商，华为共赚取了2亿美元的营业利润，占据了全球智能手机市场2.4%的营业利润。绝对利润数据排名第2，vivo、OPPO紧随其后。
华为对此数据并没有发表意见，如果这一信息属实，那么相比苹果来说，华为的利润率也是极为寒酸的。按照2016年初制定的华为终端全年300亿美元的目标计算，平均到第三季度营收75亿美元，那么三季度华为的利润率仅2.7%左右。
据供应链传递的消息，2017年华为出货量目标是1.7亿部，按照这一计划，华为明年同比2016年要保持21%以上增速。记者翻阅苹果2016年前三季度财报，截至9月24日，苹果公司共销售1.37亿部iPhone，三个季度出货量同比去年均出现不同程度的下滑。Faceset调查的分析师们预计，苹果公司今年四季度将销售7800万台iPhone，如果这一目标实现，苹果全年出货量约2.15亿部。
如果未来两年iPhone 销售量不能逆转下滑的局面，华为能够保持住20%以上的增速，那么余承东所说的两年出货量超越苹果的目标并非不可能实现。事实上，华为也面临增速乏力的问题，IDC数据显示，在没有新品发布的三季度，华为出货量同比增长仅有8.4%，在站稳高端后如何寻找到新的增长点，仍然是华为面临的问题。
推进线下渠道以及在年轻用户群体中寻找增长点是华为当下的主要策略。华为中国区销售总裁朱平接受记者采访时表示，在2016年，华为线下渠道实现了稳步的良好增长，千县计划在2017年上半年将完成。华为目前地级市的体验店将近500个，920家县级体验店分布在中国的800多个县，预计到2017年底覆盖到中国将近2000多个县。华为跟合作伙伴合作的专区、专柜，今年的数量已经达到了12500个。尽管取得了进步，但相比在线下耕耘20年的步步高系20万以上的零售专柜数量，仍然相去甚远。
在增量市场上，华为nova系列已经明确定位在OPPO、vivo擅长的线下和年轻人市场，虽然第一代产品并无多少起色，华为通过对《梦想新声音》等娱乐节目和娱乐营销做了有效尝试。另外还有逐渐进入到线下市场的荣耀，荣耀总裁赵明接受记者采访时点评手机行业称：&2016年智能手机的增长主要来自三四线城市和城镇。但是互联网下沉到乡村的速度在加快，互联网品牌下沉将打破信息不对称。&
挡不住的OV：翻倍再翻倍
OPPO、vivo是2016年手机行业最大赢家。记者从两家企业内部获悉，两家企业2016年出货量分别是9000万部和8000万部，同比2015年均实现翻倍，这在全行业增长不到1%的背景下是相当惊人的。
在今年三季度，OPPO 和 vivo两家公司首度成为中国市场的手机品牌出货冠亚军，出货量同比2015年增长106%和101%，市场占有率分别为17.5%和16.7%。华为、小米、苹果分列第3到第5名。
就在上个月，vivo副总裁胡柏山接受记者采访时表示，2016年出货量增长超出预期，主要原因是中国市场4G手机换机潮带动了销售。&4G从2014年10月份开始大规模投入，整个换机周期有18月左右，2016年是4G换机的高峰期，这也成为今年许多产品备货不足、供应链紧缺的重要原因。&
IDC报告同样将4G智能手机的增长作为2016年智能手机主要拉动力，但IDC预计全球全年智能手机增长仅有0.6%，几乎停滞。2017年vivo的增速能持续吗？
胡柏山表示：&vivo2017年规划目标是实现50%到60%的增长，行业份额达到20%。目前vivo在国内很多省份份额超过30%，有些省份不到20%，通过明年的调整整体做到20%份额是可以实现的。因为手机市场有销售惯性，2016年初vivo市场份额约12%，到年底约17%，那么在2017年初的起点已经提高了，除非发生重大突变，2017年能够继续保持增长状态。&
按照亿部手机整体市场规模，意味着vivo的2017年销售目标是1.1亿部。但是这一数据可能仍然是保守的，研究机构IHS分析师王阳对记者表示，在2016年终，OPPO给上游主要供应链下达的出货量目标为1.6亿部，vivo为1.5亿部，两家的目标相比今年基数仍然是接近翻倍。
OPPO、vivo面临的现实问题是线下渠道面临诸多对手竞争，在一线城市的增量市场将与华为正面交锋。在体量上升到全球前五之后，如何把品牌提升到第一梯队，提高产品溢价能力是OPPO、vivo的诉求，在一线城市提高市场份额是重要落脚点。目前的局面仍然是乐观的，数据显示，三季度OPPO在北京智能手机市场份额占比约12.8%，排名第三。前面两位是苹果和华为。
在北京，OPPO的线下渠道模式仍然在发挥作用，&基本上所有手机销售渠道都有OPPO，现在北京大概有2000多名导购。&OPPO北京市场负责人佘永刚对记者表示，&我们需要找到一个机会进一步做些事情，但是前提一定是厚积薄发，把基础工作做好了，总会找到恰当时机取得突破。&
&OPPO、vivo海外增长是2017年的看点，尤其在印度和东南亚市场。小米进入印度仍然是互联网模式，见效快但线上份额有天花板。OPPO和vivo在海外复制中国市场的线下渠道模式，进入收获期之后增长是可以想象的。&手机中国联盟秘书长王艳辉分析指出。
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